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1、用友ERP-NC结算中心解决方案1. 方案背景财务管理是组织资金运动、处理财务关系的一项经济管理工作，“财务管理要以资金管理为中心”、“资金是企业运营的血液”等观点的提出确立了资金管理在财务管理中的中心地位。为加强行业或集团型企业资金管理，提高对资金的调控能力和使用效益，借鉴银行资金管理模式，运用现代网络技术、理财手段，成立资金结算中心，已成为大多数企业的共识。基于此，用友ERP-NC软件提出了成熟的结算中心专项解决方案。2. 集团企业为什么要设立资金结算中心？资金管理是企业财务管理的主要内容，也是企业管理的核心之一。如何使资金的循环周转顺畅、迅速，进而提高资金的使用效率，是财务管理者们所普遍
2、关注的问题。随着企业集团规模扩大，资金往往处于分散状态，资金的分散管理给企业集团，乃至一些希望进行统一管理的行业带来了诸多问题，因此，建立起资金的集中管理体系势在必行。2.1. 资金管理分散，监控不力L 下级单位多头开户，集团或上级单位无法及时了解其资金状况；L 资金账外循环，资金支出缺乏有效控制，资金流向不清楚；L 内部资金的余缺调剂不力， 闲置与短缺并存；L 资金贷款、担保、投资缺乏有效控制，筹投资不能统筹规划，财务费用较高。2.2. 资金使用效率低，资金风险大L 对应收款控制程度较弱，资金回笼及坏账准备无法科学管理；L 内部单位互相拖欠，形成三角债，陷入资金困境；L 在资金状况良好，偿付
3、能力较强的情况下，不能科学选择合适的时点支付各类应付款项，从而既建立企业信用，又争取到较大的现金折扣；2.3. 不利于规范财务管理，影响生产经营活动的正常进行L 资金管理预算不完整，或资金预算无法落实，形同虚设；L 资金收支没有全面合理的预测与控制，不能及时满足生产经营需要；L 缺乏资金管理的有效手段，影响企业财务管理工作以及对外信用度；3. 应用模式分析3.1. 资金结算中心在集团企业的应用分析结算中心通常是由企业集团内部设立的，办理内部各成员或分子公司现金收付、往来结算和存贷业务管理的专门机构。它是一个独立运行的职能机构。3.1.1. 资金结算中心的定位L 从组织机构设置上看，资金结算中心
4、应该单独设置，和会计部门平行。L 资金结算中心不应作为一个独立核算、自负盈亏的利益主体。因为结算中心资金管理调度的经济效益在很大程度上依赖于各分子公司的经营去实现，资金结算中心不同于集团公司下的财务公司运作模式，若资金结算中心以盈利为目的，则它的利益可能与公司整体利益相冲突，从而有悖于公司的总体经营目标。L 资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作。3.1.2. 资金结算中心的应用模式3.1.2.1. 松散型特点：L 集团公司与各分子公司按现状开户规则在外部银行分别开户，集团不作限制和约定。外分子公司外部账户可理解为结算中心为方便企业
5、外部结算而设置的结算窗口，分子公司外部账户存款不为企业实际拥有，企业可支配结算中心规定的日控制金额，超额或大额资金流动需严格执行逐级审批制度。分子公司在日控制金额内的支配如出现透支结算中心视为分子公司贷款，计收本金、利息；L 各分子公司在结算中心开设内部账户，初始余额与外部账户余额对应。资金结算中心集中严格掌控集团公司下属各分子公司的账户，通过建立账户档案集中管理；L 分子公司所有交易均需实时反映到内部账户，内部账户余额为企业实际支配的货币资金；L 分子公司间交易一律通过结算中心内部账户结转，反映为各自对应的内部账户作增减变化，但外部账户货币资金不作流通。外部结算按业务规则正常进行；L 结算中
6、心通过资金调拨令调拨下属分子公司外部账户余额，调剂各分子公司资金余缺；定期进行核算，进行内部利益调整。应用前提：L 从集团角度看，内部交易量远大于外部交易量；L 集团公司结算中心对分子公司有强大的资金管理控制权，各分子公司管理水平较高，令行禁止；L 集团公司及分子公司皆有较好的网络硬件环境，且支持工作流，支持集中管理、协同商务运作的管理软件作支撑，结算中心方能实时洞悉各分子公司运作，高效率地完成审批流，使分子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同同步动作，进而保障资金调拨及时、正确、有效。3.1.2.2. 紧密型（收支一条线）特点：L 集中开户，全集团只有一外部账号，各分子公司在结
