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1、华北制药药集团有有限公司司事业部的的构建和和探索一、企业业概况华北制药药集团是是目前国国内规模模最大的的化学企企业集团团，生产产抗生素素、半合合成抗生生素、医医药中间间体、维维生素、基基因工程程药物、保保健品、农农药、兽兽药等类类别的数数百个品品种，是是国家1120家家试点企企业集团团之一，现现有员工工1.88万人。集集团母公公司华北北制药集集团有限限责任公公司是5520户户重点国国有企业业和国家家经贸委委确定的的首批六六家技术术创新试试点企业业之一。公公司的华华北制药药厂是国国家“一五”计划期期间的重重点建设设项目，由由前苏联联和民主主德国援援建，119588年建成成投产。投投产422年来，
2、华华药不断断发展壮壮大，主主要经济济指标始始终处于于国内同同行业前前列。到到19999年底底，华药药已累计计实现利利润总额额64.4亿元元，上交交国家利利税633.2亿亿元，创创汇5亿亿美元。220000年华北北制药集集团预计计完成销销售额334.66亿元，利利润2.8亿元元。二、华药药集团原原组织结结构及存存在的问问题改革前华华药集团团组织结结构的演演变可以以为分为为两个阶阶段：一是从华华北制药药厂建厂厂到19991年年。在这这一阶段段，华药药是一家家产权结结构单一一的国有有工厂，到到19991年时时，共有有15个个生产车车间和66个分厂厂，员工工1万人人，品种种近百个个，产值值7.11亿元
3、，销销售6.7额亿亿元。华华药这一一阶段内内部管理理的组织织结构是是典型的的直线职职能制，直直属车间间主任和和分厂厂厂长直接接对总厂厂厂长负负责，116个按按专业分分工的处处室作为为职能部部门，对对生产车车间和分分厂业务务实施专专业管理理。二是从119922年到119999年。119922年，华华北制药药厂对生生产经营营主体进进行股份份制改造造，经定定向摹仿仿后组建建华药股股份公司司。其后后几年间间，根据据“八五”、“九五”期间关关于“加大投投资力度度，加快快技改和和新产品品产业化化步伐，实实施产品品结构调调整”的战略略思想，华华北制药药厂在119966年改制制为国有有独资的的华北制制药集团团
4、有限公公司，它它与其控控股的华华药股份份公司分分别投资资设立、购购并了若若干家公公司，其其中包括括以技改改和新建建项目为为载体设设立了116家中中外合资资、合作作公司。119944年华药药股份公公司上市市，围绕绕上市公公司又进进行了一一系列资资产重组组，并形形成了现现有的集集团架构构。目前前，华药药集团公公司拥有有25家家子公司司，华药药股份公公司其最最大的控控股子公公司，下下设144个生产产车间、两两个分公公司和112家子子公司。华华药集团团是以产产权关系系为纽带带的母子子公司结结构的企企业集团团。在这这一阶段段华药集集团规模模增长很很快，到到19999年，工工业总产产值为449亿元元，销售
5、售额为333.77亿元，生生产品种种达三百百多个，员员工1.8万人人。这一阶段段华药集集团采取取的是一一种“直线职职能抽准事业业部制”的混合合型组织织结构。一一方面，整整个集团团公司具具备各种种职能，集集团公司司领导按按职能分分工，设设有144个功能能完备的的职能部部门实施施专业管管理。另另一方面面，大多多数子公公司经营营相对独独立，有有损益制制作，具具有价值值链上产产、供、销销的完整整功能，接接近于事事业部的的运作。这这一组织织结构可可以用图图1描述述。图1 华药集集团的混混合中型型组织结结构华药集团公司总经理国际部环保部企管部保卫部生产技术部投资管理部设备动力部开发部工程部安全管理部人力资
