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1、霍克公司预算控制系统的特点及给我们的思考 霍克公司是美美国一家生产产经营多种卫卫生用品的大大型企业。它它按照产品事事业部的形式式构建分部，分分部下设生产产和市场两个个部门，实行行产销分开；按照的组织织结构进行运运行；采取分分权管理模式式，通过预算算指导各分部部的工作。一、做法简简介霍克公司的的预算管理程程序如下表：总的来说，霍霍克公司的预预算控制系统统具有以下两两个特点：1、紧贴企企业经营方式式进行预算控控制系统的设设计和运行。霍霍克公司所处处的是进入壁壁垒低的竞争争性市场，其其生产要根据据市场情况来来进行，因此此生产预算要要在销售预算算的基础上制制定。这有利利于分清企业业各部门在预预算执行中
2、的的责任，合理理考评其业绩绩。2、服从于于企业的整体体目标来制定定预算。在预预算制定过程程中，每个环环节的工作都都体现了公司司的一定目标标。这主要表表现在以下两两个方面：在在微观层次上上，各基层部部门切实参与与企业预算的的制定工作，将将本部门的实实际情况最为为切实地反映映于预算之中中，并将之作作为自己下一一年度工作的的目标，此时时的预算具有有较强的可操操作性，并且且基层部门执执行起来积极极性高；在宏宏观层次上，企企业总部有关关人员在工厂厂生产预算制制定过程中到到各工厂进行行访谈，了解解基层的预算算制订情况，当当预算与公司司要求有偏差差时及时指出出并与相关人人员协商，同同时弄清工厂厂的财务状况况
3、和员工的工工作方式，这这不仅有助于于搜集用于复复查基层预算算草案的数据据，还可以确确保各工厂的的预算与公司司的整体目标标相一致。当然，霍克克公司的预算算控制系统存存在着制订周周期过长，仅仅仅局限于销销售、生产预预算等不足之之处。笔者认认为，前者可可以通过设立立专职预算委委员会，集中中各部门负责责人协商定夺夺的方式加以以改进；至于于后者，有条条件的企业可可以在销售、生生产预算的基基础上进一步步编制现金预预算，在企业业价值流转的的全过程构建建企业全面预预算的控制系系统。二、分析与与思考笔者认为，霍霍克公司的预预算控制系统统可为主要产产品处于成熟熟期的企业所所广泛采用。这这是因为，只只有在产品售售价
4、、市场份份额相对稳定定的环境下，企企业才能有效效地以销售预预测为起点安安排生产计划划，并且以生生产成本的控控制作为主要要的利润增长长点，这与邯邯钢经验的管管理思想有类类似之处。对对于产品处于于成熟前期的的企业，由于于各年产品销销售波动较大大，难以准确确进行销售预预测。因此，企企业可以在霍霍克公司预算算管理模式的的基础上，对对生产部门编编制弹性预算算，在不同产产量下确定成成本目标；而而对销售部门门，其销售预预算可设置为为一个范围，以以降低市场不不稳定给预算算编制带来的的不确定性。此此外，笔者认认为，霍克公公司的做法不不仅适用于工工业企业，还还适用于商品品流通企业。只只是前者以生生产成本控制制为核
5、心，后后者则以仓储储、运输、销销售等流通费费用控制为核核心，两者在在预算程序上上具有一致性性。以上预算程程序的内部报报告流程可用用下图简要说说明：霍克公司的的预算控制系系统给我们带带来了如下的的思考：1、预算控控制系统是保保证产销分离离经营得以顺顺利进行的有有效手段。产产销分离的经经营模式有助助于企业树立立面向市场的的经营观念，但但同时又可能能给企业带来来产销、供销销不一致等多多方面的问题题。预算作为为市场经济条条件下企业的的计划管理方方式，由企业业内部各方协协商确定并依依照执行，能能有效地解决决产供销之间间的矛盾。针针对销售的异异常变动，预预算控制系统统提供了各负负其责、利益益分享的处理理办
6、法，有效效地促进了生生产部门调整整计划、高效效运行。同时时，随着企业业规模的扩大大、企业内部部例行事务的的增多，大量量的费用控制制和审批将成成为困扰企业业领导者的主主要问题。而而预算管理既既可以合理地地控制费用的的发生，又可可以把企业的的高层管理者者从繁重的日日常费用审批批中解脱出来来，集中精力力做好经营决决策和例外管管理。可见，是是否采用预算算管理及其实实施效果如何何是评价一个个企业管理水水平的重要标标志。2、预算是是将企业战略略计划落实到到操作层面的的有效途径。企企业的战略计计划可以帮助助企业内部各各方面明确经经营重点，集集中有限的人人力、物力、财财力服务于企企业的发展目目标，但企业业的发
