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1、新宏SCM-GGPM软件- 构建建集团企业信信息化平台 -北京新宏高科信信息技术有限限公司2004年6月月一、概述：进入20世纪以来，由于科学技术不断进步和经济的不断发展、全球化信息网络和全球化市场形成及技术变革的加速，围绕新产品的市场竞争也日趋激烈。技术进步和需求多样化使得产品寿命周期不断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质量、降低成本和改进服务的压力。所有这些都要求企业能对不断变化的市场做出快速反应，源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”去占领市场以赢得竞争，市场竞争也主要围绕新产品的竞争而展开。面对市场全球化化的竞争，企企业领导显然然加强了对企企业管理的力力度，通过外外来
2、的咨询公公司重组企业业流程，通过过CAD、PPDM、MRRP、MRPP2、ERPP、CRM等等软件的实现现，降低企业业内部的生产产、运作成本本；尽管如此此，企业管理理做得还是不不够；如企业业实施了ERRP，但ERRP是建立在在企业无限资资源或无限物物料的基础上上来进行生产产的，这显然然会出现问题题；不管是流流程型制造业业还是离散型型制造业，企企业都有大量量的上游供应应商以及下游游的销售代理理商，如何把把企业上、下下游业务与企企业内部系统统融入起来（企企业纵向一体体化），以及及和竞争对手手强强合作（企企业的横向一一体化），是是企业面临的的新课题。企业要提高产品品在市场的竞竞争力，离不不开信息化的
3、的支撑。大多多数企业实施施了很多互不不兼容软件系系统，造成各各系统的信息息孤岛一直是是困扰着企业业的一块心病病。其实，企企业原本没有有错，因为在在全球没有哪哪一家软件提提供商能提供供企业所有的的管理软件，企企业可以挑选选在某一块软软件做得最好好的公司为其其服务。那么么，今天出现现的局面如何何解决？企业业在不浪费原原有系统、在在不重复投资资的基础上如如何把它整合合起来，这是是企业领导、信信息化总监苦苦苦思索的解解决方案。北京新宏高科经经过多年的企企业信息化调调研和研究，在在成功实施一一汽集团“采购资源信信息网”和东风汽车车股份有限公公司“供应链管理理系统”的基础上，研研制并推出具具有中国特色色的
4、、面向机机械制造业的的集团企业管管理软件SCCM-GPMM。GPM（Grooup Puurchasse Mannagemeent）软件件主要解决企企业在供应链链管理中出现现的信息障碍碍，建立企业业供应链的核核心交互平台台，实现企业业及上、下游游信息的共享享，并通过规规范的业务流流程，整合并并优化企业的的资源（采购购、供应商、分分厂、销售），辅辅以有效的执执行和监督，实实现资源集中中、信息集中中、采购集中中，达到降低低成本的目的的，实现集团团企业信息化化的统一平台台。二、SCM-GGPM介绍：企业完整的供应应链包含：客客户、经销商商、销售公司司、工厂、采采购部门、物物流部门与供供应商。除客客户、
5、经销商商与供应商外外，其它都是是企业内部的的职能部门，但但也有物流外外包的企业。GGPM主要在在供应链的各各节点上展开开。如下图1所示：销售公司（AA）、工 厂厂（B）、集集团总部（CC）、供应商商（D）、库库存（E）五五大块。分 厂MRPMRP2ERPB供应商D销售公司AVMI库存中转库协配库E代理商交 互 平 台C集 团 总 部图1图 1现代企业多采用用扁平化管理理，如图2所所示：我们可可以把分厂（BB）理解为各各个制造中心心或车间；集集团总部（CC）包含技术术中心、采购购中心、生产产中心以及财财务中心；供供应商（D）包包括给整个集集团所有分厂厂供货的供应应商；库存（EE）指分厂自自己的协