6、源部财务部综合计划部总经理办财务公司金坦公司先泰公司华北赫司特公司北元公司康欣公司一一七车间一O二车间一O一车间2家分公司，24家子公司14个生产车间12家分公司（准事业部型管理）管理（职能型管理）华药在改改革前的的组织结结构存在在几个非非常突出出的问题题：（一） 关联交易易和内部部竞争多多为吸引外外交并利利用三资资企业的的优惠政政策，华华药“八五”以来大大的技改改和新建建项目都都采取设设立合资资、合作作子公司司的形式式，一些些新购并并的公司司也基本本保持了了其原有有的组织织形态，加加之华药药在业务务布局上上缺乏统统筹考虑虑，造成成了集团团成员间间较多的的关联交交易，给给经营管管理带来来了大量
7、量的组织织协调工工作；一一些公司司之间存存在业务务交叉、产产品雷同同的问题题，部分分医药中中间体、抗抗生素原原料药和和制剂、VVB122都有两两个以上上的公司司生产，导导致了内内部竞争争和不必必要的资资源浪费费。（二） 职能部门门庞大，层层次多集团公司司职能部部门庞大大，分工工过细且且部分职职能交叉叉，很多多工作需需要多个个部门的的共同完完成。集集团独立立核算实实体多，共共有400家分公公司、子子公司，很很多规模模小的子子公司也也功能齐齐全，造造成了组组织资源源分散，管管理复杂杂，决策策环节多多，执行行层次多多，办事事效率低低，市场场反应慢慢。（三） 制剂药产产销脱节节19977年为树树立统一
8、一的市场场形象，推推选统一一的市场场策略，根根据制剂剂药的客客户及销销售渠道道的特点点，成立立了华北北制药集集团销售售公司，统统一销售售制剂公公司、北北元公司司、华药药股份公公司等单单位生产产的制剂剂产品，年年销售额额在122亿元制制剂药销销售有效效地促进进了华药药制剂药药销量的的增长，但但也造成成了制剂剂药产销销脱节，以以至于“生产单单位没有有市场压压力，销销售单位位没有利利润压力力”。制剂剂生产公公司根据据经营计计划生产产的制剂剂只需转转给销售售公司，就就可以完完成计划划，因此此强烈要要求扩大大产量，并并要求维维持市场场售价，而而销售公公司以产产品全部部售出为为目的，强强烈要求求降低产产量
9、和售售价，集集团公司司计划部部门为此此要做大大量的协协调工作作。这种种条件下下，制剂剂生产公公司类似似于一个个成本中中心，降降低了经经营者的的积极性性，同时时削弱了了华药集集团整个个制剂药药市场的的应变能能力。（四） 经营权责责不明确确集团公司司高层领领导按职职能分工工，不独独立承担担损益责责任；集集团公司司职能部部门只承承担业务务管理，没没有利润润压力；华药股股份公司司直属生生产车间间缺乏损损益“责任人人”，只是是作为成成本中心心考核。集集团公司司与子公公司的管管理界面面和管理理程序不不很清晰晰，造成成职能部部门对子子公司业业务管理理上的盲盲目性。（五） 集团公司司高层领领导精力力分散随着集
10、团团规模扩扩大，品品种类型型增多，子子公司增增加，集集团公司司高层管管理售货货员管理理幅度过过宽，陷陷入大量量日常经经营性事事务，不不能集中中精力做做好企业业重大事事项的决决策以及及开展战战略性、前前瞻性的的研究。组织结构构中存在在的上述述问题已已经严重重的制约约了华药药的健康康发展，是是华药改改进管理理、提高高管理效效率需要要首先解解决的问问题。三、改革革方案设设计华药实施施组织结结构改革革是根据据集团内内外环境境的变化化、待业业特点，从从改革管管理的角角度进行行的。119999年华药药与一家家管理咨咨询公司司合作，进进行“改进营营销和销销售能力力”的专项项研究咨咨询，并并在咨询询中提出出了