7、展战略略往往是抽象象的，需要以以可操作的方方式加以落实实。而预算正正起到了这种种“承上启下”的作用，从从内容上讲，不不仅包括销售售和生产方面面，还包括资资本预算和人人力资源预算算；从时间上上讲，不仅包包括下期预算算，还勾勒出出未来计划期期间的预算框框架。战略计计划是由企业业高级管理层层确定的，而而预算是由基基层部门广泛泛参与制定的的。因此，相相对于战略计计划来说，预预算所包含的的信息更为广广泛、作用的的空间更广阔阔，它把管理理的计划与控控制功能有机机地结合起来来，是将企业业战略计划落落到实处的必必经之路。 现代柔性预算管管理- 大型公司为为规范管理流流程、稳健运运作，通常采采用预算式管管理，即
8、在年年末各部门做做出明年的相相关预算。预预算的依据主主要由往年历历史数据、下下年规划增加加需求、本年年执行情况、下下年自然增长长率等因素构构成，包括财财务预算、人人力资源需求求预算、销量量预算、市场场销售费用预预算、行政费费用预算、生生产费用预算算等。尤其销量预预算是很多相相关预算的基基础，也是公公司做预算的的重点。合适适的销量预算算可以稳健市市场发展，对对未来先知先先觉。反之，就就会造成市场场机会丢失或或者盲目扩张张，对公司发发展带来不利利影响。但是，是不不是有了很好好的预算就可可以按部就班班、高枕无忧忧了呢？当然然不是，市场场在不断变化化，好的预算算能屏蔽正常常的市场波动动。但突发事事件是
9、影响预预算执行效果果的罪魁祸首首。如何在预预算中和预算算执行中进行行风险规避，如如何在预算管管理中不丢失失市场机会？这就是题目目中的柔性管管理思想。柔柔性管理应该该是建立在预预算管理基础础上的更高层层次的管理方方法，管理的的科学性与艺艺术性的统一一。科学性借借以提高管理理效率，艺术术性借以提高高准确性、管管理适应能力力。下面案例例能说明柔性性预算管理的的迫切性。TG饮料是是英国TG集团与可可口可乐合作作生产可口可可乐系列饮料料的事业部，在在全国有多家家合资装瓶厂厂。装瓶厂的的市场费用由由可口可乐与与TG饮料分别别承担，这种种费用的支出出严格按照预预算管理，任任何超支、变变动或计划外外支出，原则
10、则上都要有可可口可乐中国国总部和TGG饮料总部的的老板们共同同协商决定。为为了节约开支支，可口可乐乐中国总部几几乎没有批准准预算外费用用。为了深入入开发农村市市场，需要投投入地方广告告费用，眼看看销售旺季一一天天过去，额额外媒体费用用却杳无音讯讯，而竞争对对手的攻势却却越来越强，二二级市场进展展并不很顺利利。机会终于于来了，一家家装瓶厂所在在城市地方新新闻节目在黄黄金时间播出出一条消息：KSF绿茶被被投诉有严重重沉淀，当KKSF地区经经理在就此事事接受电视台台记者采访时时语出惊人，喝喝了死不了人人消息播出出后消费者反反响很大。KKSF绿茶是是可口可乐系系列茶饮料“天与地茶”的主要竞争争对手，一
11、上上市便攻势凌凌厉，占据了了该地区的茶茶市场，“天与地茶”几乎放弃了了这个市场。如如果“天与地茶”能抓住这个个机会，投入入费用行动起起来，占据消消费者的临时时的消费心理理空虚，凭借借可口可乐良良好的形象，也也许能从KSSF手中夺回回失去的市场场。但是，装装瓶厂却无预预算外的市场场费用可用，更更不用说调剂剂其他项目的的费用。机会会迅速失去，可可能难再有这这样好的时机机。KSF依然垄垄断着当地茶茶饮料市场。如何能先知知先觉、如何何能做到未雨雨绸缪？我们们需要在预算算中加入弹性性，在做预算算时充分考虑虑到预算年度度的需求和突突发需求。当当然，如果能能决策足够迅迅速、费用充充裕，不需要要下大功夫在在预