6、配库库、中转库以以及所有供应应商在集团公公司、分厂当当地的所有库库存。技术中心财务中心采购中心生产中心营销中心信息中心工厂 1工厂 2工厂 3工厂 4工厂 5工厂 6工厂 集团总部图2GPM按照流程程进行设计，实实现集团的业业务流、信息息流、物流、资资金流的实时时互动。GPM步骤一：（1至4节节，参见图33）1. 销售公司的订单单及预测通过过软件的交互互平台（基于于Interrnet方式式）汇总到集集团总部，总总部审核订单单是否与代理理商的订单吻吻合，避免市市场放大效应应（市场放大大效应后述）。生生产中心根据据订单、集团团的战略预测测以及产能、供供应商资源、人人力资源的配配置情况编制制生产计划
7、大大纲。2. 生产中心完成订订单、预测到到分厂的统一一分配（通过过交互平台，基基于Inteernet方方式）。企业业在步骤-传统的做法法是由公司主主管理生产副副总经理、工厂主管生产产的厂长组织织召开产销平平衡会。如果果工厂不在当当地的会采用用其它方法来来进行生产平平衡。EVMI库存中转库协配库交 互 平 台C集 团 总 部供应商D分 厂MRPMRP2ERPB销售公司A4订单/预测分配21生产计划3图3 （点击击图中数字可可链接到说明明）3. 工厂接到生产需需求后，通过过MRP2或或ERP系统统制定出各自自的生产计划划（生产计划划、主生产计计划及月计划划、周计划、日日计划等在MMRP、ERRP有
8、详细论论述）。见图图3-步骤33。4. 如果工厂的生产产能力不能满满足总部制定定的订单、预预测时，对不不能满足总部部制定的订单单、预测部分分上传；同时时，需要写明明原因，如：某些产品没没有资源（提提前期不够，在在规定的时间间内供应商或或协作厂不能能提供产品）、产产能限制等。GPM步骤二：（5至7节节，参见图44）5. 生产中心接收反反馈信息后，进进行总体评估估，工厂能力力通过改进若若能满足生产产的，生产中中心可强制性性要求工厂进进行生产，生生产要全力为为订单服务；如果确有订订单不能满足足的，信息反反馈到销售公公司，同时要要对生产环节节采取对应措措施，尽力减减少此类情况况再次出现，尽尽可能避免恶
9、恶意订单，毕毕竟这些订单单无法按规定定时间生产出出来。国内企企业出现类似似的情况比较较多，主要是是与销售公司司对市场的供供求信息的掌掌握不准和对对客户的把握握不住，另外外，也与信息息沟通的延迟迟以及市场环环境的稳定性性差有关， “拉动式”生产可以避避免这种现象象，如：丰田田精益生产方方式。见图44 步骤5反 馈45客 户6-26-3代理商6-1VMI库存中转库协配库E销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部提 前 期订单/预测分配21B O M生产计划物料计划37图4 （点击图图中数字可链链接到说明）6. (6-1) 确确实不能满足足的订单，销销售公司与代代
10、理商协商，订订单是否可以以分批供给。(6-2)同同样，代理商商与客户协商商，告诉客户户的原因。(6-3)通通过制造厂、集集团总部到销销售公司的信信息共享，通通过系统数据据的长期积累累，系统可以以为销售公司司提供每一个个产品在多长长时间可以生生产出来并能能配送到代理理商，同时，这这些信息也可可直接告诉客客户，供客户户参考。7. 工厂通过制造BBOM分解出出物料需求计计划。GPM步骤三：（8至100节，参见图图5）8. 平衡现有库存（分分厂的库存、供供应商在当地地的库以及第第三方物流库库存）。9. 平衡在途库存，由由于供应商每每天都不断地地出货，因此此供应商出厂厂的产品可视视为工厂的可可用库存。在
11、途材料9入厂物流库存状况8请 购订单/预测分配1销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E提 前 期1042反 馈5客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37图5 （点击击图中数字可可链接到说明明）10. 工厂平衡现有库库存以及在途途库存信息后后，系统自动动生成采购计计划，通过交交互平台给集集团采购中心心发请购。在在这里的采购购有三种方式式：1） 统一采购政策，由由各工厂独立立采购。采用用此方式集团团采购中心的的管理权限比比较小，各工工厂的权限较较大，系统仅仅能统计各工工厂的各项采采购数据，对对采购过程不不能有效地控控