11、改革革组织结结构的设设计方案案。重点点是将“直线职职能制准事业业部制”的混合合型组织织炎事业业部制的的组织结结构。（一） 方案概述述1. 华药目前前的职能能型与准准事业部部型混合合式的组组织结构构带来许许多问题题，诸如如制剂药药的产销销脱节、经经营权责责不明晰晰、高层层管理精精力投放放不合理理等，为为解决这这些问题题，华药药将着手手建立责责权清晰晰的事业业部制；2. 成立制剂剂药事业业部、抗抗生素原原料药事事业部、淀淀粉糖VVB122事业部部，按产产品类型型将相关关子公司司和生产产车间划划入三个个事业部部，集团团暂时保保留一些些不能归归入事业业部的公公司；3. 事业部将将成为基基本的运运作平台
12、台，有独独立的损损益和完完整的价价值链；集团的的职能部部门逐步步调整，以以后只管管一些全全局性的的和跨事事业部的的问题；4. 成立事业业部面临临一个较较大的挑挑战是解解决事业业部结构构与法人人结构不不同的问问题，在在现阶段段管理结结构和法法律结构构可分离离，两套套核算体体系并存存，但最最终目标标是通过过重组实实现事业业部结构构和法律律结构的的吻合；5. 三个事业业部的建建立都要要分步骤骤展开，制制剂药事事业部的的基础较较好，可可以在较较短时间间内建立立并开始始运转，而而另两个个事业部部的建立立和完善善要经过过较长的的一段时时间，进进展取决决于与合合资/合合作伙伴伴的谈判判进程；6. 华药最终终
13、事业部部结构将将选择按按产品系系列（如如抗生素素、维生生素、生生物农药药等）设设事业部部或是按按原料药药、制剂剂药划分分事业部部，具体体形式根根据实际际过渡的的难度和和事业部部之间关关联的重重要程度度决定。上述工作作完成后后，华药药将从复复杂的混混合型的的内部管管理组织织结构，过过渡到清清晰的事事业部型型的组织织结构；从庞大大的集团团职能部部门群，到到精简高高效的职职能部门门设置；从最高高管理层层事必躬躬亲，到到最高管管理层通通过一些些管理程程序管理理考核有有限的管管理售货货员；从从利益各各异的业业务和职职能设置置，到以以事业部部为平台台的，利利益一致致的机构构设置。（二） 采取事业业部制的的
14、好处事业部（也也称业务务单元）是是企业规规模大型型化、企企业经营营多样化化的条件件下出现现的一种种分权式式的组织织模式。划划分事业业部的主主要标准准有产品品、地区区、顾客客或销售售渠道等等。事业部有有以下显显著特征征：一是是有清晰晰的市场场定位，明明确的经经营目标标；二是是掌握其其业务系系统内的的重要职职能，有有完整的的价值链链，比如如工程、生生产、销销售、营营销；三三是负责责制定本本部门的的经营战战略和管管理的具具体运作作；四是是在集团团公司政政策允许许下拥有有关键性性的人员员和资金金决策权权；五是是对集团团公司负负有利润润效益的的责任，应应按集团团公司生生产经营营计划的的要求，完完成本事事
15、业部的的经营效效益、财财务和市市场业务务方面的的指标。事业部制制的上述述特征决决定了华华药建立立事业部部制有以以下几个个明显的的好处：一是解解决制剂剂药产销销脱节的的问题。成成立事业业部后，生生产、销销售和营营销都处处于同一一个事业业部之下下，利益益得到统统一，关关系协调调变得容容易。二二是建立立清晰的的权责体体系。事事业部制制的就是是清晰损损益责任任，事业业部的主主管对整整个事业业部的业业绩表现现负责，高高层领导导对事业业部的考考核将非非常明晰晰。三是是建立对对市场的的快速反反应机制制。相对对于职能能型组织织结构，事事业部型型的组织织可以实实现更快快的市场场反应，因因为事业业部被赋赋予更大大
