《激光二极管公司企业战略管理方案【参考】.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《激光二极管公司企业战略管理方案【参考】.docx（70页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/激光二极管公司企业战略管理方案激光二极管公司企业战略管理方案目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 公司基本情况7一、 公司简介7二、 核心人员介绍7第三章 企业战略管理方案9一、 战略联盟的类型与主要形式9二、 合作战略的管理13三、 重组的效果15四、 收缩17五、 有效评价系统的特征18六、 采取修正行动20七、 权变计划22八、 有效管理公司的资源组合25九、 维持一种有效的组织文化28十、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最
2、有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。30第四章 发展规划33一、 公司发展规划33二、 保障措施37第五章 风险分析40一、 项目风险分析40二、 项目风险对策42第六章 SWOT分析说明44一、 优势分析（S）44二、 劣势分析（W）46三、 机会分析（O）46
3、四、 威胁分析（T）48第七章 法人治理结构56一、 股东权利及义务56二、 董事60三、 高级管理人员65四、 监事67第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx有限公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约62.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资25694.69万元，其中：建设投资21178.13万元，占项目总投资的82.42%；建设期利息290.33万元，占
4、项目总投资的1.13%；流动资金4226.23万元，占项目总投资的16.45%。（四）资金筹措项目总投资25694.69万元，根据资金筹措方案，xxx有限公司计划自筹资金（资本金）13844.66万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11850.03万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：49200.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：39513.81万元。3、项目达产年净利润（NP）：7086.99万元。4、财务内部收益率（FIRR）：21.43%。5、全部投资回收期（Pt）：5.51年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：18461.18万
5、元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积41333.00约62.00亩1.1总建筑面积70814.28容积率1.711.2基底面积23146.48建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩323.852总投资万元25694.692.1建设投资万元21178.132.1.1工程费用万元18033.952.1.2工程建设其他费用万元2738.442.1.3预备费万元405.742.2建设期利息万元290.332.3流动资金万元4226.233资金筹措万元25694.693.1自筹资金万元13844.663.2银行贷款万元11850.034营业收入万元492
6、00.00正常运营年份5总成本费用万元39513.816利润总额万元9449.327净利润万元7086.998所得税万元2362.339增值税万元1973.8510税金及附加万元236.8711纳税总额万元4573.0512工业增加值万元15726.6913盈亏平衡点万元18461.18产值14回收期年5.51含建设期12个月15财务内部收益率21.43%所得税后16财务净现值万元8023.10所得税后第二章 公司基本情况一、 公司简介公司秉承“以人为本、品质为本”的发展理念，倡导“诚信尊重”的企业情怀；坚持“品质营造未来，细节决定成败”为质量方针；以“真诚服务赢得市场，以优质品质谋求发展”的