12、制。这种方方式最容易被被集团下属分分公司、子公公司所接受，因因为，分公司司拥有较大自自主权。但对对于企业集团团整体经营不不利，不能通通过批量采购购来有效地降降低成本，属属于事后控制制。此类比较较适合集团松松散型的企业业或者产品相相对独立，通通用物料较少少的企业。2） 统一采购平台，各各工厂自主采采购。技术中中心、采购中中心提供统一一的采购路线线、采购价格格（采购比例例不同的价格格），各工厂厂只能在此范范围内进行采采购。超出此此范围，工厂厂就不能擅自自采购。采用用此方式采购购中心管理权权限较大，但但需要有统一一的数据平台台和信息平台台支持，比第第一种方式在在集中管理上上有所进步，不不过采购价格格
13、也只能控制制在集团规定定的计划价之之内，没有集集中采购在规规模上降低成成本的优势。3） 完全集中采购，下下属各公司没没有自主采购购权（无经营营权）。也就就是由原来的的“公司”变成“分厂”或“车间”，彻底改变变下属子公司司、分公司“小而全”（分公司无无采购、销售售职能等）的的局面。分厂厂的责任转变变为：如何提提高生产效率率、按节拍生生产、提高制制造工艺、制制造质量等。集集中采购在采采购规模上具具有很大的降降低价格的优优势，同时，在在供应商群体体上可以更加加优化，最重重要的是采购购过程得到了了有力的实时时控制，采购购信息透明化化，杜绝了“暗箱操作”。 在这里集中采购购还可以分两两种方式：a) 集中
14、采购只针对对集团的大宗宗物资或关键键部件，如汽汽车制造的各各大总成。小小的基础件、通通用件等仍由由下属分厂自自行采购。设设备、办公用用品、低值易易耗品的采购购可纳入固定定资产范畴，统统一申报购买买。大多数企企业正在采用用或即将采用用此方式，这这种方式实施施后降低采购购成本的效果果很不错。如如：一汽集团团、东风汽车车股份有限公公司等。b) 集中采购针对所所有的物资、原原材料或零部部件，这是企企业实施集中中采购的最高高境界，但企企业很难做到到这一步。GPM步骤四：（11至113节，参见见图6）11. 集团采购中心接接收到各分厂厂的请购后（请请购汇总周期期可根据企业业的实际情况况调整），经经过采购中
15、心心的审批，形形成请购的需需求合计，通通过汇总，形形成采购批量量，系统按不不同比例，对对应到供应商商；通过与供供应商交互平平台（基于IInternnet方式）发发布给供应商商。实现统一一订购，分别别交付的模式式，解决集团团对异地下属属工厂的管理理。 GPM软软件的实现，需需要对供应商商进行平台操操作培训，如如何收订单、制制造商的生产产计划（在制制造商允许的的范围内）、质质量信息、库库存信息、应应收帐等。供供应商根据自自己的用户名名、密码每天天登录到GPPM软件系统统收看信息，交交互平台基于于Interrnet方式式，无须为上上千家供应商商安装客户端端。订单发布1112送 货13反 馈5销售公司
16、A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库在途材料9入厂物流B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410客 户6-26-3代理商6-1E图6 （点击击图中数字可可链接到说明明）12. 供应商收到订单单后，确认订订单回复，在在超过规定时时间内系统自自动把没有确确认订单的供供应商给相关关订单跟踪人人员报警。如如果供应商不不能满足订单单的供货，缺缺货信息可以以反馈到集团团总部，采购购中心对此采采取对应措施施。传统的采购订单单需要大量的的采购人员来来管理；如：采购订单的的计算、编写写、发布，发发布的方式通通过电话、传传