16、的权责责，使他他们能够够积极地地应变。四四是明确确高层管管理分工工，精简简集团共共享职能能。集团团总部只只设一些些重要的的职能，如如营销战战略部、财财务部等等，解放放高层管管理者，使使其有更更多的精精力思考考战略问问题。五五是合并并一些子子公司的的职能部部门。在在建立事事业部的的过程中中，要把把一些子子公司归归入一个个事业部部，提供供了精简简子公司司职能机机构的机机会。六六是有利利于培养养人才。由由于创造造了一些些有明晰晰权责的的职位，使使华药有有机会用用这些职职位培养养综合性性管理人人才，给给他们创创造职业业发展的的机会。七七是全球球组织专专业化生生产。同同类产品品集中管管理，有有利于提提高
17、生产产效率，保保证产品品质量，降降低产品品成本，并并可集中中使用各各种资源源。（三） 华药总体体结构设设计以产品及及销售渠渠道为标标准，组组建抗生生素原料料药、制制剂药和和淀粉糖糖VB112三个个事业部部。抗生生素原料料药事业业部由倍倍达公司司、华胜胜公司等等6爱抗抗生素原原料药公公司以及及华药股股份公司司12个个原料药药车间组组成，生生产十余余种抗生生素原料料药及医医药中间间体，客客户主要要是制剂剂生产厂厂和一些些原料药药生产厂厂。制剂剂药事业业部由北北元公司司、制剂剂公司、销销售公司司等5爱爱生产经经营制剂剂产品的的公司及及华药股股份公司司的两个个制剂车车间组成成；所有有制剂生生产单位位的
18、均由由销售公公司销售售，客户户主要是是药品经经销商和和医院。淀淀粉糖VVB122事业部部由康欣欣公司和和威可达达公司组组成，这这两家公公司都征征税维生生素B112。新新的组织织结构可可用图22表示：抗生素原料药事业部制剂药事业部淀粉糖VB12事业部华药集团公司总经理倍达公司财务公司金坦公司销售公司北元公司华胜公司威可达公司康欣公司其它子公司管理制剂车间一一四车间一O五车间原料药车间一O二车间一O一车间根据图22所示，华华药集团团新的事事业部结结构（或或称管理理结构）与与法人结结构（或或称法律律结构）截截然不同同，最为为典型的的是华药药股份公公司的生生产车间间被分别别划分到到两个事事业部。事事业
19、部结结构反映映的是对对经营业业绩的责责任性，法法人结构构反映的的是法律律上的资资产拥有有权的控控制权，两两者是可可以分离离的。但但对于子子公司存存在合资资合作伙伙伴的情情况下，新新的管理理模式一一般应征征得对方方的认可可，有必必要时要要通过协协议确定定。事业部作作为一个个利润中中心，将将考核损损益，因因此财务务核算体体系需要要重新建建立。由由于纳税税、筹资资等原因因，按法法律结构构进行的的财务核核算仍需需要保留留，因此此当前两两套核算算体系（管管理报表表和财务务报表）并并存是华华药事业业部组织织结构的的一个特特点。图2所示示华药集集团的事事业部结结构是个个阶段性性结构。一一方面，华华药需要要进
20、一步步实施重重组，减减少法人人数量，逐逐步实现现管理结结构和法法律结构构的重合合，届时时两套财财力核算算体系也也会合而而为一。另另一方面面，华药药集团需需要对游游离在事事业部之之外的公公司逐步步进行整整合，形形成长远远的组织织结构。华华药集团团最终结结构将有有两选择择：一是是按照销销售渠道道特点管管理重组组为制剂剂药的原原料药两两大事业业部，这这种方案案是目前前图2 所示结结构的进进一步发发展，其其优点是是最大限限度地利利用同一一形态的的销售队队伍，缺缺点是相相关原料料药和制制剂药之之间的协协调工作作要在事事业部之之外进行行；二是是按产品品系列划划分事业业部，比比如抗生生素事业业部（包包括原料