7、营销思路；以科学发展观纵观全局，争取实现行业领军、技术领先、产品领跑的发展目标。 公司依据公司法等法律法规、规范性文件及公司章程的有关规定，制定并由股东大会审议通过了董事会议事规则，董事会议事规则对董事会的职权、召集、提案、出席、议事、表决、决议及会议记录等进行了规范。 二、 核心人员介绍1、曹xx，中国国籍，1977年出生，本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任，2017年8月至今任公司监事。2、贾xx，中国国籍，无永久境外居留权，1958年出生，本科学历，高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长；2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长；
8、2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理；2019年3月至今任公司董事。3、冯xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。4、雷xx，中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学历，高级工程师职称。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司兼任技术顾问；2004年8月至2011年3月任xxx有限责任公司总工程师。2018年3月至今任公司董事、副总经理、总工程师。5、钱xx，中国
9、国籍，无永久境外居留权，1971年出生，本科学历，中级会计师职称。2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司财务经理。2017年3月至今任公司董事、副总经理、财务总监。第三章 企业战略管理方案一、 战略联盟的类型与主要形式（一）从治理结构的角度分类战略联盟从治理结构的角度可以分为股权式联盟（合资、相互持股）和契约式联盟（生产、研发、销售等环节）。1、股权式联盟股权式战略联盟是由各成员作为股东共同创立的，其拥有独立的资产、人事和管理权限，股权式联盟中一般不包括各成员的核心业务，具体又可分为对等占有型战略联盟和相互持股型战略联盟。对
10、等占有型战略联盟是指合资生产和经营的项目分属联盟成员的局部功能，双方母公司各拥有50%的股权，以保持相对独立性。相互持股型战略联盟中联盟成员为巩固良好的合作关系，长期地相互持有对方少量的股份，与合资、合作或兼并不同的是，这种方式不涉及设备和人员等要素的合并。IBM公司在19901991年间，大约购买了200家西欧国家的软件和电脑服务公司的少量股份，借此与当地的经销商建立了良好的联盟关系，从而借助联盟中的中间商占领了这片市场。2、契约式联盟当联盟内各成员的核心业务与联盟相同、合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活地收缩和扩张、合作伙伴不愿建立独立的合资公
11、司时，契约式战略联盟便出现了。契约式战略联盟以联合研究开发和联合市场行动最为普遍。这种联盟形式不涉及股权参与，而是借助契约形式，联合研究开发市场的行为。3、股权式联盟与契约式联盟的区别相对于股权式战略联盟而言，契约式联盟由于更强调相关企业的协调与默契，从而更具有联盟的本质特征。其在经营的灵活性、自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟有更大的优越性。（1）股权式战略联盟要求组成具有法人地位的经济实体，对资源配置、出资比例、管理结构和利益分配均有严格规定，而契约式战略联盟无须组成经济实体和固定的组织机构，结构比较松散，协议本身在某种意义上只是无限制性的“意向备忘录”。（2）股权式战略联盟各方按出资
