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1、人力资源成成本控制制研究（三三）_人力资源管理理论文-毕业论论文作者：未知知下载前请注注意：1：本文档档是版权权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果不不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘淘宝交易易，七折折时间：20010-06-10 20:10:49第四章 用用人成本本控制一、人人才职业业生涯规划企业发展的的长青树如果某某个职位的任任务是爬树，最好好直接招招一个松松鼠，而而不要招招一只火火鸡，然后后重新训训练它爬爬树。这就是反反复强调调的用人人真谛：适才才适岗。所谓职职业生涯涯规划，应该该包含两两个方面面的内容容：1确保个个人在组组织中能能得到提提升，如如果
2、员工的工工作表现现和潜力力符合组组织的需需要，就就能够有机会会一步步步地得到到提升22要确保保组织中有有合格的的经理人才才，使组组织能正正常地运运作。职业生生涯的规规划是一一项程序性性极强的工作作，涉及及多方面面的因素素。所以以，需要要进行战略性的的规划，而而绝对不能能仅仅为为了图谋眼前前利益。每每个部门门经理在在做职位规划时要给自己找找好两个个接班人人，按自自进行培养养，一旦旦自己得得到提升升，或有有其他变变故，就就可以在在这二者中中挑一个个作为接班人人，从而而使得部部门能不间断的保保持正常常的运作作。这就是所所谓的梯队规规划。案例：在北京京现代城和和中国第第一商城城的销售经理争夺战战中，中
3、中国第一一商城把把现代城的的六名销销售经理，连带带副总裁一夜夜之间都挖走走了。而而次日早早晨，正正是现代城的的 sooho商商住楼开开盘的日子子，但是是六名经经理一夜夜之间全跑光光了。这这是怎么么办？公司司有可能能正常运运作，也也有可能能完全在在一夜之之间就垮掉。后后来，ssohoo的旺销场场面证明了他他们的人才才梯队计计划是正正确而有有效的。这取决于什么呢？取决于跑掉的六名经理后面已有备份。二、适适当的授授权一个公公司最大大的不幸幸就在于于：有才才不知，知知而不任任，任而而不用。所所以，用用人的最最高境界界是：授授权给优优秀的人人才，让让他充分分施展出出自己的的才华，为自己所所做的事事负责任
4、。使使以牺牲成本本为代价得得到的人人力资本真正正运做起起来。在授权权过程中中，并不不是求经经理随意意将权利进行下放放，而是是应该遵循循以下原原则：a授权权要完整整；b授权要有层次；c职责和权利要相相符；dd给予适当当的协助；e让被授权者直接接参与管管理；ff避免逆逆授权；g授权后不能能失去控控制。在授权权工作中中，容易易出现以下误区：1、挑挑选困难的工作作授权给给下级2、授权后使其其有责无权3、授权后控制制力度把把握不当当4、授权速度太太快5、喜欢用自己己的观点去引引导被授权人6、事必必躬亲，别人已完完成的任任务还要重重新进行一遍遍才罢休7、当着着下级或下属属的面对对授权人进行批评8、任务完成
5、后后，被授授权人得不不到赞赏赏。要避免免授权后出现失误，就需需要对授权进行预防性管管理，可可以把授授权的程度度按从低低到高的的顺序进行排列列，可以以分为六种情情况：1、告告诉领导导情况，由由领导亲亲自来决决策2、向领导导提几个个建议，供其其选择3、告诉领领导自己己希望如如何做，同同意后再再执行4、告诉领领导准备如何去去做，在在反对前，可可以继续续5、可以以去做，但但事后要要让领导导知道实施的过程6、可以以放心去去做，不不需要与与领导联联系注意意：在授授权时最关关键的一点点就是，一一定要根根据被授授权的对象选择相适适应的授权程度。第五章章 如何降降低离职职成本就就管理效效率来看看，企业业内适度度
