《中建八局ERP未来业务蓝图设计-项目-V40-Orcal45637.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中建八局ERP未来业务蓝图设计-项目-V40-Orcal45637.docx（97页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、中建八局ERP项目未来业务蓝图设计项目分册创建日期：Jul. 24, 2007文档名称：中建八局ERP未来业务蓝图设计当前版本：4.0文档控制变更记录日期作者版本变更参考2007/7/24ERP项目组1.0初始版本2007/7/30ERP项目组1.1增加流程图例说明,增加部门描述2007/8/1ERP项目组1.2增加名词解释2007/8/1ERP项目组1.3修改相关流程及说明2007/8/1ERP项目组1.4 - 1.6修改部门及岗位描述2007/8/14ERP项目组1.7 - 1.8研讨后再次修改流程图以及说明等2007/8/22ERP项目组1.9 - 2.0研讨后再次修改流程图以及说明等2
2、007/8/28ERP项目组3.0专家研讨后再次修改流程图以及说明等2007/8/30ERP项目组4.0根据党政联席会议的意见修改流程图和说明审核姓名职位分发编号姓名位置/岗位目录文档控制ii项目管理ERP未来业务蓝图1中建八局ERP总体业务流程蓝图1项目管理总体流程1流程图说明3部门/岗位说明4名词解释5PM-1.1项目营销流程6PM-1.2项目合同签订流程11PM-1.3客户新增与维护流程14PM-1.4 工程立项流程17PM-2.1 项目工作计划编制流程19PM-2.2 项目资源策划24PM-2.3项目收入预算流程28PM-2.4责任成本预算编制流程31PM-2.5计划成本预算编制流程3
3、5PM-2.6项目状态控制流程38PM-3.1项目进度跟踪流程41PM-3.2项目工作计划调整流程46PM-3.3项目协同管理流程51PM-4.1项目工程变更流程55PM-4.2 对发包人签证流程58PM-4.3 对分包人签证流程60PM-5.1项目成本控制流程63PM-5.2项目责任成本调整流程66PM-5.3项目成本分析流程68PM-6.1 项目收入确认流程71PM-6.2 项目应收确认流程73PM-7.1项目查询流程75PM-8.1对分包人结算流程78PM-8.2对发包人结算流程81PM-8.3项目关闭流程84局-公司-项目各层级项目管理定位综述87项目管理未来改进建议91客户信息统一管
4、理91工程项目统一编号91规范项目分类标准92深化营销费用的管理92加强对项目变更和签证进行管理93项目成本过程管理94项目进度过程管理95项目管理ERP未来业务蓝图中建八局ERP总体业务流程蓝图ERP总体业务流程蓝图总体业务蓝图描述中建八局ERP未来整体业务蓝图由四大块业务组成,分别是项目管理、采购物资管理、 财务管理和人力资源管理。其中项目管理及采购物资管理属于运营性业务，财务管理与人力资源管理属于支持性业务。项目管理总体流程ERP项目管理总体流程项目管理总体流程描述项目管理总体流程是根据项目生命周期，结合八局项目生产和项目成本管理业务现状和未来业务需求，设计出的中建八局项目管理未来业务蓝
5、图；它包含以下子流程： 项目立项（PM-1） PM-1.1项目营销 PM-1.2合同签订 PM-1.3客户新增与维护 PM-1.4工程立项 项目策划（PM-2） PM-2.1项目工作计划编制 PM-2.2项目资源策划 PM-2.3项目收入预算编制 PM-2.4责任成本预算编制 PM-2.5计划成本预算编制 PM-2.6项目状态控制 项目生产管理（PM-3） PM-3.1项目进度跟踪 PM-3.2项目工作计划调整 PM-3.3项目协同管理 项目变更与签证管理（PM-4） PM-4.1项目工程变更 PM-4.2对发包人签证 PM-4.3对分包人签证 项目成本控制与分析（PM-5） PM-5.1项目