12、比例有主次之分，且对各方的资金、技术水平、市场规模、人员配备等有明确规定，股权大小决定发言权的大小；而契约式战略联盟各方一般都处于平等和相互依赖的地位，相对保持经营上的独立性。（3）在利益分配上，股权式战略联盟按出资比例分成，合资各方的利益体现在最后的分配上，而契约式战略联盟中各方可以根据自己的情况，在各自承担的工作环节上进行经营活动，取得自己的利益。（4）股权式战略联盟的初始投入较大、转置成本较高、难撤离、灵活性差、风险大、政府的政策限制也很严格，而契约式战略联盟则可以避开这些问题。与此同时，股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力，并通过部分“拥有”对方的形式，增强双方的信任感和责任感，合作
13、更能持久；契约式战略联盟的先天不足则在于，企业对联盟的控制能力差，松散的组织缺乏稳定性和长远利益，联盟内成员之间的沟通不充分，组织效率低下等。当联盟所实现的局部结合不能解决很多问题、企业参与联盟合作的部分和未参与联盟的部分没有明确的界限时，契约式就转化为股权式。股权式联盟中常见一方收购另一方的情形，这并不意味着联盟失败了，联盟可能是很成功的，只是参与联盟各方的战略目标出现了差异。（二）从价值链的角度分类战略联盟从价值链的角度可以分为横向联盟、纵向联盟和混合联盟。1、横向联盟横向联盟是指双方从事的活动是同一产业中的类似活动的联盟。横向联盟是竞争对手之间的联盟。横向联盟由于合作各方在连续不断的基础
14、上共同从事一项活动，从而改变了一项活动的进行方式。联盟包括R&D方面的联盟、生产阶段的联盟或销售阶段的联盟。R&D中的合作可以通过降低每一方的成本，提高效率，通过共享财务资源、获得新的财力资源或分散风险而增加规模经济。横向联盟常以合资企业的形式出现，但它们也包括技术分享、交叉许可证转让和其他合作协议。典型的例子有日本的飞机制造集团同波音公司的合作。2、纵向联盟纵向联盟是指处于产业链上下游关系的企业之间建立的联盟。这种战略联盟的关键是使处于价值链不同环节的企业采取专业化的分工与合作，各自关注自身的核心竞争能力与核心资源，利用专业化的优势与联盟的长期稳定性创造价值。纵向联盟较多采取非股权的合作方式
15、，但有些企业（尤其是日本企业）也采取相互持股的方式。联盟使双方得到比一般，的市场交易更紧密的协调，但双方又继续保持自己的独立性。纵向联盟通常意味着各公司在一项经营活动中的地位是不对称的：一方更强，另一方更弱。纵向联盟一般以长期供货协议、许可证转让、营销协议等方式出现，尽管也可能有合资形式，在这种形式中，合作一方主要提供资金。这种联盟最典型的是生产厂商同中间产品供应商的联盟，如丰田汽车公司同其零部件供应商的长期合作关系；生产商同销售商的联盟，如宝洁同沃尔马特公司联盟。3、混合联盟混合联盟是横向联盟和纵向联盟的混合。混合联盟是指处于不同行业、不同价值链上的企业之间的联盟。混合联盟主要是一些企业为了
16、开辟新市场、开发新产品等而与目标市场的企业组建的联盟形式。如绿盛集团与天畅科技之间的联盟就属于混合联盟。绿盛集团是全国最大的牛肉干食品生产商之一，推出一项新产品QQ能量枣，天畅科技则是国内知名的网络游戏开发商，开发出国内首款全3D历史玄幻民族网络游戏大唐风云，QQ能量枣与大唐风云之间相互借助营销渠道、顾客市场等，获得了丰厚收益。二、 合作战略的管理合作战略是公司成长和提高绩效的重要途径，但是这些战略的管理难度却相当大。由于不同组织具有的有效管理合作战略的能力是不一样的，因此，将合作战略的管理责任赋予水平更高的管理者和管理团队，可以提高管理的有效性。反过来说，公司具有的成功管理合作战略的能力也是
17、一种竞争优势。成本最小化和机会最大化，是公司管理合作战略的两种主要方法。在成本最小化管理方法中，公司与合作伙伴需要签订正式的合同。合同中明确规定了如何监督合作战略，以及如何控制合作者的行为。成本最小化方法的主要目的就是使合作战略的成本降到最低，并防止合作者的机会主义行为。机会最大化的重点在于使合作者创造价值的机会最大化。在这种情况下，合作者要充分利用各种意外的机会来学习，开发更大的市场空间。这种方法中的正式合同较少，对合作者的行为约束也较少，因此，合作者可以探索不同的资源和能力的共享方式，从而以不同的方法创造价值。雷诺和日产就是利用这种方法来管理它们之间的合作关系。联盟存在的基础，即信任、尊重
