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1、目标管理体体系设计方方案目 录目标管理体体系设计的的理论依据据1一、需要理理论1一、马斯洛洛的需要层层次理论1二、赫茨伯伯格的需要要双因素理理论2三、麦克利利兰需要动动机理论2二、强化理理论3三、期望理理论4四、公平理理论5北兴目标管管理体系设设计的基本本原则7一、把握目目标管理的的基本原理理7二、结合北北兴的具体体情况7三、明确目目标管理的的目的7齐齐哈尔北北兴特殊钢钢有限责任任公司 目标管理理制度9第一章 总总则9第二章 目目标的设定定9第三章 目目标的执行行10第四章 公公司的目标标管理11第五章 部部门的目标标管理13第六章 岗岗位的目标标管理14附表一 累累计货款回回收率调整整系数对
2、照照表18附表二 工工资总额调调整系数对对照表19附表三 部部门考核总总表20部门考核总总表销售部部20部门考核总总表企管部部23部门考核总总表财务部部25部门考核总总表办公室室27部门考核总总表机电装装备部29部门考核总总表生产技技术部32部门考核总总表采购部部34部门考核总总表保供部部36部门考核总总表质保部部37部门考核总总表炼钢车车间39部门考核总总表轧钢车车间41部门考核总总表公辅车车间43附表四 部部门纵向考考核表45纵向考核表表销售部部45纵向考核表表企管部部47纵向考核表表财务部部49纵向考核表表办公室室50纵向考核表表机电装装备部52纵向考核表表生产技技术部53纵向考核表表采
3、购部部54纵向考核表表保供部部55纵向考核表表质保部部56附表五 部部门客观考考核表57部门客观考考核表企管部57部门客观考考核表财务部58部门客观考考核表机电装备备部61部门客观考考核表生产技术术部62部门客观考考核表质保部63部门客观考考核表炼钢车间间64部门客观考考核表轧钢车间间65部门客观考考核表公辅车间间66附表六 部部门横向考考核表67部门横向考考核表销售部67部门横向考考核表企管部68部门横向考考核表财务部70部门横向考考核表办公室71部门横向考考核表机电装备备部72部门横向考考核表采购部73部门横向考考核表生产技术术部74部门横向考考核表质保部75部门横向考考核表炼钢车间间76
4、部门横向考考核表轧钢车间间78部门横向考考核表公辅车间间80附表七 员员工考核用用表82员工工作任任务表82员工工作完完成情况表表83员工职责履履行情况表表84员工考核表表85员工投诉表表86员工面谈记记录表87106目标管理体体系设计的的理论依据据目标管理体体系设计所所涉及到的的理论依据据包括需要要理论、强强化理论、期期望理论和和公平理论论。一、需要理理论需要理论主主要包括三三个，即马马斯洛的需需要层次理理论、赫茨茨伯格的需需要双因素素理论和麦麦克利兰需需要动机理理论。一、马斯洛洛的需要层层次理论马斯洛的需需要层次理理论认为人人的需求有有五种层次次：1生理需需要，是个个人生存的的基本需要要。
5、如吃、喝喝、住处。2安全需需要，包括括心理上与与物质上的的安全保障障，如不受受盗窃和威威协，预防防危险事故故，职业有有保障，有有社会保险险和退休基基金等。3社交需需要，人是是社会的一一员，需要要友谊和群群体的归属属感，人际际交往需要要彼此同情情互助和赞赞许。4尊重需需要，包括括要求受到到别人的尊尊重和自己己具有内在在的自尊心心。5自我实实现需要，指指通过自己己的努力，实实现自己对对生活的期期望，从而而对生活和和工作真正正感到很有有意义。 马斯洛的需需要层次论论认为，需需要是人类类内在的、天天生的、下下意识存在在的，而且且是按先后后顺序发展展的，满足足了的需要要不再是激激励因素等等。仅当较较低层