17、真、Emaail等，重重复劳动，效效率难以提高高。东风汽车车股份有限公公司采购中心心通过GPMM与供应商交交互平台，订订单制作发布布周期由4-5天缩短至至几小时。由于销售订单的的变更，导致致生产计划的的变化，生产产计划变更要要求供应商同同步响应。因因此，变更生生产计划需要要及时发布给给供应商，尽尽量减少供应应商的产品积积压。13. 供应商根据订单单内容：交货货地点、产品品、数量、包包装、交货开开始（结束）时时间组织生产产、发交。按按照供应链管管理的思想，供供应商可以把把生产计划提提供给制造厂厂的订单跟踪踪人员参考，便便于监督订单单的执行状况况。供应商产产品出厂，根根据制造厂要要求确认出厂厂日期
18、以及批批次。入厂物流：国际际上采购物流流通常采用外外包的形式，国国内汽车入厂厂物流目前主主要由供应商商负责，以后后由总装厂负负责外包的趋趋势。在主机机厂的主导下下，通过对供供应商入厂物物流的业务集集中外包，减减少物资在物物流过程中的的增值活动。GPM步骤五：（14节，参参见图7）14. 订单跟踪：自采采购中心订单单发布起至供供应商产品入入分厂库或供供应商在分厂厂当地库存存存结束。期间间由采购中心心对订单运行行过程进行策策划，跟踪人人员对每个点点进行监控。订单跟踪送 货13订单发布1112反 馈5销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库在
19、途材料9入厂物流B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410客 户6-26-3代理商6-1E14图7 （点击击图中数字可可链接到说明明）订单跟踪策划如如下所示：跟踪负责人：孙孙小部门：职务：建立时间：序号供应商名称零部件编号供货比例订单确认生产计划配送时间入库时间状态负责人生产准备制 造下线状态负责人状态负责人状态负责人实到时间计划时间1.通过对供应商的的监督，确保保供应商产品品按时、按量量到达分厂库库存，为工厂厂的准时化生生产创造条件件，通过持续续改进，缩短短采购的提前前期。同时，对对为供应商及及时交付的业业绩评价提供供了数据依据据。传统的采购，竞竞争多于
20、合作作，没有共赢赢战略思想。由由于缺乏合作作与协调，采采购过程中各各种抱怨和扯扯皮的事情比比较多，很多多时间消耗在在解决日常问问题上，没有有更多的时间间用来做长期期性预测与计计划工作，供供应与需求之之间这种缺乏乏合作的气氛氛增加了许多多运作中的不不确定性。就就上图所示，如如果供应商不不与合作，不不填写各节点点的状态，跟跟踪人员就很很难对订单监监控到位。D GPM供应应商管理策略略：供应商管理目标标策略：1） 不断将优秀供应应商纳入企业业的供应商群群体，淘汰不不能适应发展展的供应商；2） 对现有供应商进进行严格、全全面的资格评评审和业绩评评价；3） 将供应商信息透透明，避免不不规范采购；4） 通
21、过规模化采购购，逐步优化化供应商群体体，提高产品品质量和服务务质量，降低低采购成本。供应商资格评审审策略：1） 通过体系评审、能能力评审和业业务评审，分分析供应商的的整体能力水水平，并确定定供应商是否否具备供货资资格，并在定定路线、定比比例、定价时时参考。2） 体系评审：供应应商的管理体体系、生产工工艺、产品认认证等情况；3） 能力评审：供应应商的生产设设备、研发能能力、物流运运输、持续改改进等情况；4） 业务评审：供应应商的主要产产品及主要客客户、在供货货情况等。供应商业绩评价价策略：实现业务：从质质量（Q）、成成本（C）、交交付（D）、开开发（D）、管管理（M）、服服务（S）、信信息（I）
22、共共七个方面对对供应商进行行整体评价，并并将评价结果果定期在网上上公布，促进进供应商改进进，同时在定定路线、定比比例、定价格格时参考该评评价结果。与供应商双赢策策略：供应商和生产商商之间共同分分享信息，通通过合作和协协商协调相互互的行为。1） 与供应商加强联联系，帮助供供应商改进管管理、降低成成本、提高质质量；2） 通过建立相互信信任的关系，提提高效率，降降低交易、管管理成本； 而不是一味味地强制降价价；3） 长期的信任合作作取代短期的的合同；4） 实现与供应商实实时互动的信信息交流。准时采购策略：1） 创建准时化采购购班组，班组组由技术中心心、生产中心心、采购中心心、财务中心心、质量部合合成