18、和透明的价值观，也为机会最大化方法提供了有利条件。这两种方法都可以使公司成功地管理合作战略。尽管成本最小化方法的初衷是减少成本，但该方法对合作战略的监督成本却很高，因为形成详细的合同和监督机制都相当昂贵。尽管监督系统可以防止合作者谋求个人利益，但它也会影响合作者对新机会的积极反应，因为这些机会需要用到合作伙伴的资源和能力。因此，正式的合同和广泛的监督系统不仅需要投入和使用大量的资源，还会扼杀合作者最大限度开发合作战略的价值的积极性。在使用机会最大化方法时，由于合同中缺乏详细和正式的条款，因此，联盟公司之间必须保持信任，相信双方都会本着联盟利益最大化的原则来采取行动。在合作协议下，信任的心理状态
19、是指坚信对方即使有机会，也不会利用合作伙伴的弱点来做任何事情。与国内合作战略联盟相比，国际合作战略联盟内部的信任更难建立，原因就在于贸易政策、文化、法律和政治上的差异。一旦双方相互信任，监督成本就会降低，并为联盟创造价值的机会也可以得到最大化的利用。从本质上说，这些情况下，公司已经建立了社会资本。雷诺与日产公司在联盟中保持相互信任，并且双方坚持在一致同意保密规则框架下进行经营运作，从而建立了社会资本。研究表明，在使用机会最大化方法来管理合作战略时，合作伙伴间的信任可以增加联盟成功的可能性。信任也是影响和控制联盟伙伴行为的最有效手段。研究还显示，信任还可以成为有价值的、稀缺的、难以替代的和难以模
20、仿的能力。因此，一旦公司值得信任，它将在开展和利用合作战略方面具有竞争优势。由于公司不可能将合作战略中的所有情况都详细地写进合同中，因此，信任就变得越来越重要。三、 重组的效果精简一般不会给公司带来很好的业绩表现。事实上，一些研究结果发现，对美国和日本的公司来说，精简甚至会降低公司的回报。这些国家的股票市场都对精简做出了负面评价，认为精简不利于公司获得长期战略竞争力。这些国家的投资者也认为，精简会导致公司涌现出一系列其他问题，之所以会有这样的观点，主要是因为在宣布大规模精简之后，公司的声誉会不断下滑。人力资本的流失是精简存在的另一个潜在问题。具有多年经验的老员工的流失实际上就代表了大量知识的流
21、失。在全球经济下，知识对于公司获得竞争性成功是至关重要的。研究还显示，人力资本的流失会逐步降低顾客的满意度。因此，总体来说，研究证据和公司经验都表明，精简更具有策略性价值（或者短期价值），而不是战略性价值（或者长期价值），这也就意味着，公司在重组过程中使用精简策略时需要特别谨慎。一般来讲，无论长期还是短期，与精简或杠杆收购相比，收缩都会给公司带来更积极的效果。收缩对长期高绩效的渴望，是公司降低债务成本以及强调对核心业务的战略控制的结果。在这种情况下，重新聚焦的公司可以提高竞争力。尽管公司整体杠杆收购因为被视为财务重组的一种重大创新而备受瞩目，但它也会不可避免地带来一些负面影响。首先，大量的债务
22、会增加公司的财务风险。20世纪90年代，大量公司在实施整体杠杆收购之后申请破产的案例就是很好的证明。有时，公司提高被收购公司的效率并且在58年将其出售的意图会导致短期行为并将管理聚焦于风险规避，结果是，这些公司对研发投入明显不足，或者无法采取行之有效的行动来保持或提高公司的核心竞争力。研究还显示，在充满创业精神的公司里，尤其是在负债不太高的情况下，收购可以带来更多的创新。然而，由于收购经常导致大量的债务，因此，大多数杠杆收购都发生在具有稳定现金流的成熟行业中。四、 收缩收缩是指剥离、分立或者其他一些削减公司非核心业务的方法。与精简相比，收缩对公司业绩具有更加积极的影响。这是因为收缩可以使公司更
23、好地聚焦于核心业务。公司多元化程度的降低可以提高管理的效率，并且高层管理团队也可以更好地理解和管理剩余业务。有趣的是，有时这些被剥离的业务也可以抓住一些出乎意料的机会，而这些机会是在原来母公司的领导下所未曾识别的。有时，公司还会同时使用精简和收缩战略。战略聚焦中提到的花旗集团在重组中就同时使用了这两种战略。然而，在实施这两种战略时，公司应尽可能避免解雇关键员工，否则会导致公司损失一种或多种核心能力。另外，同时使用这两种战略的公司通过减少多元化业务，会使自己变得更小。一般来讲，美国公司比欧洲公司更喜欢使用收缩作为重组战略。实际上，欧洲、拉丁美洲和亚洲公司更倾向于组建集团公司。最近几年，许多亚洲和