6、次的的需求满足足后，人们们才会追求求高一层次次需求的满满足。满足足需求的愿愿望对人产产生激励作作用。马斯斯洛理论是是一些激励励理论和领领导风格理理论的基础础。二、赫茨伯伯格的需要要双因素理理论双因素理论论促使企业业管理人员员注意工作作内容方面面因素的重重要性，特特别是它们们同工作丰丰富化和工工作满足的的关系，因因此是有积积极意义的的。赫茨伯伯格告诉我我们，满足足各种需要要所引起的的激励深度度和效果是是不一样的的。物质需需求的满足足是必要的的，没有它它会导致不不满，但是是即使获得得满足，它它的作用往往往是很有有限的、不不能持久的的。要调动动人的积极极性，不仅仅要注意物物质利益和和工作条件件等外部
7、因因素，更重重要的是要要注意工作作的安排，量量才录用，各各得其所，注注意对人进进行精神鼓鼓励，给予予表扬和认认可，注意意给人以成成长、发展展、晋升的的机会。随随着温饱问问题的解决决，这种内内在激励的的重要性越越来越明显显。双因素理论论提出对员员工的激励励效果与“ 保健因素素” 和“ 激励因因素” 相关。仅仅注重“ 保健因素素” 的提高高，对员工工并不能产产生有效的的激励，“ 激励因素素” 才能真真正起到激激励的作用用；然而，有有了“ 保健因因素” ，员工工不会产生生满意感，而而缺少了“ 保健因素素” ，员工工肯定会产产生不满意意感。 赫茨伯格的的需要双因因素理论认认为，保健健因素包括括公司政策
8、策和管理、技技术监督、薪薪水、工作作条件、安安全以及人人际关系等等，而激励励因素则包包括工作本本身、认可可、提升、成成就、责任任等。三、麦克利利兰需要动动机理论美国哈佛大大学教授戴戴维麦克利兰兰是当代研研究动机的的权威心理理学家。他他提出了著著名的“三种需要要理论”，并得出出了一系列列重要的研研究结论。麦克利兰认认为个体在在工作情境境中有三种种重要的动动机或需要要：1成就需需要：争取取成功希望望做得最好好的需要。2权力需需要：影响响或控制他他人且不受受他人控制制的需要。3亲和需需要：建立立友好亲密密的人际关关系的需要要。 在大量的研研究基础上上，麦克利利兰对成就就需要与工工作绩效的的关系进行行
9、了十分有有说服力的的推断。首首先，高成成就需要者者喜欢能独独立负责、可可以获得信信息反馈和和中度冒险险的工作环环境。他们们会从这种种环境中获获得高度的的激励。其其次，在大大型企业或或其它组织织中，高成成就需要者者并不一定定就是一个个优秀的管管理者，原原因是高成成就需要者者往往只对对自己的工工作绩效感感兴趣，并并不关心如如何影响别别人去做好好工作。再再次，亲和和需要与权权力需要和和管理的成成功密切相相关。最后后，可以对对员工进行行训练来激激发他们的的成就需要要。如果某某项工作要要求高成就就需要者，那那么，管理理者可以通通过直接选选拔的方式式找到一名名高成就需需要者，或或者通过培培训的方式式培养自
10、己己原有的下下属。 麦克利兰的的动机理论论在企业管管理中很有有应用价值值。首先，在在人员的选选拔和安置置上，通过过测量和评评价一个人人动机体系系的特征对对于如何分分派工作和和安排职位位有重要的的意义。其其次，由于于具有不同同需要的人人需要不同同的激励方方式，了解解员工的需需要与动机机有利于合合理建立激激励机制。再再次，麦克克利兰认为为动机是可可以训练和和激发的，因因此可以训训练和提高高员工的成成就动机，以以提高生产产率。二、强化理理论强化理论是是美国的心心理学家和和行为科学学家斯金纳纳等人提出出的一种理理论。根据据强化的性性质和目的的可把强化化分为正强强化和负强强化。在管管理上，正正强化就是是