21、料药和制制剂）维维生素事事业部（包包括原料料药和制制剂）等等，这种种方案钭钭对现组组织结构构进行较较大的变变动，优优点是在在事业部部内部协协调一个个产品系系列的经经营，使使全体利利益最大大化，缺缺点是可可能在每每个事业业部下都都有不同同形态的的销售队队伍（原原料和制制剂），浪浪费资源源，只有有当将来来华药开开发出许许多非常常不同又又相对独独立的产产品系列列，并形形成一定定规模时时，这种种结构才才是可取取的。因因此华药药集团最最终结构构选择何何种方案案，要服服从于集集团发展展战略的的需要。（四） 职能部门门的整合合由于管理理对象发发生变化化，集团团公司职职能部门门需要重重新。集集团公司司职能部部
22、门整合合的原则则：一是是集团总总部的职职能应该该集中在在某些全全局性的的问题上上，比如如制定长长远战略略，协调调下属部部门间的的资源分分配、管管理考核核事业部部、培养养后备人人才等；二是将将职能部部门和业业务经营营部门明明确分开开，各司司其职；三是事事业部财财务部门门归集团团财务部部和事业业部两条条线领导导，以确确保其可可靠度；四是职职能部门门的设置置应尽量量精简，事事业部以以下尽量量少设职职能部门门；五是是总部对对事业部部的领导导、管理理通过管管理程序序实现，包包括战略略规划程程序，经经营计划划程序，人人力资源源计划管管理程序序，而不不是对日日常活动动的具体体干预。具体实施施过程中中集团公公
23、司一些些部门职职能要合合并、分分设或下下放到事事业部中中去，机机构要精精简。新新的部门门设置中中，营销销战略部部、财力力部和人人力资源源部将是是最关键键的部门门，也是是与事业业部关联联关系最最多的部部门。三三项职能能在集团团层面和和事业部部层面的的主要分分工是：1. 营销职能能。集团公司司营销战战略部：主要有有集团战战略、事事业部之之间的协协调、综综合营销销计划、市市场调研研、公关关形象及及广告支支持五项项职能。主主要职责责是协助助集团高高层领导导在集团团战略制制定过程程中起驱驱动作用用；为集集团领导导提供客客观全面面的市场场信息，使使之成为为高层管管理决策策的依据据；缺点点是制定定和监督督；
24、为事事业部营营销提供供市场调调研及其其它专业业服务；协调事事业部之之间的经经营关系系。事业部营营销部：主要有有政府关关系（药药证申请请等）和和产品经经理两项项职能。主主要职责责是事业业部战略略、规划划及经营营计划的的制定，具具体的产产品营销销及销售售支持。2. 财务职能能。集团公司司财务部部：主要要有财务务、计划划统计、资资金运作作、会计计等四项项职能。主主要职责责是确立立集团的的财务目目标、政政策和操操作方法法；指导导财务战战略和行行动计划划，帮助助实现集集团的业业绩目标标；确保保集团合合理、安安全的财财务和资资本结构构，规避避支付风风险。事业部财财务部：承担财财务、会会计与统统计、资资金等
25、职职能。主主要职责责是在集集团财务务方针的的指导下下执行事事业部经经营中的的具体财财务操作作，包括括对资金金流动的的控制及及财务报报告；在在事业部部经营计计划的制制定和监监督执行行中提供供技术支支持。事事业部财财务主管管由集团团公司财财务主管管任命。3. 人力资源源部。集团公司司人力资资源部：主要有有人才培培养、劳劳动人事事、激励励薪酬等等职能。主主要职责责是制订订集团人人力资源源战略及及实施计计划；建建立有效效的人员员招聘及及保留体体系；协协助事业业部做好好对从略略资源的的开发、培培养和优优化配置置；建立立和完善善与人才才战略相相配套的的奖惩机机制，不不断形成成优胜劣劣汰、竞竞争上岗岗，优秀