24、拉丁美洲的集团公司开始采用西方公司的战略，重新把焦点放在核心业务上。这种收缩是伴随着全球化的深入，以及更加开放的市场带来的激烈竞争而出现的。通过收缩，公司能够聚焦于核心业务，并且提高竞争力。五、 有效评价系统的特征战略评价必须达到以下几个基本要求才算有效。首先，战略评价活动必须经济，信息太多和信息太少一样糟糕，控制太多也不好。其次，战略评价还应该有意义，必须贴近企业目标，给管理者需要控制和影响的任务提供有用信息。最后，战略评价应该提供及时信息，管理者有时在某些领域每天都必须掌握最新信息。例如，企业通过收购另一家企业实现多元化，就不断需要各种评价信息。但是，研发部门中，每日或每周进行信息评价反而
25、不利于部门的正常运作。作为战略评价的基础，概略、及时的信息比精确、延迟的信息更为重要。频繁考核和快速回报可能会妨碍而不是促进控制效果。采取控制措施的时间必须与被考核事件开展时间同步。战略评价应该反映现实。例如，在经济严重衰退时，尽管员工和管理者都更加努力地工作了，生产率和利润率却大幅度下滑，战略评价应该客观公正地反映这种情况。来自战略评价过程的信息应该促进行动，并且及时传递给企业中需要依靠这些信息进行决策的人员。管理者通常忽视那些仅以提供信息为目的的评价报告，因为不是所有管理者都需要全部的报告。控制应该是行动导向而非信息导向的。战略评价过程不应该统领决策，而应该促进相互理解、增强信任、提升共识
26、。所有部门都应当在战略评价中同其他部门进行合作。战略评价应力求简单，切忌繁琐和刻板。评价系统是否有效取决于其有用性而非复杂性，复杂的战略评价系统经常使人们困惑迷失且收效甚微。大型公司需要更为细致周全的战略评价系统，因为在不同事业部和职能单位进行协调更为困难。中小企业的管理者经常和员工交流，因此不需要庞大的评价报告系统。由于对当地环境熟悉，中小企业比大型企业开展信息收集和评价工作更为容易。但是，有效的战略评价系统的关键可能是让参与者明白，没有预定时间内完成既定目标未必是他们努力不够，绩效未必能反映他们的实际付出。没有十全十美的战略评价系统。企业的每一个特征，包括其规模、管理风格、目标、问题和优势
27、，都可能决定战略评价和控制系统的最终设计。罗伯特，沃特曼对成功的企业，战略评价和控制系统有如下洞察：成功的企业将事实看成朋友，将控制看成解放。摩根保证信托公司和富国银行在解除银行管制的困境中，不仅幸免于难，而且苗壮成长，这得益，于它们有很好的战略评价和控制系统，能够有效控制风险，并深入了解自身和竞争环境。成功的公司对于事实有着狂热的追求，它们透过数据看出信息，而别人则把数据看作数据。它们喜欢比较、排序，对靠拍脑袋决策之以鼻。成功的企业保持着严格准确的财务控制，员工不把控制看成是权威强加，而看成是善意的检查和平衡，从而使得他们更加具有创造性和自由。六、 采取修正行动战略评价最后一步是采取修正行动
28、，即需要做出一些变革使企业在未来获得竞争地位。需要采取的变革包括调整组织结构、替换一个或多个关键人员、出售某项业务，或者重新修正企业愿景等。还有一些变革，比如设定或修改目标、出台新的政策、发行股票融资、增加销售人员，以及以不同的方式分配资源或者给予新的绩效激励。采取修正行动并不一定意味着放弃现有战略，或者必须制订新的战略。错误或者不当行为发生的可能性随着人员算术级数的增加而呈几何级数增长。任何对某项业务全面负责的人必须同时检查参与者的行为和他们实现的成果。如果行动或者结果与预期或者计划的结果不一致，就要采取纠正措施和修正行动。没有企业能够在孤岛上生存，也没有企业能够逃避变革。采取修正行动对于保
29、持企业沿着既定的目标前进很有必要。阿尔文托夫勒在其令人深思的著作未来冲击和第三次浪潮中提到，商业环境变得如此动荡而复杂，它以未来的冲击威胁个人和组织。当变化的性质、类型以及速度超出个人和组织的适应能力时，这种冲击就会发生。战略评价能够增强组织成功地适应环境改变的能力。采取修正行动会增加员工和管理者的焦虑。研究表明，员工参与战略评价行动，是克服对于变革的抵制情绪的最佳方式之一。厄瑞兹和坎弗称，当人们对变革有认知理解、感觉局势可控并意识到实施变革必须采取必要行动时，他们最乐意接收变革。战略评价导致四种情况：战略制订的改变、战略实施的改变、两者都发生改变或者都不改变。战略制订者迟早都要修正战略和实施