11、奖励那些些组织上需需要的行为为，从而加加强这种行行为；负强强化就是惩惩罚那些与与组织不相相容的行为为，从而削削弱这种行行为。正强强化的方法法包括奖金金、对成绩绩的认可、表表扬、改善善工作条件件和人际关关系、提升升、安排担担任挑战性性的工作、给给予学习和和成长的机机会等。负负强化的方方法包括批批评、处分分、降级等等，有时不不给予奖励励或少给奖奖励也是一一种负强化化。强化理论具具体应用的的一些行为为原则如下下：1经过强强化的行为为趋向于重重复发生。所所谓强化因因素就是会会使某种行行为在将来来重复发生生的可能性性增加的任任何一种“后果”。例如，当当某种行为为的后果是是受人称赞赞时，就增增加了这种种行
12、为重复复发生的可可能性。2要依照照强化对象象的不同采采用不同的的强化措施施。人们的的年龄、性性别、职业业、学历、经经历不同，需需要就不同同，强化方方式也应不不一样。如如有的人更更重视物质质奖励，有有的人更重重视精神奖奖励，就应应区分情况况，采用不不同的强化化措施。3小步子子前进，分分阶段设立立目标，并并对目标予予以明确规规定和表述述。对于人人的激励，首首先要设立立一个明确确的、鼓舞舞人心而又又切实可行行的目标，只只有目标明明确而具体体时，才能能进行衡量量和采取适适当的强化化措施。同同时，还要要将目标进进行分解，分分成许多小小目标，完完成每个小小目标都及及时给予强强化，这样样不仅有利利于目标的的
13、实现，而而且通过不不断的激励励可以增强强信心。如如果目标一一次定得太太高，会使使人感到不不易达到或或者说能够够达到的希希望很小，这这就很难充充分调动人人们为达到到目标而做做出努力的的积极性。4及时反反馈。所谓谓及时反馈馈就是通过过某种形式式和途径，及及时将工作作结果告诉诉行动者。要要取得最好好的激励效效果，就应应该在行为为发生以后后尽快采取取适当的强强化方法。一一个人在实实施了某种种行为以后后，即使是是领导者表表示“已注意到到这种行为为”这样简单单的反馈，也也能起到正正强化的作作用，如果果领导者对对这种行为为不予注意意，这种行行为重复发发生的可能能性就会减减小以至消消失。所以以，必须利利用及时
14、反反馈作为一一种强化手手段。强化化理论并不不是对职工工进行操纵纵，而是使使职工有一一个最好的的机会在各各种明确规规定的备择择方案中进进行选择。因因而，强化化理论已被被广泛地应应用在激励励和人的行行为的改造造上。5正强化化比负强化化更有效。所所以，在强强化手段的的运用上，应应以正强化化为主；同同时，必要要时也要对对坏的行为为给以惩罚罚，做到奖奖惩结合。强化理论已已被广泛地地应用在激激励和人的的行为的改改造上。三、期望理理论期望理论是是著名心理理学家和行行为科学家家维克托弗鲁姆对对管理思想想的重要贡贡献。期望望理论的基基础是：人人之所以能能够从事某某项工作并并达成组织织目标，是是因为这些些工作和组
15、组织目标会会帮助他们们达成自己己的目标，满满足自己某某方面的需需要。弗鲁姆的期期望理论辨辨证地提出出了在进行行激励时要要处理好三三方面的关关系，这些些也是调动动人们工作作积极性的的三个条件件。第一，努努力与绩效效的关系。人人们总是希希望通过一一定的努力力达到预期期的目标，如如果个人主主观认为达达到目标的的概率很高高，就会有有信心，并并激发出很很强的工作作力量，反反之如果他他认为目标标太高，通通过努力也也不会有很很好绩效时时，就失去去了内在的的动力，导导致工作消消极；第二二，绩效与与奖励的关关系。人总总是希望取取得成绩后后能够得到到奖励，当当然这个奖奖励也是综综合的，既既包括物质质上的，也也包括
16、精神神上的。如如果他认为为取得绩效效后能得到到合理的奖奖励，就可可能产生工工作热情，否否则就可能能没有积极极性;第三三，奖励与与满足个人人需要的关关系。人总总是希望自自己所获得得的奖励能能满足自己己某方面的的需要。然然而由于人人们在年龄龄、性别、资资历、社会会地位和经经济条件等等方面都存存在着差异异，他们对对各种需要要要求得到到满足的程程度就不同同。因此，对对于不同的的人，采用用同一种奖奖励办法能能满足的需需要程度不不同，能激激发出的工工作动力也也就不同。在激励过程程中，还要要适当控制制期望概率率和实际概概率，加强强期望心理理的疏导。期期望概率过过大，容易易产生挫折折，期望概概率过小，又又会减