6、的人员员流动可以促促进员工间的竞争，提提高整个个组织的运运转效率，对对增强企业活力有有较大好处。但过于频繁的、不不必要的的人员流动却给企业的正常常运转带带来消极极影响，导致企业经济上的损失，即包括商业机密、客户关系方面的损失，也有通过人力资源投资而形成的人力资源方面的损失。以下通过对一假设情景中企业部门主管的价值构成简单会计计算来看看人员离职究竟会给企业的人力资源带来多大的损失。假设某公司为获得一名合适的部门主管发生以下的成本：取得成本=15万元，培训费5万元，该部门主管的初始价值为100万元，预计其任期为5年，年薪=10万元，则在培训完成后，该部门主管开始为企业服务时的基年价值为100+15
7、+5=120万元。而取得成本和开发成本，作为人力资源的投资，则在进行会计核算时是需按资产的使用期限进行摊销，此处采用直线摊销法，则任期内每年摊销4万元，年薪作为使用成本计入有关费用。则该部门主管以后各年价值=基年价值+年薪累计取得成本和培训成本摊销，即：第一年年价值：=1220 +10-4=1126万万元；第二年年价值：=1220+220-44=1336万元元；第三年年价值：=1220+330-44=1446万元元；第四年年价值：=1220+440-44=1556万元元；第五年年价值：=1220+550-44=1666万元元。若该部部门主管在在任职一年后后离职，那么么它将直直接给公司的的人力资
8、资源造成成1266万元的的损失；并并且还将造成成空职成本，即即由于人人员离职，任务没有完完成而造造成的间间接损失。若若主管是是主动辞职，组织可以以要求他他做出必必要赔偿偿，但这种赔偿并不不足以弥弥补组织织人力资源方面面的损失，更更毋论其行为对对在职员工的的不良影影响；若若该主管是是被解雇雇，相应应的企业还还要支付付离职金，这样样，损失将进一步扩大。故故从企业业的效益益方面考考虑，要尽尽量避免免企业内的不不必要的的人员流动。那么么，该如何降降低企业业内的离离职流动率呢？我们从以下下方面分分析：一、激激励机制制留人才才所谓激激励，是是指利用用各种必必要得手手段最大大限度地地激发员员工的工工作动机，
9、以以实现组组织目标的一种种心理过过程。而而员工激励励是人力力资源管理理工作中中最重要要的一个个组成部分分，只有有对员工实行了充充分的激激励措施施，才能能留住所所需的人人才。所所以，是是否实施激励励行为是决定定企业能否留留住员工的一一个关键键。实施激激励机制制有以下下可供参参考的理理论依据：1.马马斯洛的的“需求层次理论”主要讨论论了人的的五种不不同层次的需需求，包包括生理理需求，安安全需求求，归属需求求，尊重重需求和和自我实实现需求求。对中国企企业而言，想想留住优优秀的人人才就要要做到：优先满足员工层次需求求的两端端生理理需求和和自我实实现的需需求，并并同时对对其余三三个层次需求求进行适当当的
10、考虑虑和安排排。2.成成就需要要理论，麦戈戈莱伦的“成就需需要理论论”主要讨论论了人的的三种不不同的需需要类型，成成就需要要，权利需要要和友情情需要。并并且其中中总会有一一种需要要占主导导地位。3.期期望理论论，弗隆隆的“期望理理论”是指员工通过自己的的努力工工作，使使个人需需要的回回报与组织期望望的要求求趋向一致致时，能够产产生激励励效应，且目目标激励作作用M的大小小取决于于两个因因素：期期望E和效价价V，二者者之间的关系系为：M=EEV 44.公平平理论，亚当斯的的“社会公公平理论论”其主要要思想是是员工不仅会关心心自己得得到的实实际报酬酬量，而而且还会关心心相对报报酬量。利用以以上的理理