6、成本控制 PM-5.2目标责任成本调整 PM-5.3项目成本分析 项目收入与应收确认（PM-6） PM-6.1项目收入确认 PM-6.2项目应收确认 项目查询（PM-7） PM-7.1项目查询 项目结算与关闭（PM-8） PM-8.1对分包人结算 PM-8.2对发包人结算 PM-8.3项目关闭注：项目营销流程主要描述项目营销过程中营销费用的归集和管理，具体经营活动（市场营销、投标报价、合同签订）本期暂不在ERP系统中处理。流程图说明 该框图表示某一业务流程的开始，在框图内可以注明前一个流程编号或“开始”字样该框图表示某一业务流程的结束，在框图内可以注明后一个流程编号或“结束”字样可以放置在流程
7、的开始表示来源于哪些流程；可以放置在流程末端表示流向哪些流程；可以放置在流程的中间，表示涉及到哪些流程。框图内可列示多个流程编号和名称。该框图根据文字多少调整大小。该框图表示与系统无关的业务步骤说明该框图表示与系统有关的业务步骤或操作。该框图表示判断，可以有2个或3个分支。在对应的分支连线边上可以有文字提示。文字大小和色彩与框图内文字范例一致。 该框图表示业务中涉及到的内部单据和报表。该框图表示业务中涉及到的外部单据和报表。部门/岗位说明由于各分子公司部门设置不尽相同，为方便理解，本文档统一采用以下部门名称进行流程说明：部门描述市场营销市场营销部门泛指具有市场营销综合职能的部门，包括市场开拓、
8、投标策划、招标文件和投标文件的评审等职能法务合约法务合约部门泛指具有法务和合约综合职能的部门，包括法律事务、招标文件和合同文本的编制、总包和分包合同签订和归档等职能成本管理标价分离部门泛指参与标价分离过程，制定标准成本、责任成本，编制目标管理责任书，并与项目经理协商，最终签订责任书的部门成本策划部门泛指对开工项目进行成本策划以分解成本控制责任和指导项目更合理的进行成本管理的部门成本控制部门泛指对项目进行成本控制的部门预结算部门泛指对分包人的分包结算书以及对发包人的总包结算书进行审核的部门工程管理工程管理部门泛指具有对工程项目进行施工或生产管理的部门，包括工程技术、质量、安全、工期等部门物资主管
9、部门泛指公司负责项目物资采购管理的部门，负责下属分公司项目及物资部门的采购及管理等工作。劳务主管部门指负责采购劳务的部门，有的公司该部门隶属于工程管理部或合约法务部局办局办指局在各个地区的办事处,负责管理协调该地区局所属所有单位的业务以及主材(如钢材)的集中采购.办公室/行政部门办公室/行政部门指负责办公用品的管理的相关业务的部门审计监察审计监察部门泛指具有审计监察综合职能的部门，包括企业内部分包和总包结算的审计、项目兑现审计等职能财务资金财务管理部门泛指具有财务核算和管理综合职能的部门，包括应收管理、应付管理、总帐管理等职能资金管理部门泛指分、子公司负责资金管理的部门局结算中心特指局分设的结
10、算中心人力资源人力资源部门泛指具有人力资源管理综合职能的部门项目部项目部指项目工程立项后成立的项目班组，或称项目经理部，包括项目经理、项目执行经理、项目总工、项目质量总监、安全总监、合约经理、预算员、成本员、材料员、施工员等组成的一个整体由于流程中关于项目部和财务部的部分有时需要分岗位详细描述，因此对这两部门的相关岗位名称进行统一定义部门岗位描述项目部项目经理是对项目各环节具有审批权限的项目小组的最高管理成员，可以是项目经理，也可以是项目执行经理，负责对项目总体进行指导和控制。项目总工项目小组成员(有的公司也称生产经理)，负责项目工期计划的编制、施工方案设计、现场施工技术性指导等， 合约经理项
11、目小组成员，负责对项目总包合同交接，总包结算，对分包合同的招议标管理、分包结算的审核，以及负责对项目进行计划成本的预算，将责任成本分解等工作预算员项目小组成员，负责定期（每月或每周）提出项目的材料采购、设备租赁等计划和每月的资金计划成本员项目小组成员，负责核算项目成本生产调度员/施工员项目小组成员，负责对项目施工现场的管理，对分包队伍现场进行监督和指导施工，下达工期计划、进行进度上报、材料需求的提出等材料主管/材料员项目小组成员，负责施工现场材料的盘点、验收、发料等的业务，以及现场材料的管理协调工作的人员名词解释1、 项目客户：系统中建立客户，指定给具体的项目，称为项目客户，以用来完成项目开单