17、少激激励力量；而实际概概率应使大大多数人受受益，最好好实际概率率大于平均均的个人期期望概率，并并与效价相相适应。激励水平高高低（M）=期望值（EE）效价（V）激励是激励励水平的高高低，期望望值是人们们对自己的的行为能否否导致所想想得到的工工作绩效和和目标奖酬酬的主观概概率，效价价是人们对对某一目标标奖酬的重重视程度与与评价高低低。四、公平理理论公平理论又又称社会比比较理论，它它是美国行行为科学家家亚当斯提提出来的一一种激励理理论。该理理论侧重于于研究工资资报酬分配配的合理性性、公平性性及其对职职工生产积积极性的影影响。 公平理理论的基本本观点是：当一个人人做出了成成绩并取得得了报酬以以后，他不
18、不仅关心自自己所得报报酬的绝对对量，而且且关心自己己所得报酬酬的相对量量。因此，他他要进行种种种比较来来确定自己己所获报酬酬是否合理理，比较的的结果将直直接影响今今后工作的的积极性。 比较中最主主要的是横横向比较，即即他要将自自己获得的的“报偿”（包括金金钱、工作作安排以及及获得的赏赏识等）与与自己的“投入”（包括教教育程度、所所作努力、用用于工作的的时间、精精力和其它它无形损耗耗等）的比比值与组织织内其他人人作社会比比较，只有有相等时，他他才认为公公平。公平理论提提出的基本本观点是客客观存在的的，但公平平本身却是是一个相当当复杂的问问题，这主主要是由于于它与绩效效的评定有有关。我们们主张按绩
19、绩效付报酬酬，并且各各人之间应应相对均衡衡。但如何何评定绩效效？是以工工作成果的的数量和质质量，还是是按工作中中的努力程程度和付出出的劳动量量？是按工工作的复杂杂、困难程程度，还是是按工作能能力、技能能、资历和和学历？不不同的评定定办法会得得到不同的的结果。最最好是按工工作成果的的数量和质质量，用明明确、客观观、易于核核实的标准准来度量，但但这在实际际工作中往往往难以做做到，有时时不得不采采用其他的的方法。公平理论对对我们有着着重要的启启示：首先先，影响激激励效果的的不仅有报报酬的绝对对值，还有有报酬的相相对值。其其次，激励励时应力求求公平，使使等式在客客观上成立立，尽管有有主观判断断的误差，
20、也也不致造成成严重的不不公平感。再再次，在激激励过程中中应注意对对被激励者者公平心理理的引导，使使其树立正正确的公平平观，一是是要认识到到绝对的公公平是不存存在的，二二是不要盲盲目攀比，三三是不要按按酬付劳，按按酬付劳是是在公平问问题上造成成恶性循环环的主要杀杀手。北兴目标管管理体系设设计的基本本原则目标管理结结合了以工工作为中心心和以人为为中心两种种管理思想想下的管理理技能和管管理组织体体制，它能能使员工体体会到工作作中的乐趣趣和价值，从从工作的成成功中满足足其自我实实现的需要要，企业的的目标也随随之实现。北北兴目标管管理体系设设计的基本本原则是：一、把握目目标管理的的基本原理理目标管理的的
21、及基本原原理是前人人在上百年年的实践中中不断摸索索和总结出出来的，并并经历过无无数个企业业的具体情情况的考验验，对我们们设计目标标管理体系系具有指导导意义。二、结合北北兴的具体体情况正确的认识识北兴的现现实，是我我们设计目目标管理体体系和其他他一切工作作的根本出出发点，而而认识北兴兴的具体情情况，应该该从三个方方面入手：1. 北兴是一个个按照现代代企业制度度设立的有有限责任公公司，是一一个独立的的企业法人人。这是认认识北兴所所有问题的的前提，要要求我们在在设计时，应应该从现代代企业制度度对企业目目标管理的的要求出发发。2. 北兴的主要要人员来自自北钢集团团，原有的的工作方式式、方法和和思维模式