23、。世界一一流企业的专专业采购人员员有3个责任任：寻找货源源、商定价格格、发展与供供应商的协作作关系并不断断改进。此专专业化的高素素质采购队伍伍对实施准时时化采购至关关重要。为此此，首先应成成立两个班组组，一个是专专门处理供应应商事务的班班组，该班组组的任务是认认定和评估供供应商的信誉誉、能力，或或与供应商谈谈判签订准时时化订货合同同，向供应商商发放免检签签证等，同时时要负责供应应商的培训与与教育。另外外一个班组是是专门从事消消除采购过程程中浪费的班班组。这些班班组人员对准准时化采购的的方法应有充充分的了解和和认识，必要要时要进行培培训，如果这这些人员本身身对准时化采采购的认识和和了解都不彻彻底
24、，就不可可能指望供应应商的合作了了；2） 制定计划，确保保准时化采购购策略有计划划、有步骤地地实施。要制制定采购策略略，改进传统统的采购方式式，减少供应应商的数量、正正确评价供应应商、向供应应商发放签证证等内容。在在这个过程中中，要与供应应商一起商定定准时化采购购的目标和有有关措施，保保持经常性的的信息沟通。3） 精选少数供应商商，建立伙伴伴关系。选择择供应商应从从这几个方面面考虑：产品品质量、供货货情况、应变变能力、地理理位置、企业业规模、财务务状况、技术术能力、价格格、与其他供供应商的可替替代性等。4） 进行试点工作。先先从某种产品品或某条生产产线试点开始始，进行零部部件或原材料料的准时化
25、供供应试点。在在试点过程中中，取得企业业各个部门的的支持是很重重要的，特别别是生产部门门的支持。通通过试点，总总结经验，为为正式实施准准时化采购打打下基础。5） 搞好供应商的培培训，确定共共同目标。准准时化采购是是供需双方共共同的业务活活动，单靠采采购部门的努努力是不够的的，需要供应应商的配合。只只有供应商也也对准时化采采购的策略和和运作方法有有了认识和理理解，才能获获得供应商的的支持和配合合，因此需要要对供应商进进行教育培训训。通过培训训，大家取得得一致的目标标，相互之间间就能够很好好地协调，做做好采购的准准时化工作。6） 向供应商颁发产产品免检合格格证书。准时时化采购和传传统的采购方方式的
26、不同之之处在于买方方不需要对采采购产品进行行比较多的检检验手续。要要做到这一点点，需要供应应商做到提供供百分之百的的合格产品，当当其做到这一一要求时，即即发给免检手手续的免检证证书。7） 实现配合准时化化生产的交货货方式。准时时化采购的最最终目标是实实现企业的生生产准时化，为为此，要实现现从预测的交交货方式向准准时化适时交交货方式转变变。8） 供应商敏捷反应应。主机厂计计划变更，通通过交互平台台，需要供应应商快速反应应，调整自己己的生产。9） 继续改进，扩大大成果。准时时化采购是一一个不断完善善和改进的过过程，需要在在实施过程中中不断总结经经验教训，从从降低运输成成本、提高交交货的准确性性和产
27、品的质质量、降低供供应商库存等等各个方面进进行改进，不不断提高准时时化采购的运运作绩效。GPM步骤六：（15至116节，参见见图8）E库存管理：大大致分为制造造商库存、供供应商库存以以及第三方物物流库存。制造商库存有协协作配套库、暂暂存库等、供供应商库、第第三方物流库库。这些库存存大小不一，种种类繁多，给给企业管理带带来了很大难难度。以东风风股份为例，22002年东东风汽车股份份公司轻型车车厂在周围的的供应商、第第三方物流公公司的库存多多达十几家，为为了让库存信信息透明，必必须把各库存存数量动态地地管理起来，但但在上信息系系统时遇到了了很大的阻力力，原因是有有的库存太小小，有的品种种太杂，有的