26、秀人才脱脱颖而出出的良好好氛围。事业部人人力资源源部：主主要职责责是在集集团的总总体战略略方针与与原则下下，制定定与事业业部经营营特点相相符的人人才资源源调配办办法和内内部人员员的具体体奖惩制制度，对对事业部部主管和和副主管管以下人人员进行行调配和和定员的的管理（事事业部财财务主管管除外），培培养选拔拔优秀人人员来充充实事业业部下属属管理职职位。四、方案案的实施施及效果果上述组织织结构改改革方案案是华药药集团“改进营营销和销销售能力力”咨询项项目的一一个重要要组成部部分。这这一项目目的其它它内容分分别是“集团营营销组织织建设”、“集团经经营计划划及审议议程序改改革”、“制剂药药销售组组织及销销
27、售队伍伍管理程程序改革革”。为突突出重点点，保证证其它各各项改革革工作的的顺利推推行，保保持企业业平衡转转制，华华药在实实施上述述方案时时采取了了逐步推推进的方方式。即即：在220000年首先先组建了了抗生素素原料药药、制剂剂药和淀淀粉糖VVB122三个产产品事业业部，但但当年改改革的重重点是制制剂药事事业部。因因为建立立制剂事事业部的的条件较较为成熟熟，而且且与“集团营营销组织织建设”、“制剂药药销售组组织及销销售队伍伍管理程程序改革革”关系密密切，是是生产经经营的当当务之急急。抗生生素原料料药事业业部和淀淀粉糖VVB122事业部部重组逐逐步推行行，当年年的重点点是加强强同类品品种经营营计划
28、的的协调和和市场开开发工作作的协调调。集团团公司职职能部门门的改革革也采取取了稳妥妥的做法法，重在在调整与与事业职职能的划划分，而而没有立立刻大幅幅度地对对部门进进行调整整。（一） 方案实施施的准备备工作为保证改改革方案案的有效效推进，成成立了由由最高管管理层直直接领导导的几个个改革推推进小组组。分别别是：制制剂药事事业部、抗抗生素原原料药事事业部和和淀粉糖糖VB112事业业部推进进小组，三三个小组组负责组组建三个个事业部部，包括括设置机机构、选选聘人员员、制定定各项管管理制度度；营销销组织推推进小组组，负责责组建集集团公司司营销战战略部；职能重重组和人人员资源源推进小小组，主主要负责责调整集
29、集团公司司管理职职能，设设计管理理程序，选选派人员员；系统统推进小小组，主主要负责责变革进进程中所所需的系系统支持持，如财财务核算算和信息息系统方方面的的的支持。几几个推进进小组制制定各自自的表，紧紧密配合合，互通通信息，协协调工作作进度。在方案制制定阶段段，定期期召开项项目报告告会，使使主要的的管理售售货员了了解改革革思路并并参与方方案制定定。在改改革方案案最终确确定后，开开展各个个层次的的宣传沟沟通工作作，包括括在全集集团中层层干部大大会以及及职工代代表大会会上进行行动员，使使干部职职工了解解变革的的原因、本本质和意意义，统统一思想想，消除除疑虑，明明确自己己在变革革中的角角色和做做好相应
30、应的思想想和业务务工作的的准备。通通过企业业报刊和和电视台台展开宣宣传，介介绍改革革的主要要内容和和进展情情况。（二） 组建三个个事业部部20000年初，抗抗生素原原料药、制制剂药和和淀粉糖糖VB112三个个事业部部按照既既定方案案分别成成立，三三名集团团公司副副总经理理（或总总经理助助理）分分别担任任了三个个事业部部的主管管。在事事业部内内的组织织结构上上，三个个事业部部均设立立了包括括营销、销销售在内内的若干干职能部部门，但但具体运运作方式式各不相相同。现现阶段抗抗生素原原料药事事业部重重点加强强对华药药股份公公司抗生生素生产产车间的的管理，对对倍达、华华胜等子子公司主主要在经经营计划划、