12、确定应收帐款；ERP系统中的客户有头层信息和地点层信息，头层信息在整个系统中共享，方案中指定为局机关统一维护的信息；地点层信息由独立的经营组织（比如各个子公司/分公司或二级公司）独立维护，最终能被指定到具体项目上的客户是必须在该独立经营组织内维护完地点层信息的客户。2、 项目的工作细分结构（WBS）：指用于工期考核的工作计划的层次结构；详见“PM-2.1项目工作计划编制流程” 中的“业务概述”；3、 项目的财务细分结构（FBS）：指用于财务核算的项目层次结构；详见“PM-2.1项目工作计划编制流程” 中的“业务概述”；4、 项目模板：创建一个项目时，可以选择从特定的项目模板创建，一个项目模板就
13、是预先定义好的某个特定类型的项目，包括项目基本信息，项目工作分解结构，项目资源细分结构，项目预算类型，项目分类，快速录入字段等。其中快速录入字段提供了按此模板快速创建项目所需信息的途径，比如输入项目经理是谁，项目预计开始日期到截止日期，项目对应客户（发包人）是哪一个等。5、 项目状态：ERP系统中的项目状态控制了项目在某个特定阶段中的活动范围，比如控制某个状态不能进行采购或计入项目的任何成本；项目从一个状态到另一个状态必须通过一定的子流程或者审批工作流来完成，项目状态的控制是一个企业管理审批控制的过程；详见“PM-2.6项目状态流程”中的“业务概述”6、 项目的目标责任成本：指公司与项目部最终
14、以责任书形式确定的项目可发生的最大成本，以此来考核和控制项目。现状中目标责任成本在不同公司表现形式有差异，主要差异在明细程度上，方案提出改进建议，尽量按照重大节点和形象进度来分解责任成本，具体往下细分时再由各公司自行决定是否细分人、材、机等大类，比如将材料分开各种钢筋和混凝土等；系统将对责任成本进行重点分析，以及在后续进行调整，以作为项目兑现依据；7、 项目的计划成本：从项目部自身角度出发的对项目的再次预算，通常情况下，是在公司对项目进行成本优化后制定的，要比项目的责任成本制定得更加经济，某些项目不能在目标责任成本制定时进行细分，其计划成本的制定就显得尤为重要。项目的计划成本也要提交公司审批，
15、用以分析比较。PM-1.1项目营销流程业务概述此流程将详细阐述项目工程立项前的营销过程，以及营销费用的管理。一、 方案采用在营销立项后即可以在系统中使用虚拟的一个“营销费用”项目，该项目仅有一级任务，任务即表示跟踪以及营销费用核算的项目，在每一个营销项目立项后即在系统中“营销费用”项目下新增任务，费用报销必须指定到该任务；二、 中标后的营销费用的处理按照各公司管理模式分两类，1、 转入中标后工程立项的项目，作为其项目成本，此方案可以对项目整个盈亏情况做更全面的分析；示例营销开拓工程立项后的项目项目任务任务经理项目任务营销费用北京首都机场项目1.营销开拓11.北京首都机场张三2.施工准备3.土建
16、22.中国国家科技馆李四中国国家科技馆1.营销开拓2.施工准备3.土建2、 直接作为营销费用，不结转；未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.1名称：项目营销流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出1发现营销机会市场营销人员获得销售线索公司/分公司/地区经理部/事业部(营销员)否2提出项目深度跟踪申请对项目营销机会进行跟踪，认为该项目与公司战略定位匹配，并且认为公司获得项目有比较大的希望，可将此项目列为深度跟踪项目，填写项目立项申请（或项目深度跟踪报告或经营报告书）。在深度跟踪表中，工程项目规模及特点；发包人的资信情况；投资的可靠性；预计标的；市场影
17、响分析；竞争对手分析及投标优势、劣势。公司/分公司/地区经理部/事业部(营销员)否经营报告书、深度跟踪表3审批公司主管领导对上报的项目立项申请（或项目深度跟踪报告或经营报告书）进行审核，并提出批复意见；如为重大项目则需要提交公司营销委员会进行审批。公司（市场营销部）否4是否使用局资质公司判断是否使用局资质，如使用局资质需上报局办事处。公司（市场营销部）否5是否多家本部公司跟踪局/分局/办事处领导进行判断，是否符合深度跟踪的要求，以及是否有八局所属的分、子关联公司同时跟踪此项目，若无，则批准为深度跟踪项目。局/分局/办事处否6分配给本公司跟踪若有八局所属的分、子关联公司同时跟踪此项目，则由分局/