22、式不可能在在短时间内内改变。因因此，应该该将目标管管理体系的的先进性与与适用性紧紧紧的结合合起来。3. 北钢集团缺缺乏成体系系的目标管管理与考核核制度。这这就有可能能使任何一一种目标管管理体系在在实施的初初期都会遇遇到前所未未有的阻力力，而除了了体系本身身的适用性性外，企业业领导者的的勇气与决决心往往是是克服阻力力的决定性性力量。三、明确目目标管理的的目的根据北兴的的具体情况况，在现阶阶段，目标标管理的主主要目的应应确定为：科学、准准确的衡量量员工的工工作绩效，兼兼顾员工的的工作能力力和工作态态度，为确确定员工的的薪酬和奖奖金提供决决策依据，在在企业中切切实体现“多劳多得得”的原则。而在北兴的
23、的这套目标标管理体系系切实实施施后，随着着企业管理理者与广大大员工对目目标管理体体系认识的的深入和接接受程度的的提高，目目标管理体体系应进行行不断的完完善，目标标管理体系系的作用也也应随之逐逐步扩大，在在考核结果果的运用上上，除了现现有的为薪薪酬和奖金金决策提供供依据外，还还要逐步的的为企业人人力资源工工作的其他他各个方面面的决策提提供依据。齐齐哈尔北北兴特殊钢钢有限责任任公司目标标管理制度度第一章 总总则第一条 为提高齐齐齐哈尔北北兴特殊钢钢有限责任任公司（以以下简称公公司）的经经营管理水水平，实施施公司的发发展战略和和规划，客客观、准确确地评价公公司员工的的工作绩效效，使企业业对员工的的使
24、用、奖奖惩、异动动、教育培培训及员工工职业生涯涯规划有所所依据，并并为企业制制定人力资资源及相关关政策提供供信息，促促进公司各各项工作的的开展，确确保公司总总体目标的的实现，制制定本制度度。第二条 目标管理理是公司的的基本管理理制度，公公司及所属属各部门、各各岗位的工工作都要围围绕目标进进行。第三条 公司目标标管理应遵遵循以下原原则：（一）有监监督的授权权原则；（二）责权权利相统一一的原则；（三）结果果为主，注注重过程；（四）公开开、公平、公公正。第四条 公司企管管部为目标标管理及考考核的归口口管理部门门，负责公公司目标管管理制度的的制定、修修改、解释释、实施和和培训。第五条 本制度的的适用范
25、围围是公司及及所属各部部门和岗位位。第二章 目目标的设定定第六条 公司的目目标管理分分为三个层层次：战略目标：（一）公司司目标；（二）部门门目标；（三）岗位位目标。第七条 目标管理理的程序是是：（一）设定定公司目标标；（二）设定定部门目标标；（三）设定定岗位目标标；（四）执行行目标；（五）评估估、考核目目标执行情情况；（六）反馈馈。 第八条 设置目标标应注意，公公司目标、部部门目标及及岗位目标标应保持一一致性，下下级目标要要以完成上上级目标为为基准，其其目标值不不应低于上上级目标，不不得与上级级目标相违违背。第九条 各部门、各各岗位完成成目标所需需上级及其其他部门及及岗位配合合的事项应应事先考
26、虑虑周详，协协商确定。第十条 制定目标标应与本部部门或本岗岗位职责相相称，应避避免以下两两种情况的的出现：（一）目标标重复，即即上下级岗岗位所定目目标完全相相同，或同同级部门所所定目标完完全相同；（二）目标标断层，即即下级所定定目标脱离离上级所定定目标，形形成上级目目标无人执执行的情况况。第十一条 所有目标的的制定均应应由上下级级人员共同同商定。上上级人员应应及时向下下属人员介介绍自己制制定的各项项目标及工工作计划，与与下属人员员分别商定定次级目标标。上级人人员应充分分听取下属属人员选定定目标的想想法和意见见，给予必必要的授权权、指导和和帮助，为为下属人员员完成目标标提供条件件。第三章 目目标