7、算中心开设内部账户；L 分子公司外部结算统一通过集团外部账户进行，业务发生在结算中心内部账户同步增减处理；L 分子公司间内部结算通过结算中心的内部账户进行划转；L 建立严格的审批制度：对各分子公司提出的用款申请有两种管理方式：一是逐项审批制。对各项要款必须列明用途、数额、时间，经营者或其授权人批准后方可拨出；二是超权限审批制。超过分子公司经理审批权限的部分，必须经过经营者或其授权人批准。权限有三种表达方式：一是每笔现金支用的额度；一是一定时间（如日，月）现金支用的额度；一是超过现金流入量的现金支用。L 由集团统一制定现金管理的规定，包括收入和支出的规定，结算中心根据这些规定监控各分子公司的现金
8、缴纳与支用。应用前提：L 区域范围内应用（统收统支），如在全国范围内应用须有先进发达的银行结算系统。L 集团公司及分子公司皆有较好的网络硬件环境，且有支持工作流，支持集中管理、协同商务运作的管理软件作支撑，结算中心方能实时洞悉各分子公司运作，高效率地完成审批流，使分子公司的外部结算行为与其在结算中心的内部账户增减协同同步动作。3.1.2.3. 半松散型（收支两条线）特点：L 各分子公司都有自身的财务部门、有独立的帐号，进行独立核算，拥有现金的经营权和决策权。L 为了减少因分散管理而导致的现金沉淀增加，提高现金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分子公司的资金集中控制。L 实行收支两条线，收入
9、户与支出户分开。L 各分子公司不直接对外直接借款，由结算中心统一对外办理，实行统贷统还。注：此种应用模式为本方案重点推介模型，从3.1.3开始将作详细介绍。3.1.3. 半松散型资金结算中心的运作资金结算中心应考虑合作银行结算网络的实际功能和运行情况，在运行中应不断地根据实际情况进行改进和完善。3.1.3.1. 推行计划预算管理尤其是资金计划管理集团企业欲加强对下属企业的宏观控制，需建立起对系统内各企业生产运营过程的事前预测、事中控制、事后分析考核机制，从而促进实现经营效益最大化。全面预算管理中资金计划是集中统一管理资金的重要配套措施。结算中心通过汇总分析分子公司的资金计划预测现金流入流出，及
10、时制定投筹资政策，提高企业资金运作水平。3.1.3.2. 账户开设管理账户的设立是公司与银行合作运转资金结算中心的基础。为便于资金结算中心能更好地运用银行结算网络，各分子公司要统一在所在地合作银行开立结算账户，并有计划地撤销原来其它银行开设的账户。对于开设账户，应注意：（1）各个分子公司在银行应开立一个收入户和一个支出户，实行收支两条线管理。收入户资金来源于产品销售回款、借贷款项（包括公司拨款与银行贷款）及其它业务收入款项，其款项的支出仅限于公司调度款项及支出拨款。在与银行达成充分协议与授权的基础上，收入户的资金由银行自动划至结算中心在银行开立的账户上。支出户资金仅来源于结算中心的下拨款，其支
11、出包括采购、工资、税金等所有分子公司的支出项。（2）对于公司营销网络资金账户的控制，鉴于其在多行开户且地域分散，短时间不易调整至同一行，且网络的建设及运行难度也较大，因此在资金结算中心建立之初，可先将各销售分子公司的账户设立在合作银行，并与全公司资金结算系统连网运行，部分地加快货款回笼速度，减少资金占用。至于各营销网点开户并入合作银行结算网络，可在资金结算中心走上良性发展轨道后逐步实现。3.1.3.3. 资金调拨程序及控制企业资金调拨须坚持专人密码操作、权限设定原则，即对于每一笔资金的划拨应在数量上设定权限，专人必须有其专用密码，并与特定数量资金的调拨权限相对应。如结算中心资金管理人员和业务主
12、任共同确认可对应50万元调拨权限，业务主任和财务经理共同确认对应50万一200万元的调拨权限，200万元以上须由公司主管副总亲自或授权运用其特定密码完成该笔资金调拨业务，同时对于每一笔业务的操作人员按其权限设定其应承担的责任。具体调拨方式如下：根据月度公司资金收支计划，资金管理员运用资金结算网络的远程查询功能，获知各单位资金余额后，结合各单位资金运行情况，据其经营需要，在计划额度内，由资金管理人员按其权限通过网络予以给付资金；对超权限业务可向相应权限领导提出报告，并由本人或授权人员完成该笔资金拨付手续，其票据传递及往来业务按规定程序办理。3.1.3.4. 资金结算中心的日常管理。除密码专用及权