28、的离车间太远远，由于库存存规模小，上上系统产生费费用，供应商商不同意。22003年通通过整合，把把十几家库存存压缩到几家家才实现库存存与制造商、供供应商的信息息共享。有条条件的制造商商实现了VMMI，把制造造商当地的库库存统一集中中一个大库里里，实现立体体仓库，由供供应商来管理理自己的库存存。B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购24101516订单跟踪送 货13销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E14客 户6-26-3代理商6-1反 馈5VMI库存中转库协配库E在途材料912订单发布11入厂物流
29、图8 （点击图图中数字可链链接到说明）15. 通过库存信息的的共享，集团团采购中心可可准确地掌握握各下属工厂厂的库存状况况，对于紧缺缺的物资可以以实现调拨；工厂可以精精确地掌握库库存资源安排排生产。16. 通过GPM交互互平台，供应应商可以实时时地了解在主主机厂的库存存状况，当供供应商供应的的产品低于安安全库存时，GGPM系统会会向供应商、分分厂、采购中中心报警，供供应商可以提提前准备补充充库存产品。通过GPM交互互平台供应商商可以查看主主机厂发布的的质量信息，如如：入库质量量、在线质量量以及售后质质量信息等。供供应商还可以以查询自己应应收款信息。GPM步骤七：（17至119节，参见见图9）1
30、7. 配送中心根据制制造厂（工厂厂）每日的发发交计划、电电子看板来编编制配送计划划，完成零配配件的分拣、配配货、循环取取货等实物配配送工作（厂厂内物流）。18. 配送中心完成原原材料、零部部件等实物到到车间、工位位配送的物流流作业。没有有信息的实时时共享，配送送中心的准时时配送、敏捷捷响应是永远远无法实现的的。销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E应付帐款财务系统19厂内物流15161817订单跟踪送 货1314客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410反 馈5VM
31、I库存中转库协配库E在途材料912订单发布11入厂物流图9 （点击图图中数字可链链接到说明）19. 根据制造厂与供供应商的结算算方式，GPPM软件把供供应商、数量量、价格、收收货时间、收收货地点等信信息传送到财财务系统，形形成制造商的的应付款，定定期与供应商商进行结算。GPM步骤八：（20节，参参见图9）20. 决策支持管理：在GPM软软件从客户-代理商-企企业总部-生生产中心-采采购中心-供供应商-库存存-制造厂-代理商-客客户这样一个个闭环，运用用决策管理可可以使供应链链的“供”“需”结构更加合合理；市场定定位更加准确确；资源利用用率更高、在在满足需要和和客户满意的的前提下实现现成本最低、
32、利利润最大。同同时，运用供供应链优化策策略和工具对对企业和供应应链的结构、流流程以及影响响它们运行的的各种因素进进行优化，使使其结构和和和业务过程更更加合理、各各业务环节间间的衔接更加加紧密、流程程更加畅通。特特别是当市场场需求变化时时，原有的供供应链结构无无法满足该需需求变化或在在较高成本的的条件下才能能满足时，如如何调整整个个供应链结构构来实现动态态的优化就更更为重要。通过GPM软件件对业务的集集成，为集团团总部提供企企业运作的决决策数据。销售公司订单执执行、反馈分分析：分析销售公司订订单是否放大大（后述）以以及执行、反反馈的情况，通通过执行、反反馈的分析，找找出销售与生生产在某方面面需要
33、持续改改进的办法。决策支持20销售公司A分 厂MRPMRP2ERPB供应商D交 互 平 台C集 团 总 部VMI库存中转库协配库E应付帐款财务系统19厂内物流15161817订单跟踪送 货1314客 户6-26-3代理商6-1B O M生产计划物料计划37订单/预测分配1提 前 期库存状况8请 购2410反 馈5VMI库存中转库协配库E在途材料912订单发布11入厂物流图10（点击图图中数字可链链接到说明）供应商结构分析析：分析企业现有供供应商的构成成，并提供资资格评审内容容、业绩评价价内容，以及及地域、类别别、供应产品品重要度等方方面进行分析析。通过供应应商结构分析析，得出目前前的结构状况况