27、的执行行第十二条 公司应对目目标的执行行过程进行行有效地监监控，以确确保目标的的实现。第十三条 在目标的执执行过程中中，应体现现下列原则则：（一）目标标监督人应应保证目标标执行人有有充分的授授权，以保保障目标的的顺利完成成且充分调调动其主动动性；（二）目标标监督人应应保证目标标执行人获获得有关目目标完成所所必需的信信息；（三）目标标执行人应应主动向目目标监督人人汇报其目目标执行进进展；（四）目标标监督人应应及时跟进进，指导目目标执行；（五）例外外情况由目目标执行人人、监督人人共同处理理；（六）目标标监督人应应协调部门门内外关系系，为目标标执行人完完成目标提提供支持。 第十四条 目标执行行进度落
28、后后或执行发发生困难时时，应视该该项问题的的严重程度度与影响大大小，按下下列情况酌酌情处理：（一）该问问题仅属个个别问题，不不致影响公公司目标或或部门目标标的完成时时，由目标标执行人与与直接上级级商定解决决；（二）该问问题将影响响公司目标标或部门目目标的完成成时，由直直接上级协协调有关单单位商定解解决或上报报公司办公公会议或部部门办公会会议协商解解决办法；（三）由于于客观环境境因素影响响而使目标标执行发生生困难，无无法解决时时，可由目目标执行人人提出修订订目标申请请，经上级级领导核准准后，对目目标计划进进行修改，该该项目标同同时免于考考核；（四）目标标项目免于于考核者，目目标执行人人应报请目目
29、标监督人人及时调整整其它目标标项目分值值，以免影影响其它项项目的评估估于考核。第四章 公公司的目标标管理第十五条 公司的目标标包括经营营目标和管管理目标。第十六条 公司的季度度经营目标标包括：（一）销售售收入；（二）累计计货款回收收率。第十七条 公司的年度度经营目标标包括：（一）销售售收入；（二）利润润总额；（三）市场场占有率；（四）累计计货款回收收率（五）净资资产增长率率。第十八条 公司的季度度管理目标标即公司的的季度工作作计划中未未列入季度度经营目标标考核的部部分，公司司的年度管管理目标即即公司的年年度工作计计划中未列列入年度经经营目标考考核的部分分。第十九条 设定公司目目标时应依依据公司
30、的的发展战略略和规划，明明确指导思思想，结合合公司的具具体情况，突突出重点目目标和工作作。在设定定公司目标标时，应同同时设定各各项目标的的工作内容容、目标等等级、完成成标准和时时效，并对对每项管理理目标设置置相应的分分值。第二十条 公司的目标标由公司董董事会设定定和考核。第二十一条 公司季度度目标的考考核公式如如下： （一一）公司季季度目标考考核得分公司经营营目标得分分公司管管理目标得得分（二）公司司经营目标标得分实实际销售收收入计划销售售收入累计货款款回收率调调整系数80（三）公司司管理目标标得分各项季度计计划工作考考核得分累计货款回回收率调整整系数见附附表。第二十二条 公司年度度目标的考考
31、核公式如如下： （一一）公司年年度目标考考核得分公司经营营目标得分分公司管管理目标得得分（二）公司司经营目标标得分（销销售收入考考核得分利润总额额考核得分分市场占占有率考核核得分净净资产增长长率考核得得分）累计货款款回收率调调整系数（三）销售售收入考核核得分（实实际销售收收入计划划销售收入入）计划销售售收入20220（四）利润润总额考核核得分（实实际利润总总额计划划利润总额额）计划计划划利润总额额40440（五）市场场占有率考考核得分（实际市市场占有率率计划市市场占有率率）计划市场场占有率10110（六）净资资产增长率率的得分公公式（实实际净资产产增长率计划净资资产增长率率）计划净资资产增长率
32、率10110（七）公司司管理目标标得分各项管理目目标考核得得分累计货款回回收率调整整系数见附附表。第二十三条 公司经营营目标的实实际完成额额以公司财财务部或社社会审计机机构审定的的数据为准准，审计须须按国家有有关法规及及公司相关关规定进行行。第二十四条 公司年度度工资总额额的预算以以及提取方方式、提取取比例由公公司董事会会每年根据据公司的具具体情况确确定，月度度工资总额额根据公司司的考核得得分以及年年初确定的的提取比例例在销售收收入中提取取，公司的的年度考核核确定公司司年度应发发工资总额额。第二十五条 公司月度度工资总额额的计算公公式如下：公司月度工工资总额销售收入入提取比例例调整系数数调整系