13、限设定等内容外，资金结算中心应结合总部与各分子公司资金借贷流向情况及会计报表情况，于月末结账后10日内确定公司总部每月利息分摊数额，完成利息分摊工作。运用资金结算网络的远程查询功能，对于各分子公司的支出户开支情况予以监督，了解其月度资金收支计划的执行情况，并将其纳入月度资金收支计划的考核，严格兑现相应奖罚，由此简化公司资金管理程序，且极大地提高了公司资金管理的效率。3.1.4. 组织机构设置资金结算中心行政上隶属于公司财务部，负责全公司资金管理业务及结算中心的日常管理。 3.1.5. 岗位设置3.2. 结算中心管理的核心内容3.2.1. 账户管理账户管理是结算中心管理的重要内容，通过账户管理可
14、以避免分子公司多头开户，降低资金风险。主要包括：Ø 外部账户的管理（开户、销户）通过结算中心指定协议行统一集中开销户，避免了分子公司多头开户的现象，从而降低了资金体外循环的风险。Ø 内部账户的管理（开户、销户）为实行资金集中管理，各分子公司在结算中心开立内部账户，并使内部账户和外部账户相衔接，模仿银行管理模式。随着经营环境的变化，对于不需要的账户，可以进行销户管理。Ø 账户限额管理（最高限额、最低限额）给账户设定限额，能够充分调剂分子公司的资金余缺，更有效地利用企业的资金并且避免了由于资金短缺引起的支付风险。Ø 账户的冻结和解冻运营中，通
15、过账户的冻结和解冻可以限定使用某账户或允许使用某账户。通过冻结账户的某些资金，可以为未来的支付需要预留出资金，这类似于供应链中的“硬承诺”。Ø 账户的收支管理限定账户用途，有些账户只收不支、有些账户只支不收，利于企业实行收支两条线。3.2.2. 票据管理票据管理包含对空白票据及业务关联票据的管理。空白票据管理主要是指对空白票据的购置、领用、报销、作废、催报等管理，是资金管理的一个组成部分。Ø 支票管理（购买、领用、核销）登记向银行购买的支票，支票的领用登记，支票报销的核销等。Ø 汇票管理完成汇票的登记、托收、贴现、抵押、背书等，以及企业已开出汇票的管理
16、。Ø 催款定期对未报销票据进行催报，避免长期挂帐。3.2.3. 存贷款管理包括：Ø 存款管理完成内部企业存款取款业务，设定内部存款利率等。分子公司的富余资金存入结算中心转为企业的内部存款，获取利息收入。Ø 贷款管理结算中心对集团下属企业的贷款管理，包括企业信用分析、企业信贷额度分析、企业贷款业务处理，贷款到期报警设置、企业还贷催收等。Ø 资金计息通过内部存贷款管理和资金计息这种有偿使用资金方式，既可以使内部企业减少对外利息支出，也可以使资金富余企业获得利息，调动其积极性，避免企业内部的大锅饭。通过计息来计算资金的使用成本，可以促进企业加速
17、资金周转，提高资金使用效率。可以针对资金账户、应收款、应付款等对象进行利息计算，计算与考核资金的占用成本。通过对每笔资金设定计息条件、利息率、逾期利息率，可以对每笔资金进行计息。3.2.4. 内部结算管理为了减少因分散管理而导致的资金沉淀增加，提高资金的周转效率，节约资金成本，集团公司对各分子公司的资金实施统一结算。在内部交易发生时，可以由交易的任何一方向结算中心提出结算要求，如：供货方向结算中心提出托收要求，或采购方向结算中心提出付款申请，结算中心据此执行划转账业务。由于双方都在结算中心开户，资金可以实时结转，通过内部结算减少了企业在途资金占用。3.2.5. 外部结算管理分子公司在对外支付款
18、项前，必须事先向结算中心提出资金计划和预算，结算中心依据资金支付计划和预算向分子公司的账户内拨入款项，分子公司向外支付款项。而分子公司与客户发生交易后，通常由分子公司直接向客户提出收款请求，客户把款项打入分子公司收入账户；分子公司也可以向结算中心提出收款要求，由结算中心统一办理向客户托收、催款、收款等业务。3.2.6. 银行对账（内外部）为防止和及时发现并纠正银行账户的金额差错，结算中心应定期与银行对账单核对账户账面余额，在进行自动对账与手工调整后，按月编制银行存款余额调节表。结算中心也必须定期与内部成员企业进行银行对账并编制余额调节表。长期未达账审核可查询至截止日期为止，未达天数超过一定天数