18、办事处进行协调，确定由哪家公司继续跟踪此项目，并上报局相关主管部门。局/分局/办事处否7将跟踪项目在系统中作营销立项1. ERP系统中每个独立核算公司体系内建立一个虚拟的项目，比如”营销费用”，作为基础数据;2. 当确立跟踪项目营销立项时，由公司经营部在此项目下新增任务，任务名称为该营销立项的工程名称，以此方式核算各跟踪项目发生的营销费用;3. 将主要跟踪营销人员设置为此任务的任务经理(系统岗位)，以此处理安全性.公司（市场营销部）是8限定营销费用类型的范围公司机关市场营销部根据跟踪项目状况限定发生营销费用的范围，比如某些跟踪项目不能发生宾馆住宿费，以便于更好的营销费用的管理公司（市场营销部经
19、理）是9营销费用预算对营销立项后的项目制定营销费用预算公司（市场营销部经理）是10业务开拓营销人员进行一系列业务开拓的工作，在这个过程中将发生营销费用公司/分公司/地区经理部/事业部(营销员)否11营销费用报销由项目营销人员直接在系统中输入跟踪项目的营销费用报销单，使用项目的费用报表事务处理功能，输入：1 虚拟项目“营销开拓”；2 对应任务为报销的项目（见步骤7），按照方案，营销人员仅能在自己跟踪的项目上报销费用；3 报销的费用类型，按照方案将受到预先的限制（见步骤8）。输入完毕后，提交报销单。公司/分公司/地区经理部/事业部(营销员)是报销单据12(市场营销部)审批直接在系统内审批报销单。公
20、司/分公司/地区经理部（营销经理）是13是否审批通过?营销经理对业务真实性进行审批，如果不予审批，则通知营销人员对该报销单进行返工，调整后再提交。公司（市场营销部）否14项目营销过程动态论证公司市场营销部门在项目营销过程中根据需要，不定期进行动态论证，作为进一步营销决策的基础。公司（市场营销部）否15是否通过动态论证若通过动态论证，则继续进行营销开拓活动；若不通过，则结束营销过程。公司（市场营销部）否16是否中标/签订施工合同对于是否中标后续两个流程:1. 如果中标，则工程立项，财务部核算时将中标项目发生的所有营销费用转入工程立项后的项目成本，以便将来核算出项目净利；2. 如果失标，则将其状态
21、改为失标.公司（市场营销部）否PM-1.4工程立项管理子流程17营销费用记入项目成本财务使用项目会计模块的杂项事务处理将中标项目的营销费用转入新立项的工程，作为其任务”营销开拓”的成本，并且与其他项目施工成本区分开.公司（财务部）是18将任务状态置为未中标状态对于没有中标的营销跟踪项目，将其任务标识为“未中标”公司（市场营销部）是19营销费用分析/营销效益兑现根据项目营销费用的使用情况进行项目营销费用分析；同时根据项目预计的收益进行营销兑现。公司（财务部）否本流程关键控制点1、所有营销费用都明细核算，核算到每一个跟踪项目，对于营销费用的核算，由报销人选择报销到哪一个跟踪项目；2、提高市场营销部
22、门对于营销费用报销的管理，可以在最初的营销立项后即可根据该跟踪项目的情况，由市场营销部对该跟踪项目未来可能的营销费用支出类型进行限定，排除某些不可能发生的费用，以利于营销费用的控制。3、对于工程立项后的项目，其实际的所有成本应该包括施工成本以及营销阶段的营销费用以及后续项目兑现支出的成本，可以首先在营销阶段把发生费用计入下来，等工程立项后一次性结转入该项目的“营销开拓”的成本中，以便在开工后可能继续发生的营销费用也可以计入该项目，项目的实际成本可以更加全面的得以反映。局-公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位局总部1、 若需使用局资质去承接项目时，局办事处必须在营销阶段协调这些项目
23、最终由哪一家公司来跟踪和组织投标；2、 局机关办事处会在某些大型工程项目的跟踪和投标过程中协调各方最优资源，全力以赴确保中标；3、 制定全局统一的市场营销政策；公司1、 对局营销政策进行细化；2、 并且控制营销费用的支出范围；3、 营销部门经理对各营销人员的报销单网上审批分公司/地区部1、控制营销费用的支出范围；2、营销部门经理对各营销人员的报销单网上审批； 项目无PM-1.2项目合同签订流程业务概述根据管理体系要求，合同签订前，企业必须按照规定的程序组织进行评审，以局资质签订合同时，合同评审需由局法务合约部参与；不以局资质签订合同时，公司合同主管部门负责组织合同评审，并形成评审记录。视情况采