11、论依据可可以综合使用用新，旧旧金字塔塔激励机机制，示示意图如下：图1 旧金字字塔式激激励机制制示意图图在旧金金字塔式式激励机机制中（参参见图1），以以工资、奖金激励励的方式式为基础，其次次是企业业思想政政治工作作激励、干干部任用用制激励励和劳动动竞赛活活动激励。可可见，其重重点是放放在了物物质的基础上。随随着经济济的飞速发展，公公司制度度和结构的不不断调整，这种激励励机制已已远远无法法适应新的经济济环境的的需要。因因此，诞诞生了新新的金字字塔式激激励机制制。图2 新金字字塔式激激励机制制示意图图在新金金字塔式式激励机机制中（参参见图2），虽然工资和奖金仍然然是重要要的激励励机制因因素之一一，但
12、是是产权也加加入其中中，成为为另一个个重要组组成部分分。其次次分别为为：危机机激励、考考核激励励、企业业文化激激励。可可见，与旧旧金字塔塔式激励励机制相相比，新新的模型型中更多多的关注注于激发发员工的的主动性、参参与性，使使他们由过去的“工具”变成了现在的 “工人人”，实现了由由“被动的工作作”向“主动的工作作”的转变。 !二、情情感机制制留人才才所谓情情感机制制留人，意意在用企企业文化留留人，关关键在于要要求企业业为员工工带来一个个家一样样的感觉，使员工忠诚于企业，并自自愿主动动的把自自身的发发展和企企业的发展结合起来来。使员员工拥有共同同的价值值观，以以企业的目标为为自己的的最高目目标，把
13、自自己融于于企业。用文文化、用用感情留留人才是是最根本本的手段段。被誉为为全球第第一CEEO的前前通用电电器公司司总裁杰克克、韦尔尔奇先生生在GEE20000年度度报告时曾经把GE的员工分为三类：第一类类是既能能为公司创造价值又符合合公司的的文化精精神、价价值标准的的人。对对于这样的员工，要要提拔重重用。第二类类是目前前不能为为公司创造价值，但其其思维方式、价价值观符合合公司的的文化精精神、价价值标准的的人。对对于这样的员工，要要对其进行培训，为其创造发展机会会。第三类类是能够为为公司创造价值的人，但但其思维维方式、价价值观却不不符合公公司的文文化精神神和价值值标准。对于他们，开除除掉。这位全
14、全球第一一CEOO的话并非危危言耸听，只只有同心心同德、众众志成城城，事业业才能够发发展，否否则那些持持“异议”者迟早成为事业发展的的破坏力力量。一一个人只只能做事事情，一一批人才才能干事事业。因此此，对人员的团队精神神和价值值观不能能忽视。“物以以类聚，人人以群分分”，文化化与价值值标准的的认同是人人才与企企业合作的的基础。如果果员工与企企业的文化化价值标标准背道道而驰或大相相径庭，那那么就会会失去相相互合作作的前提提，不是是企业淘汰人人才，就就是人才才淘汰企企业。你也也许给了人人才很优优厚的待待遇，或或为培养他他们投入了了很多心心血和精精力，但但他们仍然弃弃你于不不顾，离你你而去，这是为什
15、么呢？一位美美国著名名的人力力资源管理理学家说说：“那些员工有较强强献身精精神的公公司都很很明白，培培养员工献身身精神的的工作不不是在员员工被雇雇佣之后后开始的的，而是是在他们们被雇佣佣之前就就开始了了。因此此，具有有高度献献身精神神的企业业通常都都是十分分仔细地对待他们所要雇雇佣的人人，从一一开始就就执行以价价值观为为基础雇佣的的策略。他他们力图去获得对于每个个被甄选选对象的的整体感感觉，甚至至包括他他或她的的素质和价值如何，所所以他们们设计了了许多员工筛选工具具，比如如精心组组织的面面谈等，来来确定求求职者的价价值观同企企业的价值观观体系是是否一致致。”日本的的丰田公公司也是是努力寻寻找经