31、技术术、市场场策略等等方面加加强协调调，各子子公司仍仍承担相相应的损损益责任任，是较较为分权权的管理理模式。淀淀粉糖VVB122事业部部现阶段段也重点点加强两两公司在在技术和和市场方方面的协协调，并并为实施施资产重重组积极极开展工工作。制制剂药事事业部因因和方面面条件较较为成熟熟，实施施了比较较全面的的重组，在在事业部部内采取取了集权权的管理理模式。（三） 制剂药事事业部的的建设制剂药事事业部包包括5个个独立核核算的生生产经营营制剂药药的公司司以有华华药股份份公司两两个制剂剂生产车车间。55个公司司是北元元公司、制制剂公司司、华药药股份公公司所属属的天翔翔分公司司、华泰泰公司、销销售公司司、两
32、个个生产车车间是华华药股份份公司的的1055车间和和1144车间。重重组前55个公司司均有较较完整的的管理层层，承担担损益责责任。事业部正正式成立立后，实实施了较较大规模模的重组组。取消消了下属属公司一一级的管管理层设设置，有有关管理理人员经经重新选选聘后组组成了制制剂药事事业部的的六个职职能部门门营销销部、销销售部、综综合质量量管理部部、生产产部、财财务部、公公共支持持部，各各公司保保留车间间级管理理人员，公公司虽然然未注销销，但不不承担独独立的损损益责任任，由利利润中心心转成为为成本中中心。事事业部采采取直线线职能型型管理模模式，生生产车间间向事业业部主管管负责，职职能部门门辅助决决策，实
33、实施专业业管理。为为了使华华药股份份公司1105车车间、1114车车间在财财务核算算上与抗抗生素原原料药事事业部分分清并且且物流走走向更为为顺畅，将将两个车车间重组组为华药药股份公公司制剂剂分公司司，但该该公司也也只作为为一个财财务核算算的载体体，不设设管理机机构。重重组后的的制剂药药事业部部结构如如图3所所示。事业部主管销售部营销部公共支持部生产部财务部管理部综合质量西南大区西北大区 。华北大区天翔公司华泰公司北元公司制剂公司三车间制剂公司二车间制剂公司一车间股份公司一一四车间股份公司一O五车间事业部六六个职能能部门主主要职责责是：营销部参与事事业部年年度经营营计划的的制定，通通过产品品经理
34、对对销售部部门提供供营销支支持（策策略、促促销、广广告等），对对销售部部门考核核监督，组组织新制制剂的开开发，开开展相关关政策研研究及市市场调研研，为其其它管理理部门提提供市场场信息。销售部负责国国内销售售网络珠珠管理；与营销销部门共共同制定定制度销销售计划划，将销销售计划划分解到到各大区区，再由由大区经经理向下下分解；监督销销售运行行状况，及及时解决决销售中中出现的的问题，并并就相关关问题及及时与其其它部门门沟通；负责物物流管理理，依靠靠营销部部门支持持，采取取有效措措施，扩扩大销售售，保证证回款。财务部在集团团财务方方针的指指导下执执行事业业部经营营中的具具体财务务操作；集中管管理事业业部
35、资金金运作，参参与制定定事业部部的经营营计划及及预算，对对本事业业部具体体经营情情况进行行财务方方面的统统计与分分析，按按集团统统一的格格式与制制度完成成本事业业部的财财务报表表。生产部参与年年度事业业部经营营计划的的制定，从从生产能能力和成成本的角角度对经经营计划划加以确确认；资资金运经经营目标标详细分分解到各各车间；监督生生产运行行状况，及及时解决决生产中中出现的的问题和和与其它它部门协协调；与与营销部部定期沟沟通生产产情况。综合质量量管理部部质量量控制、人人事管理理和人力力资源开开发，产产品售后后服务。公共支持持部生生产运行行的保障障部门，负负责物资资供应、设设备管理理等生产产支持保保障