34、，并进行相相应的调整，以以获得一个优优秀的供应商商群体。供应商供货质量量分析：分析产品的质量量信息，并提提供按产品、分分厂、供应商商、质量问题题环节、质量量问题描述等等方面进行分分析。通过分分析得出质量量问题最多的的产品和环节节，以及问题题的原因，并并有针对性的的加强监控，减减少质量问题题。供应商供货期量量分析：分析采购订单和和产品入库记记录，按供应应商、产品、分分厂对期量到到货状况进行行分析。 通通过供应商交交货期量分析析，得出经常常延期的供应应商名录，供供应商的供货货响应。重要产品成本分分析：分析企业A类产产品（重要零零部件）的供供应商群体、供供货量、供货货价格、产品品质量等。通通过分析得
35、出出A类产品各各个供应商的的供货情况和和成本构成。零部件价格分析析：分析询报价/竞竞价信息，并并结合企业对对产品成本的的分析结果，得得出该产品的的计划价格，进进行分析（走走势、对比等等）。通过产产品的价格分分析，进一步步有效地控制制价格，降低低采购成本。库存状况分析：通过信息的高度度共享，供应应商快速响应应制造商的需需求变化，分分析安全库存存量的变化，逐逐步降低库存存数量，加速速资金的周转转，形成双赢赢。供应商服务分析析：分析供应商的服服务质量，包包括及时供货货、信息反馈馈、问题改正正、持续改进进等。通过供供应商服务分分析，并依据据相关的标准准确定供应商商的服务水平平和服务能力力。GPM步骤九
36、：（参见图111）市场放大效应：在供应链的运作作过程中，由由于供应链的的信息流从末末端（最终客客户）向源端端（原始供应应商）传递时时，信息扭曲曲会逐级放大大，导致需求求信息的波动动越来越大。如图11所示，假假设在最终客客户只有1个个订单，代理理商由于市场场的因素（某某种产品在近近段时间销售售见长）为了了规避断货的的风险在客户户订单的基础础上放大一倍倍，变成2个个订单；同样样，由于信息息不畅，供应应链成员各自自做自己的预预测，采用的的数据仅限于于下游客户的的直接订单，销销售公司在代代理上的基础础上放大一倍倍，成为4个个订单；依次次类推，制造造部门变成了了8个订单，采采购部门166个订单，到到供应
37、上成为为了32个订订单。如果制造厂都把把产品制造出出来的话，结结果会导致企企业巨大的经经济损失；若若是仅停流在在供应商环节节上，会给供供应商造成极极大的库存积积压。12481632客 户代理商制 造采 购供应商库 存销售公司集团总部产品32图11GPM软件提供供企业市场放放大效应最有有效的解决办办法是通过各各级的信息共共享、业务集集成，采用集集团总部监督督的机制，通通过反查的办办法从源头最最终客户到供供应商；首先先，监督最终终客户的订单单与代理商的的订单是否吻吻合；同样，到到销售公司、制制造厂、采购购中心，一直直延伸到供应应商。在集团团总部的监督督下，企业如如果实行的是是纯订单“拉动式”生产，
38、那么么，在各个环环节运作只有有最终客户实实际的订单。在在企业战略预预测上，集团团总部可以根根据产品在市市场的销售情情况，做出精精确预测，把把预测需求控控制在某个环环节上，允许许放大或增加加数量。如：在销售公司司环节上，集集团总部允许许放大4倍，在在后续的环节节上做到严格格控制，通过过监督，保证证后续环节严严格执行。按照供应链的思思想，企业可可以把战略预预测的订单提提供给供应商商，说明原因因，共同承担担市场的风险险。需求管理的重要要性还体现它它有改善财务务和运营绩效效的巨大潜力力。作为供应应链管理关键键的第一步，有有效的需求管管理会对关键键绩效指标带带来重大的影影响和显著的的收益。由于于市场竞争