19、的银行未达账项，以便企业分析长期未达原因，避免资金损失。3.2.7. 资金预测和计划为了更有效利用资金，结算中心依据各分子公司提出近期资金计划，进行资金的预测，可进行短期或中长期的资金预测，资金预测的结果在时间轴上顺序展开，使决策者事前及时准确把握信息，何时需要投资、何时需要融资，为筹投资管理决策提供依据。3.2.8. 筹投资管理目前用户非常关注的筹资投资业务管理、资金占用成本计算与考核，合理、有偿取得和使用资金，提高资金的利用率等迫切需要解决的问题，需要对企业的筹投资进行统一管理。依据资金的计划和预测，制订企业的筹投资计划。在资金短缺时及时进行筹资，而在资金富余时，进行投资，提高资金的收益能
20、力。筹资合同管理，通过记录筹资合同条款，如记录与外部金融机构、非金融机构签订的贷入资金合同内容；进行合同的执行情况处理；进行合同的计息处理；进行合同的查询、统计、分析处理，加强对贷入资金的管理。筹资成本的统筹规划。不同期限的和不同的筹资渠道的资金，筹资成本是不同的，企业需要综合考虑资金需求的急迫性、期限、企业经营情况等来统筹规划，降低企业筹资成本。投资合同管理是记录向外部金融机构或其他机构投入资金的内容，监督投资合同的执行情况，以便进行外部投资资金的计息和及时收回本金及收取利息的处理。在投资合同签订前，必须把投资风险管理放在首位，充分考虑流动性、收益性、坏账风险等因素担保、抵押、质押等管理，在
21、企业筹投资过程中，为了降低风险，经常伴随着抵押或质押一些资产等行为，为了管理好抵押和质押物，必须对抵押和质押行为进行审批和管理，降低企业的筹投资风险。外币资产管理。在多币种环境下，企业需要系统考虑不同币种的资金需求和汇率风险，满足分币种的资金管理需要。3.2.9. 资金管理决策支持Ø 资金头寸及时查询、调剂余缺。Ø 实时的资金收支分析。可以对资金的流入、流出按照收支的项目进行分析，随时查询现金流量表的情况。Ø 及时的资金预测。通过应收、应付及收付款的集成处理，可进行短期或中长期的资金预测，从而减少资金缺口，使资金运作有序。Ø 加强管理监控
22、职能，严格的资金支付控制，加强资金监控，做到事前计划、预算，事中控制，事后分析。4. 用友ERP-NC资金结算中心（半松散型）解决方案名词解释外部业务：指在结算中心开户的各分子公司与外部供应商客户发生的业务；内部业务：指在结算中心开户的各分子公司相互间发生的业务；（内部）收款单：付款方为在结算中心开户的其他分子公司的收款单；（内部）付款单：收款方为在结算中心开户的其他分子公司的付款单；划账结转单：根据业务收付关系调整对应账户增减的单据；动态会计平台：通过分析业务信息与会计计量的对应关系，设定业务单据的自动会计指向，从而自动生成会计凭证的平台工具。4.1. 各分子公司外部业务的结算流程说明：1)
23、 根据应用架构，集团公司设立外部账号，分子公司在指定的协议行设立分账号收入专户和支出户；2) 分子公司在预算内安排资金支出，但各项支出须经预置审批流审批，当日收入存入外部银行收入专户，协议行定时上划至结算中心外部账户，根据上划的单据在结算中心协同生成划账结转单，同期增加结算中心外部存款和分子公司在结算中心账户的存款；3) 分子公司独立处理对外收付；4) 各类单据通过动态会计平台预置的凭证模板生成相应的会计凭证。4.2. 各分子公司内部业务的结算4.2.1. 结算模式一流程说明：1) 集团内交易客户和供应商在结算中心有对应内部账户，相互间发生购销业务时，销货方根据销售发票生成应收单。购货方审验发
24、票后生成应付单，确认付款，生成内部付款单。购货方如无恰当理由应在规定账期内通过结算中心付款；2) 结算中心根据经购货方内部付款单协同生成“划账结转单”，并审核转账；3) 结算中心审核转账后的“划账结转单”，销货方协同生成“内部收款单”；4) 购销双方将内部收付款单与应收应付单核销；5) 相关单据经动态会计平台生成记账凭证。4.2.2. 结算模式二流程说明：1) 集团内交易内部客户和供应商在结算中心有对应内部账户；2) A： 销货方（内部供应商）开具发票传递给收货方（内部客户），传递方式可采用随货同行、业务员送达、邮寄等方式。同时生成销货通知单供内部客户签收；3) B： 收货方根据检验确认后的入