33、数根根据公司的的考核结果果确定，见见附表。第二十六条 公司年度度应发工资资总额的计计算公式如如下： 公公司年度应应发工资总总额年度度工资预算算公司年度度考核得分分调整系数数第二十七条 年度应发发工资总额额大于年内内已发放的的岗位工资资、年功工工资、季度度绩效工资资、福利费费和单项奖奖惩的部分分，用于发发放年终奖奖金或者提提高下一年年度岗位工工资水平。年年度应发工工资总额小小于年内已已发放的岗岗位工资、年年功工资、季季度绩效工工资、福利利费和单项项奖惩的，应应调减下一一年度岗位位工资水平平。第五章 部部门的目标标管理第二十八条 本制度中中所称部门门包括各职职能部门和和车间。第二十九条 部门目标标
34、是在公司司目标确定定后，根据据公司目标标中各部门门所应承担担的职责，对对公司的目目标加以分分解和细化化，部门目目标以公司司目标为前前提和指导导，是公司司目标得以以实现的支支撑和保障障措施。第三十条 各部门在在每个考核核期前都应应制定出各各自的工作作目标和实实施计划，报报分管领导导批准后，即即成为各部部门的考核核依据。第三十一条 部门考核核的分类如如下： （一一）纵向考考核，即部部门的分管管领导对部部门进行的的考核，考考核内容包包括各部门门的工作计计划及完成成情况；（二）客观观考核，即即对经济指指标和可计计量指标的的考核；（三）横向向考核，即即同部门有有工作关联联的其他部部门对部门门的考核，考考
35、核部门之之间协调程程度。各部门的考考核内容见见附表。第三十二条 部门的纵纵向考核、横横向考核和和客观考核核均包含季季度考核和和年度考核核。第三十三条 各部门在每每个考核期期结束后，应应向自己的的分管领导导提供纵向向考核的依依据，其分分管领导应应对照各部部门的目标标、实施计计划以及部部门职责，根根据各部门门的目标完完成情况和和职责履行行情况，对对所辖部门门进行考核核，填写部部门纵向考考核表，交交至公司企企管部。第三十四条 各部门在在每个考核核期结束后后，对需要要自己提供供考核依据据并进行客客观考核的的项目，对对照目标或或标准，根根据实际完完成情况，对对被考核部部门进行考考核，填写写客观考核核表，
36、交至至公司企管管部。第三十五条 各部门在在每个考核核期结束后后，对同自自己有工作作联系的部部门的同自自己有工作作联系的考考核项目，对对照目标或或标准，根根据实际情情况，对被被考核部门门进行考核核，填写横横向考核表表，交至公公司企管部部。第三十六条 公司企管管部在收到到各部门的的纵向考核核表、客观观考核表和和横向考核核表后，对对各部门的的被考核情情况进行汇汇总，计算算出各部门门的考核得得分以及各各部门当期期的浮动工资总总额。第三十七条 部门浮动动工资总额额的计算公公式如下：部门浮动工工资总额部门内各各岗位浮动动薪点数部门考核核得分100（公司司工资总额额福利费费单项奖惩惩）（部门门基础浮动动薪点
37、数部门考核核得分100），其中： （一一）部门浮浮动工资总总额部门门实际浮动动薪点数部门浮动薪点值值（二）部门门实际浮动动薪点数部门基础础浮动薪点数数部门考核核得分100（三）部门门薪点值（公司工工资总额福利费单项奖惩惩）各部门门实际浮动动薪点数（四）部门门基础浮动动薪点数部门内各各岗位浮动动薪点数第三十八条 对表现突突出，为公公司做出重重要贡献的的部门，总总经理可以以给予特别别奖励。第六章 岗岗位的目标标管理第三十九条 本制度所所指的岗位位是在公司司有正式职职位等级的的员工。第四十条 对岗位的的考核包括括月度考核核和年度考考核。第四十一条 月度考核核和年度考考核的内容容是： （一一）工作计计