24、用会签或召开会议评审两种方式，并形成评审记录表；相关职能部门负责合同中相关内容的评审及其与招（议）标文件、投标文件的符合性审查。合同评审通过后，企业最高管理者或委托人与发包人签订合同；合同签订必须采用文件形式，严格防止出现合同履行在先、合同签订在后的行为。未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.2名称：项目合同签订流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.1项目营销子流程1合同谈判准备会确定中标后，由合约部门牵头，召开合同谈判准备会，确定合同的文本编写人员，谈判参与人员，主要的谈判策略。合同谈判一般由公司总经济师牵头，项目营销及投标人员、合同
25、主管部门经理、及拟派的项目经理及合约经理参与谈判。公司否2是否使用甲方的合同条款判断是否使用甲方的合同条款合同谈判小组否3拟定合同草稿如甲方没有在招标文件中约定合同条款，可以参照公司统一的合同模板范本进行准备。合同谈判小组否4甲方拟定合同草稿甲方在招标文件中约定合同条款，或甲方提供合同草稿发包人否5提出有争议条款针对发包人提供的合同草稿，提出有争议的条款合同谈判小组否6合同初稿完成合同初稿合同谈判小组否7公司审批会签公司对合同文本进行审批，并形成审批记录。经营部及报价部门审核：项目的合法性；发包人资信情况；项目成本预估与投标报价决策情况；主要材料实际采购与合同签订价格的对比情况；财务部门审核：
26、垫资及抵押情况；工程进度款支付、保修金返还情况； 工程结算部门审核：结算方式；结算依据；竣工结算递交时限；竣工结算核实时限；工程管理部门审核：工期完成的可能性及工期违约罚款金额；技术部门审核：质量标准；工程所需技术；工艺风险等；法务部门审核：合同的合法性、真实性、规范性、严密性、完善性及双方权利与义务。公司否8合同谈判谈判人员与发包人双方进行友好协商，谈判，最后取得一致合同谈判小组否9合同文本的制作根据谈判的结果，修订合同条款。如果与会签初稿变化不大的，可以不重新会签，只通知相关部门。如果有大的变更，需要重新会签。合同谈判小组否合同文本10是否使用局资质判断是否使用局资质，如使用局资质，需要经
27、局总部相关部门进行审批。公司法务合约部门否11盖公司合同章不使用局资质的，加盖子公司合同章及法人章公司法务合约部门否12局审批局总部合约等相关部门对合同进行审批，如有调整，则需要合同谈判小组重新拟定合同条款，与发包人进行谈判。局总部否13盖局合同章所有分公司及使用局资质承揽的子公司工程项目均需加盖局合同章。特殊情况，需加盖局行政公章的，须经局法务合约部审批。局否14合同文件签署发包人签署合同发包人/公司否15合同存档公司存档（合同、补充合同）公司法务合约部门否合同文本16合同存档所有分公司及使用局资质承揽的子公司工程项目需交局机关存档（合同、补充合同、中标通知书原件、评审资料、会签审批表、印章
28、使用登记表）；子公司以自己的资质，承揽的工程项目合同资料保留在子公司。局否合同文本17合同卡片及台帐建立合同正式签订后，公司合约部门需建立合同卡片及台帐公司法务合约部门否18合同交底合同签订的相关部门对项目背景、合同签订的相关情况对项目进行交底，尽可能让项目人员了解前期的投标及合同情况公司法务合约部门否19合同电子文档上传到ERP系统将电子文档上传到ERP系统公司法务合约部门是本流程关键控制点1、 按局统一合约管理手册要求签订合同2、 及时将合同的电子文本上传到ERP系统。局-公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位局总部1、 审核使用局资质项目的合同文件2、 为使用局资质项目的合同
29、文件盖章3、 合同相关资料存档公司1、 组织成立合同谈判小组2、 草拟合同文稿，并进行内部评审3、 与发包人进行合同谈判4、 签订项目合同分公司/地区经理部1、组织成立合同谈判小组2、草拟合同文稿，并进行内部评审3、与发包人进行合同谈判4、签订项目合同（有授权的）项目无PM-1.3客户新增与维护流程业务概述本流程描述了公司签订工程合同或收到中标通知书后，对ERP系统内的客户信息进行新增和维护的流程。本流程中客户指工程项目发包人；根据具体项目情况的不同，发包人可能为发包人、项目管理公司或工程总承包方等。未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.3名称：客户新增与维护流程版本：V1.0序