12、算弹性上上。但一般企企业的费用都都是有限或有有很大成本的的，决策效率率也难以跟上上市场的变化化。所以弹性性预算是有意意义的。在企业里如如何建立和实实施弹性预算算管理？这才才是问题的核核心。首先看看一下年度预预算的组成。在在一般企业中中，次年的预预算取决于会会计年度预算算与企业的战战略规划。在在会计年度末末期要计算出出次年的年度度预算，反映映到会计费用用、利润等资资金指标上。这这些数据分别别来自：1、销量完完成部门（销销售部）的销销量与销售费费用预算数据据； 2、市场开开发与维护部部门（市场部部）的市场费费用、产品占占有率和市场场增长率指标标； 3、产品供供应及保障部部门（厂房部部包括生产部部、
13、供应部、工工程维护部、物物流部）的产产量预算、运运力预算、生生产与维护费费用预算； 4、行政部部的行政费用用预算； 5、财务部部的财务费用用、资本需求求等预算数据据； 6、人力资资源部提供的的人事费用与与人力资源需需求预算。这些预算在在不同行业的的企业里，有有不同的方法法。有了上面面的常规预算算数据，根据据企业的战略略目标、行业业的市场引力力、行业的政政策取向、行行业内部的竞竞争环境、管管理人员的综综合分析判断断等因数，加加以加权修正正，以便更确确切地保障市市场目标的实实现。在预算执行行中的滚动预预算是不错的的柔性预算方方法。在预算算执行的过程程中需要对下下一周期的目目标作滚动预预算。最重要要
14、的就是生产产需求预算（供供应需求预算算）、销量预预算；实际上上这两个预算算是一个问题题的两方面。供供应需求预算算根据前期销销量、当期预预算、上年同同期销量、自自然因素（天天气变化）、政政策因素（宏宏观调控）等等因素做出预预测，调整生生产、各仓库库存、物流运运力等指标。在在很多大型企企业，就有近近似公式可以以计算。这些些公式可以通通过多元回归归求出，利用用线性规划方方法进行近似似优化计算。当当然，只有公公式是不行的的，还要针对对变化的环境境进行主观调调整，这里充充分体现了预预算管理的艺艺术性-柔性预算算的思想。举个例子，在在前面所提到到的装瓶厂做做供求预算时时有一个近似似公式： PQp(本本期产
15、量) = F SQf (前期销量量)、SQf1(上年度同期期销量)、 SQf22(前年同期期销量)、SQf3(前第三年同同期销量)、FQp(本期期预算)、S(季节修正正因子)当然，这样样的结果并不不十分准确。环环境在不断变变化，竞争者者的市场活动动会使实际销销量下降；本本公司的市场场活动又会对对实际销量有有所促进；天天气连续阴雨雨；当地西瓜瓜等水果丰收收一系列因因素都影响预预算的可行性性。要合理安安排生产、避避免断货、减减少库存，就就必须利用经经验数据对预预算结果进行行修正。柔性预算管管理，似乎是是回到了拍脑脑袋决策的方方式。其实不不然，事物的的发展规律是是波浪式前进进、螺旋式上上升的。管理理
16、方法也不例例外。从经验验式决策到预预算式决策，再再到柔性预算算决策是一个个螺旋式上升升的过程。（摘自：商界界作者：田田群喜，西安安交通大学MMBA。编辑辑：易南英） 企业全面预算管管理是现代企企业管理中的的重要组成部部分，是企业业实现短期经经营目标，实实施战略目标标管理的重要要手段。全面面预算以对市市场需求的充充分研究和科科学预测为前前提，以销售售预算为起点点，进而延伸伸到诸如生产产、成本和资资金收支等经经济活动的各各个方面，最最终形成预计计财务报表。全全面预算因企企业的性质和和规模不同而而有所差异。编编制这些预算算，就意味着着为企业生产产经营活动的的方方面面确确定了具体的的目标，具体体地勾画
17、出了了企业未来生生产经营活动动的蓝图。 全面预算管理包包括预算编制制、预算执行行和控制、预预算考核等主主要环节。 一、预算编制全面预算按年编编制，分季月月落实。全面面预算的内容容包括经营预预算（销售预预算、生产预预算、直接材材料预算、直直接人工预算算、制造费用用预算、期末末产成品存货货预算、销售售及管理费用用预算）、财财务预算（现现金预算、预预计损益表、预预计资产负债债表、资本预预算）。如图图一所示。 预算编制步步骤遵循自上而下、自自下而上、自自上而下、分级编制、逐逐级汇总的原则：制制定规划方针针，各部门相相互沟通并目目标分解，目目标细化生成成预算草案，调调整确认后形形成预算书。如如图二所示。