36、工作作。财务核算算方面，事事业部的的5个独独立核算算公司及及新成立立的华药药股份公公司制剂剂分公司司继续作作为核算算的载体体，各公公司生产产车间发发生的成成本费用用按制度度分摊到到各公司司。事业业部的利利润完成成情况为为所有公公司利润润未完成成情况的的汇总数数。这些些工作由由事业部部财务部部门完成成。即财财务部要要同时完完成多份份财务报报表。制剂药事事业部组组建后的的另一项项工作重重点是在在销售部部（即原原销售公公司），推推行“制剂药药销售组组织及销销售队伍伍管理程程序改革革”。（四） 集团公司司职能部部门的调调整根据稳妥妥推进的的原则，220000年的工工作中，集集团公司司职能部部门没有有按
37、照的的既定的的改革方方案进行行大幅度度的整合合，只是是做了一一些微调调（比如如将原综综合计划划部改组组为营销销战略部部），重重点是在在现有部部门的基基础上，调调整职能能部门与与事业部部的权责责划分以以及新的的管理程程序，一一些应由由事业部部管理的的职能逐逐步下放放到事业业部中去去，集团团公司各各职能部部门对各各项工作作进行重重新定位位。（五） 改革的效效果华药集团团实施的的组织结结构改革革在一年年来已经经取得显显著成效效，原组组织结构构中存在在的一些些问题已已得到解解决或明明显缓解解，尤其其体现在在以下向向个方面面：1. 新的清晰晰的经营营责任体体系得到到确立。事事业部主主管对事事业部损损益负
38、责责，华药药股份公公司直属属车间利利润落实实到人，华华药集团团投资中中心、损损益中心心和成本本中心的的层次十十分清楚楚。2. 各事业部部内部人人、财、物物等资源源得以合合理配置置，可以以集中技技术力量量进行新新产品开开发和技技术攻关关，形成成内部竞竞争的品品种在事事业部组组织下采采取统一一的市场场策略，同同品种之之间的技技术交流流增加。3. 制剂药事事业部实实施的重重组简化化了管理理层次，机机构精干干，资源源集中，管管理费用用减少，工工作效率率高，市市场反应应快。4. 制剂药产产销脱节节的问题题得到解解决。产产销协调调在事业业部内部部完成，营营销部门门以利润润最大化化为目标标，选择择合理的的营
39、销组组合，协协调事业业部的各各种生产产经营活活动，市市场压力力引入各各生产单单位，生生产单位位主动采采取种种种方式降降低成本本，包括括积极推推动难度度很大的的减员工工作。5. 集团公司司职能部部门重新新定位，全全局性、战战略性的的工作逐逐步得到到开展，比比如在战战略规划划管理、经经营预算算管理等等方面。五、体会会和收获获（一） 不同的组组织在不不同的发发展阶段段具有不不同的特特点，适适合所有有组织的的理想的的组织结结构模式式并不存存在。各各种类型型的组织织结构都都有其优优势和劣劣势，企企业选择择何种类类型的组组织结构构要有明明确的目目标，比比如服务务于发展展战略，或或是为了了解决管管理上的的某些问问题等等等。（二） 华药现阶阶段管理理结构和和法律结结构是分分离的，在在财务核核算等方方面比较较复杂，但但是责权权非常清清楚，衡衡量利弊弊，仍然然是可以以接受的的。（三） 组织结构构改革是是个系统统工程，要要在各个个方面共共同推进进，否则则会出现现某些环环节的脱脱节。华华药从稳稳妥的角角度，在在母公司司管理职职能合方方面没有有立刻着着手实施施，在一一定程度度上造成成了母公公司功能能不能完完全到位位，对事事业部及及子公司司的管理理有些脱脱节。