30、号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出PM-1.1项目营销子流程1合同签订或中标公司与发包人签订项目合同或收到中标通知书公司市场营销部/公司法务合约部否2整理和汇总公司市场营销部将项目营销过程中收集到的发包人资料进行整理和汇总。公司市场营销部否3查询系统内的客户信息市场营销部门负责客户新增和维护的人员在ERP系统内查询该客户信息。公司市场营销部是4是否为八局已有客户判断该客户是否已经在ERP系统中存在。公司市场营销部是5是否为本公司已有客户判断该客户是否为本公司老客户公司市场营销部是6填写新增客户申请单公司市场营销部根据收集到的发包人资料填制新增客户申请单，提交局主管部门。公司市
31、场营销部否新增客户申请单7创建新客户局主管部门根据公司提交的客户资料，在ERP系统创建新客户。局主管部门是8为本公司添加客户基本信息如果为本公司新客户，增加客户明细信息，如地址，联系人等公司市场营销部是9为本公司添加客户财务信息输入客户财务相关信息，如银行帐户，应收科目，信用限额等公司财务管理部是10客户信息是否需要更新如该客户为本公司已有客户，判断该客户信息是否需要更新公司市场营销部是11修改客户基本信息如需更新，修改客户明细信息，如地址，联系人等公司市场营销部是12修改客户财务信息如需更新，修改客户财务相关信息，如银行帐户，应收科目，信用限额等公司财务管理部是本流程关键控制点1、市场营销部
32、门在进行客户资料收集时，要尽可能完整的收集客户相关资料，特别是客户全称，并提交局主管机关进行新客户创建，避免同一客户在系统内的重复输入。2、其他业务部门在获知客户信息变更后，应及时通知市场营销部门，由市场营销部门负责对客户信息的修改。3、输入到ERP系统内的客户信息应包含客户名称（工商注册的客户全称），地址，联系人，信用情况，银行账户，客户注册资本金，控股方等情况，以满足企业的管理需求。4、通过权限设置，在ERP系统内对客户信息的访问和维护权限进行控制。局-公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位局总部1、 制定客户管理规章制度2、 新客户在ERP系统内的统一创建公司1、 负责客户信
33、息的收集和整理2、 负责在系统内维护本公司客户的信息分公司/地区经理部无项目无PM-1.4 工程立项流程业务概述本流程描述了八局未来在项目中标或合同签订后，在ERP系统创建工程项目的具体流程。工程立项是ERP系统中进行项目管理的起点，在未来系统中，如果不及时进行工程立项，一切与项目相关的管理活动和经济活动都无法在系统中进行记录。未来业务流程蓝图未来业务流程蓝图说明编号：PM-1.4名称：工程立项流程版本：V1.0序号活动名称活动详细描述部门/岗位是否在ERP文档输出1项目合同签订或中标公司与发包人签订项目合同或收到中标通知书公司市场营销部/公司法务合约部否2投标/合同交底市场营销部和法务合约部
34、针对中标项目，向工程管理部门进行投标和合同交底公司市场营销部/公司法务合约部否3确定项目管理人员确定项目组成员公司领导层/公司人力资源部否4收集项目立项资料收集需立项项目的资料工程管理部门否5选择项目模板根据项目资料，在系统内选择适当的项目模板，开始项目创建。工程管理部门是6输入项目名称/编号在系统内输入项目名称和项目编号工程管理部门是7系统中指定发包人在系统内指定该项目的发包人（客户）工程管理部门是8输入监理公司信息在系统内输入监理公司、审计公司等与项目有关的第三方信息。工程管理部门否9输入工程概况输入工程基本资料工程管理部门是10创建工程项目输入项目概况后，完成项目创建过程。工程管理部门是
35、11分配项目成员为创建出的项目分配项目成员工程管理部门是12修改项目基本信息对从项目模板上复制出的项目基本信息进行修改，如项目分类等。工程管理部门是13提交立项审批提交项目立项审批工程管理部门是14部门领导会签公司相关部门领导，对项目立项申请进行会签，并输入会签意见。公司各部门领导是15主管领导审批在参考其他部门领导会签意见的基础上，最终由主管领导在系统中对工程立项申请进行审批。公司主管领导是16是否审批通过如果立项审批通过，系统将自动在财务模块和库存模块同步项目信息；如果没有通过审批，则由合约部门进一步完善项目资料，重新提交立项审批。工程管理部门是17科目结构中项目代码自动添加立项审批通过后