39、的的加剧，产品品生命周期不不断缩短，配配置化产品持持续增值，这这种变化明显显地影响了供供应链的财务务绩效。因此此，将市场和和客户的需求求纳入到供应应链上重点考考虑，既要控控制市场的放放大效应，又又要做到对市市场的精确预预测，同时迅迅速满足这些些需求，这是是企业成功的的基础。GPM步骤十：（参见图112）新产品试制（项项目管理）：新产品试制的前前提条件是技技术部门把新新产品开发出出来以后，如如何确定供应应商以及对新新品试制的过过程进行跟踪踪、监督，使使新品的试制制过程掌握在在主机厂的计计划之内。新新品试制在主主机厂尤为重重要，通过对对新品试制过过程的有效控控制，减少主主机厂内部及及供应商不能能有
40、效协调的的事情，有效效的控制项目目的进度，为为新产品下线线、及市场投投放赢得时间间。新品试制需要主主机厂的技术术、采购、质质量及财务部部门协同、合合作来开展工工作，通常企企业是联合组组成项目组，对对试制过程进进行控制。新品试制最难把把握的是如何何有效地对供供应商进行有有效地控制，GGPM在流程程上对供应商商主要分两大大模块：确定定潜在供应商商和确定供货货供应商。下下面对图122分步描述。1. 技术部把新品研研发出来后（指指经过审批的的新产品），项项目组规划新新产品的试制制周期，分步步实施；2. 新品发布：通过过GPM对供供应商的交互互平台，项目目组制定发布布内容及发布布范围。发布布内容有：技技
41、术资料、新新品的目标价价格、质量要要求、试制进进度等；发布布范围：某个个类别的供应应商、指定供供应商以及GGPM系统内内所有Intternett用户的供应应商；确定潜在供应商新产品项目确定1新品发布23选择潜在供应商4确定潜在供应商5签定试制协议技 术 部采 购 部质 量 部6确定供货供应商试制车间项 目 策 划项目跟踪710确定供应商生产线118首批样件认可9批量试装认可图12（点击图图中数字可链链接到说明）3. 选择潜在供应商商：供应商收收到项目组新新品发布的内内容后，填写写回执，按照照项目组的要要求，在保证证质量、试制制进度的同时时，还要求仔仔细填写价格格组成；见下下表回执公公告：4.
42、确定潜在供应商商：项目组收收到供应商回回执后，对供供应商的回执执进行审核，对对格超过目标标成本的供应应商进行价格格否决，确定定符合条件的的供应商为新新品试制的潜潜在供应商，并并通知供应商商；5. 与供应商签定试试制协议；公 告 回 执执供应商名称浙江金华零部件有限公司联 系 人王 旭联系电话0676-8824765-项目名称项目一状 态 码0零 件 号3508110-KN产品名称产品一报 价890辅 助 材 料180废品损失24外购外协费56管 理 费26直接工资费84财 务 费29生产制造费120销 售 费30工装模具费300利 润51产品开发初步计计划：模具完成时间2005-7-12完成方
43、式自制交 样 时 间2005-10-1设 备 状 况：生 产 设 备良好实 验 设 备良好。6. 项目策划：项目目组对新产品品在试制的每每一个阶段定定出时间，同同时，每一个个阶段对应供供应商以及供供应商的负责责人、项目小小组的负责人人。在规定期期限没有完成成进度的要求求填写原因，系系统给予警示示，项目组迅迅速协调；见见下表：项 目 策 划划项目策划编号开始时间结束时间供应商负责人联系方式项目组负责人联系方式填写备注技术资料消化2005-5-52005-6-5李四0576-6743456张三0312-3299456生产设备2005-6-52005-6-15李四0576-6743456张三0312-3299456工装模具2005-6-82005-6-20李四0576-6743456张三0312-3299456检验设备2005-6-112005-6-15李四0576-6743456张三0312-3299456试装设备2005-7-152005-7-22李四0576-6743456张三0312-3299456工艺文件2005-7-222005-8-22李四0576-6743456张三0312-3299456人员培训2005-5-52005-5-28李四0576-6743456张三0312