30、方法。赫西和兰厄姆对采取纠正措施有如下见解：人们对变革的抵触经常基于情感因素，很难因理性的说服而改变。人们抵触可能是因为他们感觉地位丧失、现有能力遭到质疑、害怕新环境下会失败、对未征求他们的意见不满、对变革必要性缺乏理解，或者对改变熟知的现有方法产生不安全感。因此，有必要为大家创造参与条件并对变革进行全面理解，以便克服变革阻力。修正行动应该将企业置于更好的地位：能够更好地利用内部优势和外部关键机会，更有力地避免、减少或者转移外部威胁，更坚决地对内部劣势进行弥补。修正行动应该有明确的时间表和恰当的风险度，应该保持其内部一致性并对社会负责。更重要的是，修正行动要增强企业在业界的竞争地位。持续的战略
31、评价可以使战略制订者随时把握组织脉动，并为战略管理系统提供有效信息。卡特贝尔斯这样描述战略评价的好处：评价行动可能增强对企业现有战略的信心，或者指出修正一些短处的必要，如优质产品或者技术优势的减少。许多案例中，战略评价有更深远的意义，评价过程的结果可能产生全新的战略，它将使甚至已经获得可观利润的企业再上一个台阶，大幅提高赢利水平。正是这种可能体现了战略评价的价值，因而成效可能非常巨大。七、 权变计划好的战略管理有个基本前提：企业在有利和不利事件发生之前提出应对计划。很多企业仅仅针对不好事件制订应急计划是错误的，因为利用机会和降低威胁都能够提高企业的竞争地位。无论战略制订、实施和评价如何仔细，意
32、料之外的事件，如罢工、抗议、自然灾害、外国竞争者的到来以及政府行为等，都会使之前的战略过时。为了尽量减少潜在威胁的影响，组织应制订权变计划作为其战略评价的一部分。权变计划是指若预期的某些关键事件没有发生时，可以生效的替代方案。战略制订者不应该也不可能为所有可能发生的意外制订计划，只有高级优先级的领域需要保证权变预案。但在任何情况下，权变计划应尽可能简单。通常，公司制订的权变计划包括以下内容。（1）如果情报显示主要竞争对手从特定市场撤出，公司应该采取什么行动？（2）如果销售目标没有达到，公司应该采取什么行动以避免利润损失？（3）如果新产品的需求超过了计划，公司应该采取什么行动满足更高的需求？（4
33、）如果发生某些灾难性事件，如计算机网络损坏、敌意收购、专利保护损失，或者由于地震、龙卷风或飓风使生产设施遭到破坏，公司应该采取怎样的行动？（5）如果新技术发展使新产品比预期更快过时时，公司应该采取什么行动？许多企业舍弃那些没有被选中实施的战略，但是，这些战略对方案的分析工作也提供了有价值的信息。当被采用的战略失败时，那些没有被选中的战略正好可以作为替代战略。有效的权变计划包含以下7个步骤。（1）识别可能会扰乱现行战略的有利和不利事件。（2）识别触发点。推算这些突发事件可能发生的时间。（3）评价每个突发事件的影响，估计可能的收益或损失。（4）制订权变计划。确保应急预案与目前战略的兼容性和经济上的
34、可行性。（5）评价每个权变计划的影响。即评价每个应变计划在多大程度上利用或消除相应的应急事件，这样做可量化每个权变计划的潜在价值。（6）确定关键应急事件的预警信号并提前进行监督。（7）对那些有可靠预警信号的应急事件，预先制订行动计划，以利用因提前发现而获得的时间优势。八、 有效管理公司的资源组合有效管理公司的资源组合是战略领导任务的重中之重。公司的资源可以划分为财务资本、人力资本、社会资本及组织资本。1、财务资本显然，财务资本是组织成功的关键，战略领导者也深知这一事实。但是，最有效的管理者还要意识到，对其他资源以及资源整合的管理也同样重要（例如，用财务资本为人力资本提供培训机会，以提高其能力）
35、。最为重要的是，要组织公司的资源形成能力，构建恰当的组织结构来促进这些能力的利用，选择合适的战略使这些能力为顾客创造价值，有效的战略领导者正是通过这些方式来管理资源组合的。为了实现这些目的，管理者需要探索和保持核心竞争力，开发并维持人力资本和社会资本。2、人力资本人力资本是指公司整体劳动力的知识和技能。从人力资本角度讲，员工被视为一项需要不断投资的资本资源。用于获取和开发高水平的人力资本的投资是有生产效率的，美国许多工业的发展都要归功于其有效的人力资本。这一事实表明，随着竞争不断变化，或许只有人力才是竞争优势的真正可持续来源。在所有组织中一无论大公司还是小公司，新成立的公司还是原有公司一人力资