36、，法务合约部门在项目模块创建的项目编码，将自动被添加到财务会计科目结构中。工程管理部门是18库存成本组和货位自动创建立项审批通过后，系统将在库存模块自动创建成本组和货位信息。工程管理部门是本流程关键控制点1、通过立项申请、会签和审批，确保项目基本信息的完整性和准确性。2、项目审批通过后，系统将自动同步财务，库存等模块的项目信息，以确保项目编码、项目名称等信息在各部门之间的统一。局-公司-项目在本流程中的定位层级在本流程中的职责定位局总部1、 制定项目立项管理制度2、 制定项目编码规则3、 制定项目分类标准和项目分类公司1、 负责项目信息的收集2、 ERP系统内工程项目的创建3、 项目模板的创建
37、和维护分公司/地区经理部无项目无PM-2.1 项目工作计划编制流程业务概述一.项目的工期计划在Oracle的ERP系统中又可称为项目的工作计划(Workplan)，其主要包括1、项目工作细分结构(以下简称WBS)和2、计划编排两部分；l 1. 项目工作细分结构（WBS）是一个显示项目工作结构的任务树，根据各项目的具体需求，该结构可以很简单，也可以很复杂，在横向和纵向上没有限制。 未来业务蓝图中的WBS见下图示例：任务编号任务内容预计开工日预计完工日顶层任务节点形象进度底层任务1营销开拓2007.1.12007.2.12施工准备2007.2.22007.2.283土建2007.3.12007.1
38、2.313.1基础2007.3.12007.5.313.1.1地下室2007.3.12007.5.313.1.1.1地下室结构施工2007.3.12007.4.63.1.1.2地下室砌体施工2007.4.72007.5.313.2主体2007.6.12007.11.103.2.11层2007.6.12007.6.73.2.1.1一段竖向钢筋绑扎2007.6.12007.6.13.2.1.2一段竖向模板支设2007.6.22007.6.23.2.1.3一段竖向砼浇注2007.6.32007.6.33.2.1.4一段梁板模板支设2007.6.42007.6.43.2.1.5一段平台钢筋绑扎2007
39、.6.52007.6.53.2.1.6一段平台砼浇注2007.6.62007.6.63.2.22层2007.6.72007.11.103.3装饰2007.5.152007.12.313.3.12007.5.152007.12.314安装4.1水4.2电4.3暖5竣工结算9共同费用WBS是一种如上图所示的结构，定义时按照层次逐级建立，每一项即称为任务，任务根据所在结构的不同层次，其相关属性有别；2.在建立好WBS后，要进行计划的编排，主要是对工作内容指定计划开工和计划完工日期，如上图所示；二.项目的财务核算层次结构：项目的财务核算层次结构在ERP系统中称为财务细分结构(以下简称为FBS)，方案给
40、定未来FBS与WBS采用部分共享，即FBS和WBS的部分保持一致，FBS最细到项目形象进度，底层任务只在WBS中体现，在这种方案下，包括采购与物资管理、财务管理的所有核算细度都保持一致，比如材料采购和发料必须核算到形象进度，在建立完WBS后就可选定任务生成FBS。三.任务基本信息：任务基本信息包括：1. 任务编号，任务名称、事务处理起始日期等；2. 任务经理：指定任务的主要负责人，比如栋号长，某段施工长等；3. 控制是否允许成本支出；4. 预计的开工和完工日期、实际的开工和完工日期；5. 事务处理起始日期；6. 支出类别、支出类型、费用报销人员以及支出日期等范围的限定；7. 优先级、重要度、是否为里程碑； 8. 任务类型、任务状态；四、WBS和FBS中的任务的层次分类：根据任务在结构中的位置来处理任务，任务位置有以下几类：l 顶层任务：项目的第一层任务，使用FBS的顶层任务，可以进行预算和累计报告；l 中层任务：在顶层与底层中间的任务，使用FBS的中层任务可以进行累计报告；l 底层任务：结构中最底层的任务，其再没有任何子任务，有时候顶层任务也是底层任务，项目成本支出通常被记录到FBS的底层任务。l 汇总任务：此类任务为非底层任务，主要是对于