18、二、预算执行、控控制和分析以月度预算保季季度预算，以以季度预算保保年度预算。企企业预算控制制系统包括预预算执行控制制、预算调整整控制和预算算反馈控制。 1、预算执行控控制。预算执执行过程的控控制包括权限限划分、资金金监控和预算算仲裁。2、预算调整。在在预算执行过过程中，由于于主客观条件件的发展变化化，要保证预预算的科学性性、严肃性和和可操作性，对对预算适当的的调整是必要要的。必须建建立严格规范范的调整审批批制度和程序序。3、预算反馈控控制。包括反反馈控制制度度和预算反馈馈报告两部分分。为保证预预算目标的顺顺利实现，在在预算执行过过程中各级预预算单位应定定期召开预算算例会，对照照预算指标及及时总
19、结预算算执行情况、计计算差异、分分析原因、提提出改进措施施。 全面预算管理预算管理是是企业日常经经营运作的重重要工具，是是企业管理支支持流程之一一，与其它管管理支持流程程相互作用，共共同支持企业业的业务流程程（营销管理理、计划管理理、采购与生生产管理、库库存管理）。通通过实施全面面预算管理，可可以明确并量量化公司的经经营目标、规规范企业的管管理控制、落落实各责任中中心的责任、明明确各级责权权、明确考核核依据，为企企业的成功提提供了保证。 企业典型型问题及分析析 将预算与与计划相混淆淆，只有年度度综合计划，没没有根据计划划量化到月份份或季度的预预算，不足以以作为管理与与考核的依据据； 没有预算作
20、作为依据，支支出审批时不不能区分正常常的和例外的的支出，高层层管理人员不不得不应付大大量日常审批批事务，审批批程序复杂、周周期长，无法法适应复杂多多变的经营环环境要求。财财务部门在对对支出审批上上不能起到有有效的监督作作用； 预算/计划划的编制缺乏乏依据，成本本预算没有按按照成本动因因进行分解，单单纯依靠历史史数据和主观观判断； 缺乏相应的预算算考核制度，造造成企业预算算的编制与执执行相脱离，重重编制、轻执执行。预算不不能成为企业业的“硬约束”，使预算失失去其应有的的权威性和严严肃性； 在分析预算算执行情况时时，仅将预算算值与执行情情况进行简单单的比例计算算，而没有对对预算差异进进行深入的、定
21、定量的分析，难难以确定预算算差异产生的的原因，无法法把预算执行行情况与企业业经营状况有有机的联系在在一起； 企业不能根据自自身的基础条条件选择适合合的预算方法法，盲目实施施复杂的预算算解决方案，造造成员工工作作量加大、工工作混乱，而而效果甚微； 以上问题题在企业中普普遍存在。当当企业发展到到一定阶段，管管理层次、权权力分配、成成本费用的控控制、部门及及员工绩效考考评等一系列列问题不断出出现，妨碍了了企业进一步步的发展。此此时，企业就就需要对原有有的管理体制制进行调整，突突破企业发展展的瓶颈，使使企业在一个个更高的管理理水平上发展展。解决方案1.明确全全面预算管理理的组织机构构 预算管理的的组织
22、机构是是全面预算管管理的基础和和保证。组织织机构的设置置包括各预算算机构的设置置、各机构的的职能、责任任单位的划分分、企业相关关部门的职责责。2. 设置全面面预算管理的的程序和流程程 在对企业的的管理、业务务、财务情况况充分了解的的基础上，设设计全面预算算管理解决方方案的各个流流程。预算管管理的主要流流程包括：（1）明确确责任中心的的权责； （2）界定定预算目标； （3）编制制预算、汇总总、复核与审审批； （4）预算算执行与管理理； （5）业绩绩报告及差异异分析； （6）预算算指标考核。3. 实施施全面预算管管理 依据预算管管理的原则、方方法、流程和和程序编制企企业的预算，实实施预算管理理并依
23、据预算算对责任单位位和个人进行行考核。 项目效果果 通过实施施全面预算管管理，落实了了企业各级管管理人员的责责任和目标，简简化了各项支支出的审批程程序，增加了了决策的效率率，使企业具具有更强的适适应市场的能能力; 完善企业的的内部管理系系统。企业的的内部管理系系统不仅强调调流程的管理理，更加注重重量化各项指指标，特别是是对财务状况况影响重大的的指标，在执执行预算的过过程中就能够够达到这项要要求; 成本、费用用与相应的成成本动因相匹匹配，使成本本与费用的支支出更加合理理，财务部门门监督与信息息稽核更加有有依据，同时时也减少了财财务部门与业业务部门之间间的矛盾; 预算为企业业绩效考核提提供了依据，