16、历和价价值观与公公司文化化相吻合合的应聘者。他他们明确告告诉应聘者者可以期期待什么么。实际际上，日日本的大大公司早早在800年代就就开始筛筛选录用用注意应应聘者具具备什么样的价值观观、有什什么样的人生生追求，使使用许多测量手段段和方法法来实现现这一目目标。丰田田美国公公司的总总裁说：“我们需要的的是能够够自己进行思考考的人，这些人有自己解决问题的能力；其次，我们寻找的是有强壮心智的人，而不是有强壮脊梁的人。”也就是说企业招聘员工，对优秀的要求是相对的，对适合的要求是绝对的，换而言之，没有最优秀，只有最适合。不同的组织有不同的文化和价值观念，形成了各自的“水土”，根据本组织的文化和管理风格，就可
17、以推断合适的人需要具备哪些素质、特性，然后以此为指导来考虑应聘者是否能与企业的环境很好地融合。由此可见寻找到融于本企业文化的人才，是企业留人才的最治本的方法。只有理念共鸣，才能合作至远，降低流失率。三、福福利机制制留人才才薪酬，福福利系统统可以分分为两部分分：经济型型薪酬，能能够用金钱数量的的大小衡衡量其大大小，属属于物质质性因素素；非经济济型薪酬酬，无法法用确切切的数量量概念衡衡量其大大小，属属于非物物质性因素素。如果果能够通过薪酬，福福利计划的制制定工作作使上述述两个因因素得到到恰当的的安排，也也会对员员工起到到很好的的激励作作用。经济型型薪酬在在确定员员工基本本工资收入和和其他的的工资收
18、入：如效益益工资、岗位工资、特殊殊津贴等之后后，则应应视企业具体的的岗位设置、效效益状况况及员工的业绩绩情况而而设置，原原则应以“激起员工的最最大热情为限”，并做做到“对内具有有公平性性，对外具有有竞争力”。奖金是对超额劳动动所支付付的报酬，是是企业薪酬体体系的重重要组成部分分，在企企业内部奖金表现为为企业对员员工圆满完成成工作任任务的一种种额外奖励，是是企业对对员工工工作的一一种肯定定。奖金的作作用主要要是首先先起到激激励作用用，能增增加员工的收收入，体体现组织织对员工工工作结结果的认可，因因而能够够有效激激励员工的积极性；其次起起到提高高效率的的作用，由由于奖金计划主要要考查员员工的工工作
19、结果及其其对企业的贡献，因因此合理理的奖金计划能促促使员工注重重工作效效率，提提高绩效水平平。最后后起到稳稳定人才才的作用用，奖金计划的实行可以以使组织织中一些些能力强强、表现良好的的员工在增增加收入入的同时时，感到到组织对对他的认可和个个人的成成就感，使使其对企业更加忠忠诚，继续为为企业效力，因因而稳定企业人才，降降低人才才的成本本。非经济济型薪酬酬可以分分为两种：成果型型和过程型。具具体内容容如下：成果型型，包括括成就感感、胜任感、发发展机会会，影响响力等；过程型型，包括括提供有有挑战性的工工作机会会、弹性工作作时间、获得相应授权等。四、善善待流失失人才从人力力资源管理理方面考考虑，对流失
20、人人才的管管理是企企业对人才才“招养育留”的最后后一环，也是是最重要要的一环环，留才才的成功功与否直直接决定定着前三三个环节节是否有有效。因因而，流流失人才才管理在在整个离离职人才管管理中处处于主要要位置。分分析人才才流失的的原因则则是离职人员管理的的重要环环节和切切入口，在在人力资资源管理理中具有有非常重重要的地地位，是是使公司司高层管理者者能够对对中高离离职率的原原因做出出准确的的判断和和界定，针对人才流失的原因实现优化管理，达到标本兼治的关键。联合包包裹服务务公司（UUSP）为了控制制和降低低其司机机的流失失率，采采取了果果断措施施。该公司很很清楚寻寻找和培培训新司机机所需的的成本，新新
21、司机通通常要几几个月才才能熟悉悉新路线线。USPP首先调查查众多司司机流失失的真正正原因，结果发现许多人离职都是因为不喜欢每次出车前繁重的包裹装载任务。该公司决定把装卸货物的工作分配给新成立的小组，从而大大降低了司机的流失率。尽管装卸工的流失率也非常高，但是USP愿意承受，因为更换装卸工比司机容易得多。这是一个典型的例子，说明公司如何有目标、有选择的保留其最不能流失的员工当人才才流失的的时候，也也就是公公司自我我检查，提提高竞争能力力的时候。知知道了人人才流失失的原因因，然后后要针对对这些原原因，对对公司的的内部管管理、企企业文化、公公司战略以及及其他管管理问题题进行改改进，最终完成企企业从人