36、本的重要性不断增加，这表明了人力资源管理的重要地位。作为辅助活动，人力资源管理实践有利于公司成功地选择战略，尤其有利于战略的实施。有效的培训和发展项目增加了个人成为成功的战略领导者的可能性。随着知识成为获取和保持竞争优势不可或缺的一部分，这些项目还将促进公司的成功。此外，这些项目培养了员工的知识和技能，灌输了一套共同的核心价值观，提供了有关组织的系统观点，从而促进公司愿景和凝聚力的形成。有效的培训和发展项目对公司核心竞争力的形成做出了积极贡献。进一步说，这些项目提高了战略领导者的技能，而这些技能都是有效的战略领导者在完成任务时必须具备的。这些任务包括决定公司的战略方向、探索和维持公司的核心竞争
37、力，以及塑造符合道德准则的企业文化。因此，构建人力资本对于战略领导力的有效执行至关重要。实际上，有人认为：世界上最优秀的公司意识到，不管身处哪个行业，他们的真正业务都是培养领导者。人力资本投资的成功可以使员工获得持续学习的能力，而持续的学习以及拓展公司知识基础又将进一步促进战略的成功。当经营状况不佳时，公司经常会决定裁员。但战略领导者需要认识到，裁员会导致公司人力资本掌握的知识大量流失。研究显示，适度的裁员可以提高公司的业绩，但是大规模的裁员会导致人力资本的流失，从而大大降低公司的业绩。尽管对于重组公司来说，减少支出以及培训和发展项目的投资十分常见，但重组也是增加这些投资的一个重要机会。增加对
38、培训和发展项目的关注的原因在于，重组公司冗余较少，也不会犯太多错误，另外，裁员之后留下的员工会发现，他们没有足够的技能或知识来有效地完成任务。把员工视为一种可以最大化利用的资源，而不是一种需要最小化的成本，这种观点将促进公司战略的成功实施。同样，战略领导者所具有的以员工认为公平和均等的方式进行裁员的能力，也有助于战略的成功实施。对员工而言，关键的问题是裁员以及工作待遇上的公平性，尤其是与他们的同行相比。3、社会资本社会资本包括有助于公司完成任务、为股东和顾客创造价值的内外部关系。社会资本是公司的关键资产。在公司内部，员工和部门必须相互合作才能完成工作。在跨国组织中，员工还需要通过跨国合作来开展
39、研发等活动，以实现绩效目标。外部社会资本对公司的成功越来越重要，因为极少有公司能拥有战胜竞争对手所需的全部资源，公司可以利用合作战略来发展社会资本。由于战略联盟中的公司共享互补性资源，因而可以建立社会资本。但是，必须有效地管理资源共享，以确保成员间彼此信任，并愿意贡献出其他公司期望的资源。这种社会资本有许多好处，例如，拥有强大社会资本的公司往往会更加灵活，因为它们可以发展或获取多种能力，进而灵活地利用机会和应对重大挑战。研究表明，许多不同类型公司的成功都部分归功于社会资本。大型跨国公司为了进入新市场，经常需要建立联盟。同样，创业公司也需要通过建立联盟，获取风险投资和其他类型的资源。公司文化对保
40、留高质量人力资本和保持强有力的社会资本都有重要的影响。九、 维持一种有效的组织文化组织文化是整个公司共有的复杂体系，由信念、标志和核心价值构成，并影响公司开展业务的方式。有证据显示，在实施战略以达到期望的结果时，公司可以通过拥有的能力和能力的使用方式来发展核心竞争力。换句话说，由于组织文化影响着公司开展业务的方式，并有助于约束和控制员工的行为，因此可以成为竞争优势的来源。鉴于其重要性，充满活力的组织文化也许是组织中最有价值的竞争优势。因此，塑造公司用以制订和实施战略的背景环境一一组织文化，作为一个重要的战略领导行为。大型公司需要利用企业家战略来追求创业机会并获得先发优势，中小型企业试图以创新作
41、为利润增长的基础时，它们也需要依赖企业家战略。因此，对各种规模的公司来说，当员工以创业为导向时，企业家战略成功的可能性会更大。公司导向可以从五个维度来界定：自主权、创新性、风险承受性、探索性和竞争进取性。综合来看，这些维度影响着公司为了创新和进行新的冒险所采取的行动。1、自主权自主权，即允许员工摆脱组织的约束采取行动，允许个人和集体以自我为导向。2、创新性创新性反映了公司对从事和支持新的想法、发明、实验以及创造性流程的倾向程度，这些活动可以带来新的产品、服务或技术流程。倾向于创新的组织文化会鼓励员工超越现有的知识、技术、参数去思考问题，以寻找能够增加价值的创造性方法。3、风险承受性风险承受性反