24、有有利于建立公公平合理的绩绩效考核和薪薪酬体系。新兴铸管预算管管理的逻辑做企业要盈盈利，这是一一个很容易明明白的道理，但但是要将这个个简易的道理理转化成可以以期望的结果果却不是一件件容易的事，否否则，我国企企业各领风骚骚一两年的现现象就不该如如此经常地发发生了。很多多企业的负责责人做年度计计划时，常流流于一些定性性的讨论，没没有进行定量量的预算管理理，这样企业业在经营中经经常会遇到面面临很好的市市场机遇，却却因无相应的的流动资金，白白白失去盈利利机会，也可可能会因现金金保有量过大大降低了盈利利水平。这说说明预算管理理对企业来说说确属必要，但但进行预算管管理的企业经经常发现预算算的指标主观观性太
25、强，实实际执行与预预算相差较远远，预算管理理难以达到期期望的效果。作作为少见的例例外，中国新新兴铸管股份份有限公司（以以下简称新兴兴铸管）预算算的指标基本本得到了实现现，而且通过过预算管理实实现了业绩改改进。企业的的盈利能力不不再是随机的的，而是可以以规划可期实实现的。这就就是我们要考考察新兴铸管管预算管理的的原因。中国新兴铸铸管股份有限限公司是我国国最大的离心心球墨铸管生生产基地，主主要产品离心心球墨铸铁管管生产规模、质质量水平及市市场占有率在在全国同行业业中居首位，从从1994年开开始在企业内内部推选预算算管理，收到到了可喜的效效果，连续六六年实现利润润居全国钢铁铁行业前茅。公公司自199
26、97年上市以以来，一直保保持着良好的的业绩水平，已已连续4年平均每股股收益在0.54元左右右，20000年每股收益益更是达到00.64元。并并给投资者以以稳定的现金金回报，是名名副其实的绩绩优蓝筹股。在在业绩增长率率、净资产收收益率及其在在财务状况、核核心业务、管管理层素质等等方面获得的的较好评价，进进入20000年中国最具具发展潜力上上市公司500强企业行列列，成为钢铁铁行业中入选选的唯一一家家企业，并并以其良好的的回报率成为为整个上市公公司的一个亮亮点。新兴铸管的的预算管理之之所以卓有成成效，是因为为成功解决了了以下几个问问题：一、 明确确预算管理的的目的和原则则企业预算管管理的目的是是提
27、高企业经经济效益。要要达此目标，预预算管理就必必须以销售为为龙头，为此此须做到：（1）树立市场观念，充分认识以销定产在企业预算管理中的重要性，认识到由以产定销转变为以销定产是企业预算管理区别于传统计划管理的关键所在。（2）以销定产必须落到实处。编制预算的第一步是由销售部门分析市场趋势，根据企业已有的资源制定销售预算，然后根据销售预算为生产部门制定主要产品产量预算，真正使生产与销售相衔接、相统一。（3）制定销售预算时必须从全局出发，特别在销售价格的制定上要体现长远利益与眼前利益平衡的原则，有必要拓宽销售渠道、占领市场的，在保本点范围以内应当降低价格，增强产品竞争力。（4）重视销售环节的资金周转问
28、题，在预算管理中有效控制货款回收率。二、解决推推行预算管理理的前提条件件（1）扎实实的基础管理理工作。新兴兴铸管严格执执行设备管理理的点检定修修制、生产过过程的工序质质量控制、现现场定置的安安全管理，从从各个方面为为降低成本、加加速资金周转转、保证各项项预算指标和和企业整体利利润的实现创创造条件，解解决了预算编编制容易落实实难的问题。此此外加强财务务管理的基础础工作，包括括建立健全内内部信息与外外部信息相结结合、会计信信息与生产销销售信息相结结合、原始信信息和加工信信息相结合的的财务信息系系统，以及与与企业预算管管理相配套的的财务分析系系统、财务预预警系统，为为预算的编制制以及预算执执行中的分