25、库单及收到的签收销货通知单，同意付款，如拒付，须有正当理由；4) C： 销货方生成应收单；5) 结算中心根据收货方确认的销货通知单协同生成“划账结转单”，并审核转账；6) 结算中心审核转账后的“划账结转单”，购货方协同生成“内部付款单”；7) 结算中心审核转账后的“划账结转单”，销货方协同生成“内部收款单”；8) 购销双方将内部收付款单与应收应付单核销；9) 相关单据经动态会计平台生成记账凭证。注：销货方除传递销货通知单供收货方确认外亦可先根据销售发票生成应收单后再将应收单传递给收货方，供收货方克确认，结算中心根据确认后的应收单协同生成划账结转单，随后的操作不变。4.3. 结算中心与分子公司间
26、资金上划与下拨流程说明：² 根据与银行的划账协议，协议行定时将各分子公司收入专户（X-A-1）的存款上划入结算中心协议行账户(X)。² 结算中心根据协议行提供的上划明细表，生成划账结转单：结算中心，协议行账号X增加存款，分子公司A内部账户存款增加；分子公司A，协议行账号X-A-1(收入专户)存款减少，分子公司A内部账户存款增加。² 根据各分子公司运营预算（结合全面计划预算体系）或经预设审批流审批后的特殊请款，结算中心填制划账结转单从协议行账号X下拨资金至各分子公司A支出户(X-A-2)，即按需拨付：结算中心，协议行账号X存款减少，分子公司A内部账户存款减少；分子公
27、司A，协议行账号X-A-2(支出专户)存款增加，分子公司A内部账户存款减少。4.4. 对账业务² 结算中心：I. 定期从银行获得对账单，与协议行X/Y对账² 分子公司：I. 定期从银行获得对账单，与收入专户及支出户对账；II. 定期从结算中心获得对账单，与内部账户对账。4.5. 结算中心存贷管理及内外部筹投资管理说明：1) 对超过规定时间无正当理由拒付的应收单，按规定需要计罚息；筹投资单据、以及各存贷资金账户能便捷地利用系统预置的计息公式生成计息单，各类计息单据生成收应付本金利息单传至动态会计平台或应收应付系统；2) 通过对外收付款结算单，管理对外借贷款和收取、支付利息管理
28、；3) 通过内部收付款结算单、内部划账单，管理内部借贷款和内部收取、支付利息管理。4) 各类需要财务计量的单据通过动态会计平台传至总账。5) 分子公司借款还款结合企业信用评价体系，参照预评的企业信用等级，根据企业预算信用额审批流控制各分子公司借款，从而降低企业财务风险。4.6. 审批流如结算中心采用统收统支或拨付备用金制，当部门或员工借款、报销时，根据预置的审批流，逐级限额审批。流程说明：² 用友ERP-NC提供了功能强大的审批流平台，可进行单据的大额单笔审批或结合预算体系进行预算控制，从而严格控制资金支出，使各项资金支出在既定的规则内实时接受监控；² 部门经办或员工提交的
29、借款单和报销单，经过预定的审批流审批后，通过动态会计平台可自动生成会计凭证传至总账。² 审批流可以提供跨公司的审批。4.7. 网上银行NC系统实现了与工商银行电子银行的无缝链接，在NC系统实现了金融E通道。结算中心及分子公司直接通过NC系统可完成实时的网上查询、网上对账、网上转账等网上银行业务。4.8. 集中监控资金流向² 通过结算中心构建资金流入流出平台，集中监控资金流向，洞悉每笔收支业务，实时查询各分子公司账户资金变动明细；² 结合计划预算系统实时分析计划预算执行情况，支持对分子公司运营的宏观调控；² 结算中心、业务系统、计划预算系统、财务系统的无缝
30、集成，可实时分析掌握每笔资金的流向动因，溯源查询各类原始单据，为审计工作提供便捷、准确、完整的依据。5. 应用结算中心方案能带来那些价值？随着市场经济的进一步发展，只有集约化、规模化、集团化的企业方可在残酷的市场竞争中占有一席之地，集中管理尤其是资金的集中管理已成为必然。结算中心管理模式在大型集团化企业中的应用实践证明，这是一种有效而可行的资金集中管理模式。通过设立资金结算中心集中管理资金，可以充分发挥资金集中优势，利于提升财务管理水平，增强企业竞争力。附：某集团烟草公司实行结算中心前后有关数据对比图表一：资金结算中心成立前后银行账户个数对比表二：资金结算中心成立前后银行借款、高息借款、内部结算单位往来款项对比表三、资金结算中心运作前后成员单位在途资金及筹资费用对比表四、资金结算中心成立前后资产负债率比较