42、映了个人和公司在追求创业机会时承担风险的意愿。常见的风险有承担高额的债务，对可能无法完成的项目投入大量的其他资源。4、探索性探索性描述的是公司成为领导者而不是追随者的能力。探索性组织文化总是不断地预测未来市场的需要，并抢先于竞争对手满足这些需要。5、竞争进取性竞争进取性指公司对于采取行动不断超越竞争对手的倾向程度。十、 对高层管理者尤其是CEO的选择是关系到公司业绩的重要决策。许多公司利用领导力筛选系统来识别具有管理能力和战略领导潜力的人，并决定公司CEO的候选人应满足哪些标准，最有效的系统能够对公司内部人员进行评估，并且获得其他公司的管理者尤其是战略领导者的能力的信息。基于评估结果，可以对现
43、有人员制订培训和发展项目，从而对将来有可能成为领导者的人进行预选和技能培养。正是由于高质量的培训和发展项目，通用电气才能以“培养领导者”而闻名，并且这些领导者都致力于将富有想象力的想法转变为领先的产品和服务。但是，仍然有一些公司没有制订高层管理者的继任计划。组织可以从内部和外部管理者人才市场中挑选管理者和战略领导者。内部管理者人才市场由公司提供的职位机会和公司内部有胜任能力的员工组成。外部管理者人才市场由管理者职位机会以及提供机会的公司以外的有胜任能力的人员组成。公司从内部人才市场选拔新CEO可以获得很多优势。候选人在公司内部及参与竞争的行业中的各种经历，使他们对公司的产品、市场、技术以及运营
44、程序都非常熟悉。内部选拔还可以降低现有员工的离职率，其中很多人都掌握着公司特有的专业知识。当公司运营良好时，内部继任更有利于保持高水平的业绩。内部招聘被认为有利于保留维持高绩效所需的知识。管理咨询师吉姆柯林斯的研究结果也支持了从内部人才市场选拔CEO的优势。柯林斯发现，业绩表现好的公司往往会从内部任命新CEO。他指出，引入知名的外部人士，也就是他所提到的“白衣骑士”是一种平庸的方法。例如，鉴于通用电气公司在CEO杰克韦尔奇的任期中取得的惊人成功，以及公司优秀的管理和领导发展项目，内部人员杰弗里伊梅尔特被选为韦尔奇的继任者。在选拔高层管理者和新任CEO时，员工通常更倾向于从内部管理者人才市场选拔
45、。过去，公司往往也倾向于由内部人员来填补高层管理者职位的空缺，因为公司期望有延续性，继续保持对当前愿景、使命和战略的承诺。但由于竞争环境的复杂多变、公司的业绩起伏不定，越来越多的董事会开始从公司外部选择CEO的继任者。公司的这种做法也有充分的理由，在很多情况下，在公司内长期任职会导致战略领导者怠于追求创新，而创新对于公司的成功至关重要，因此创新上的犹豫成为战略领导者的致命弱点。高层管理团队的构成和CEO的继任之间的相互作用是如何影响战略的。例如，当高层管理团队是同质的（成员具有相同的任职经历和教育背景），并且新CEO来自公司内部时，公司的现有战略就不太可能改变，反过来，当新CEO来自公司外部，
46、并且高层管理团队是多元化时，那么战略改变的可能性就非常大。当新CEO来自公司内部，而高层管理团队是多元化时，战略虽然不会发生改变，但是创新还会继续。来自公司外部的新CEO与同质化的高层管理团队结合在一起，会使情况更为复杂。另外，外部CEO对公司进行温和的变革时，极有可能提高公司的业绩，但如果他们对公司进行重大战略调整，则更有可能导致公司业绩下滑。第四章 发展规划一、 公司发展规划（一）公司未来发展战略公司秉承“不断超越、追求完美、诚信为本、创新为魂”的经营理念，贯彻“安全、现代、可靠、稳定”的核心价值观，为客户提供高性能、高品质、高技术含量的产品和服务，致力于发展成为行业内领先的供应商。未来公
47、司将通过持续的研发投入和市场营销网络的建设进一步巩固公司在相关领域的领先地位，扩大市场份额；另一方面公司将紧密契合市场需求和技术发展方向进一步拓展公司产品类别，加大研发推广力度，进一步提升公司综合实力以及市场地位。（二）扩产计划经过多年的发展，公司在相关领域领域积累了丰富的生产经验和技术优势，随着公司业务规模逐年增长，产能瓶颈日益显现。因此，产能提升计划是实现公司整体发展战略的重要环节。公司将以全球行业持续发展及逐渐向中国转移为依托，提高公司生产能力和生产效率，满足不断增长的客户需求，巩固并扩大公司在行业中的竞争优势，提高市场占有率和公司影响力。在产品拓展方面，公司计划在扩宽现有产品应用领域的同时，不断丰富产品类型，持续提升产品质量和附加值，保持公司产品在行业中的竞争地位。（三）技术研发计划公司未来将继续加大技术开发和自主创新力度，在现有技术研发资源的基础上完善技术中心功能，规范技术研究和产品开发流程，引进先进的设计、测试等软硬件