29、析析、修订，乃乃至决算的考考核提供及时时准确的财务务会计信息，对对于充分发挥挥企业预算管管理作用也至至关重要。 （2）配套套的流程管理理体系。企业业预算管理应应该是一个制制度化、规范范化的系统，它它必须有一套套相应的流程程管理保证预预算的编制是是科学的、符符合市场的变变化与企业的的实际情况，并并且使企业上上下按照统一一的程序编制制和执行各自自的预算。新新兴铸管结合合公司实际情情况，制定和和颁布了公司司的预算管管理规则，各各单位也制定定了各自的预预算管理办法法，具体指指导各自的预预算编制与执执行，从而形形成一套多层层次的预算管管理制度体系系。三、有效实实施预算管理理过程（1）目标标的制定。新新兴
30、铸管针对对冶金行业生生产不中断和和产品品种不不易转换的特特点，提?qquot;赶赶三、超一、争争上台阶的具体要求求，在确定目目标利润和各各个部门预算算中的主要经经济技术指标标时，以本企企业的实际水水平、历史最最高水平和同同行业先进水水平为基数，进进行综合测算算，使每一项项指标都要求求进入同行业业的前三名，争争取达到第一一名，在此框框架下再进行行指标之间的的微调。（2）目标标的分解。预预算管理的载载体企业预算算，其主体是是一整套以表表格形式体现现的预算指标标，这些预算算指标反映了了特定预算主主体（包括企企业整体、企企业各个部门门、各单位乃乃至各个员工工）在预算期期内的主要奋奋斗目标。如如果说目标
31、的的制定是推行行企业预算管管理的开始，那那么预算指标标的合理分解解，使不同预预算主体之间间的奋斗目标标保持一致和和平衡，则是是企业预算管管理的具体深深化和细化。新新兴铸管按照照单位之间和和员工之间两两条线，将预预算指标从上上到下逐级分分解，把所有有预算指标落落实到具体的的单位和个人人，使各个单单位、各个员员工最终对于于办什么事、花花什么钱、办办到什么程度度、花多少钱钱，达到什么么效果，谁负负责，谁考核核，考核谁做到心中有有数。（3）预算算执行的重点点。推行预算算管理时，始始终指把成本本费用控制作作为重点：首首先抓生产一一线的物料消消耗，将成本本费用指标层层层分解到各各车间班组，在在预算指标分分
32、解时，贯彻彻指标与措施施同步的原则则，责权利相相统一的原则则。（4）资金金的预算管理理。资金是企企业的血液，新新兴铸管量入为出编制资金预预算，实行日日计划、周调调度的统一管管理，增加现现金回笼，减减少资金占用用。（5）预算算落实控制。建建立了保证预预算落实的三三项制度，即即正常的追踪踪制度，正常常的评价制度度，严格的考考核制度。采采取了保证预预算落实的多多项措施：第一、实行行内部专用支支票制。为更更好地控制资资金，突出责责任，在企业业内部设置内内部专用支票票，包括约期期支票、机物物料支票、修修理费支票、部部室费用支票票和大宗原材材料支票等，由由各项预算费费用的负责人人在开支时开开出，在公司司内
33、部银行进进行结算，从从而增强了预预算费用负责责人的责任感感，偈顾谴拥愕稳胧胧郑跎僮式鹫加加茫栽愕闹闹葱星榭鲎龅龅叫闹杏惺? 第二、年年薪制和工分制改革。本着着责任、风险险、收益相一一致的原则，在在二级单位经经营者中试行行了年薪制，半年考核核兑现一次，年年终进行总兑兑现。同时，在在两个分厂进进行工分制工资改革试试点，把当班班考核、当日日考核与推行行企业预算管管理更紧密地地结合起来。第三、开展展军钢杯管理理大奖赛，11995年开开始结合推行行预算管理，从从同行业中选选出若干项先先进技术经济济指标，作为为竞赛的主攻攻方向，鼓励励各单位都赶三争一。每个季度度考核一次，半半年单独评比比兑现一次，极极大地调动了了各个单位争争先创优的积积极性，有力力地促进了预预算指标的实实现。 第四、运用用先进分析方方法和技术手手段。运用线线性规划的方方法进行最优优化决策，运运用线性规划划的方法可以以在满足约束束条件的前提提下，选择最最有利的实施施方案，实现现经济资源的的最优化配置置。运用计算算机管理手段段保证预算管管理的可行性性和科学性。企企业预算收集集和处理的信信息量大、内内容广泛，而而且要求及时时而准确，显显然旧的手工工信息处理和和机械信息处处理手段已经经难以适应这这样的客观要要求。只有引引进计算机管管理手段，才才能从技术上上减轻管理人人员的工作负负担，保证预预算管理的可可行性和科学学性。