22、才才流失到到吸引人人才的转转变，使使人才流流失由灾灾难变成财富。对于流失失掉的人人才，不不要怒目目而视，而要要善待之之，在当当前人才才流动已经成为一种趋势势，为此，把把流失掉掉的人才才变成自己己的客户户和朋友友才是上上策。后记当前，科科学技术术突飞猛进，信息息革命和和网络经经济使市市场呈现全球化化趋势，企企业间的竞争日趋激烈，人人才便成成为不可或或缺的驱驱敌制胜的法宝宝之一。从从而，人人才、人人力资源、人人力资源成本本、人力力资本被提提到了新新的议程。在过去去相当一一段历史时期，中中国企业业的快速速成长和发展，主主要依靠靠“人海战术术”和资源的大大量投入入。而中中国经济济发展到到今天，随随着各
23、行行业的平均均利润率越来来越低，竞争越来越白热化，市场空白越来越少。在这种条件下，过去的粗放式人海战术由于其管理成本居高不下已经走到了尽头。所以如何从粗放式的人海战术到精兵强将就成了一个重要的问题。与此同同时，相当当长的时间内会会计工作也也只局限限于单纯纯的做分分录、记帐目、制制报表。而而管理工工作也更更多的是是针对市场的销售状况况做出各各种应对对策略，人人事部门门也只是是进行独立立的人事事管理，各各部门很难统一协调为为企业整体的的目标愿景很很好的服服务，经济效益益也难有较大的提提高。随随着经济济的发展，人人才的重重要性在在企业中日益益显露，如如何衡量量人才的的价值，如何何招募人人才，如如何有
24、效效的利用用人才，如如何使人人才转化为有效的的生产力，怎怎样进行人人才的资资本化，以以及怎样样确定人人力资源的成成本并进进行有效效的控制制，便处处在一个个紧迫的位位置上，要要求人们们更多的的关注。鉴于当前的经济形势，本文以财务会计学、成本会计、人力资源会计、财务管理学的理论为根基，交叉以管理学、人力资源管理和企业文化管理等几种学科理论，力求能对企业的人力资源成本进行较为有效的控制，进而达到降低企业成本、提高经济效益的目的。人力资资源成本本、人力力资本都是是比较新的认知，而而人力资资源会计也是一一个比较较年轻的学科科，加之之本人才才疏学浅浅，尽管管做过一些研研究，但但掌握的的理论文献和和实践信息
25、息仍十分分有限，对人力资源成本控制的认识和理解仍显肤浅，不足之处还恳请读者批评指正。最后，我还要感谢会计学、企业管理学、企业文化学、人力资源管理学各界的前辈们，他们的大量著作、研究成果、宝贵经验及真知灼见，丰富了本文。参考文文献：1、美穆罕默默德侯赛因，管管理与控控制成本本成本管管理的225个诀窍，北北京大学学出版社社，20000年年2、美罗伯特塔加特特，管管理投资资策略进行盈利利资本投资的25个诀窍，北北京大学学出版社社，20000年年3、美詹姆斯斯C柯林斯斯，杰里里L波勒斯斯，基基业长青，中中信出版版社，220022年4、美彼得圣圣吉，第第五项修炼，上上海三联联书店，19997年年5、戴戴德明，林林钢，赵西卜财财务会计学，中中国人民民大学出出版，220022年6、高高伟富，张文贤，人人力资源会计教程，上上海财经经出版社社，20003年年7、荆荆新，王王化成，刘刘俊彦，财务管理学，中国人民大学出版社，2002年8、中中国社会会科学院院研究生生院组编编，哈哈佛模式式？人力力资源管理理，人人民日报报出版社社，20002年年9、志志宏，人人力资本定价价：中国国经济发发展战略支点点，中中国人力力资源开发， 20002年年10期10、何何承金，人人力资本管理理，四四川大学学出版社社，20000年年11、王王成荣，企企业文化教教程，中中国人民民大学出出版社，2003年。 ! 上海纺织