38、划完成情情况； （二二）职责履履行情况。第四十二条 岗位考核核的基本程程序包括：（一） 确定岗位目目标。（二） 评价目标完完成情况。（三） 初评。（四） 复审。（五） 反馈。（六） 汇总、总结结。第四十三条 员工定期期根据部门门的工作目目标和工作作计划，制制定出岗位位的年度工工作目标、月月度工作目目标和工作作计划，工工作计划中中应包含明明确的工作作任务、工工作完成情情况的衡量量标准和时时效要求以以及相应的的分值。第四十四条 部门中所所有的目标标、实施计计划和职责责，都必须须落实到岗岗位，严禁禁出现部门门工作无岗岗位承担的的现象。第四十五条 部门因未未完成目标标或履行职职责不到位位而被扣分分，该
39、项目目标或职责责的承担者者应被相应应扣分，且且被扣分值值不得少于于部门的被被扣分值。第四十六条 员工的直直接上级对对员工的工工作计划进进行审批时时，应确定定每一项工工作完成情情况的衡量量标准、时时效要求和和相应的分分值。第四十七条 员工的工工作计划经经直接上级级批准后，即即成为员工工的考核目目标，作为为考核的依依据。第四十八条 员工在工工作过程中中，可以根根据公司的的目标、部部门的工作作目标和工工作计划的的变化和工工作的实际际需要，对对工作计划划进行变更更，计划变变更经直接接上级批准准后生效。第四十九条 员工的直直接上级可可以根据工工作的实际际需要，直直接对员工工下达工作作任务，工工作任务下下
40、达后即列列入员工的的工作计划划。第五十条 对跨越月月度的工作作目标，应应尽可能分分解成阶段段性目标和和分目标，对对于难以划划分阶段性性目标和分分目标的工工作项目，工工作需要跨跨越月度的的，应将所所跨越的各各个月度的的工作列入入月度工作作计划，做做为月度考考核的依据据。第五十一条 员工根据据工作计划划的要求完完成每一项项工作后，都都应及时向向自己的直直接上级复复命，其直直接上级应应及时对员员工的工作作完成情况况作出评价价，填写员员工工作任任务表。第五十二条 在每个考考核期结束束前，员工工的直接上上级应该将将员工工工作任务表表的内容容汇总，填填写员工工工作情况况完成表，计计算出员工工的工作完完成情
41、况的的得分。第五十三条 对难以预预计具体工工作情况的的属于员工工岗位职责责的工作，应应根据职位位说明书中中的所列出出的岗位职职责进行考考核，员工工的直接上上级应对所所属部门的的员工的岗岗位职责履履行的情况况进行记录录和考核，对对员工不履履行岗位职职责或者岗岗位职责履履行不到位位的情况进进行扣分。第五十四条 在每个考考核期结束束后，被考考核员工的的直接上级级要对员工工的工作绩绩效进行评评价，填写写员工考考核表。第五十五条 考核结果果由员工的的直接上级级以面谈交交流的方式式通知员工工本人，上上下级之间间应利用这这一机会充充分交换意意见，交流流思想，加加强沟通，员员工应据此此提交绩效效改进计划划。第
42、五十六条 员工如对对自己或他他人的考核核结果有异异议，可以以向公司企企管部进行行投诉，企企管部在接接到投诉后后，应及时时将相关意意见反馈给给各有关人人员，并会会同被考核核员工的间间接上级对对员工的考考核结果作作出最终裁裁定。第五十七条 企管部在在每个考核核期后，应应及时将考考核的结果果进行汇总总，并根据据考核的结结果对员工工在奖金、工工资、异动动、培训、职职业生涯规规划和其他他相关问题题提出建议议，上报企企管部的分分管领导，同同时抄送被被考核员工工的直接上上级、间接接上级和员员工本人。第五十八条 在月度考考核和年度度考核中，部部门的考核核得分即为为部门经理理、车间主主任的考核核得分。第五十九条
43、 员工季度度浮动工资的的计算公式式如下： （一一）浮动工资季度岗位位实际浮动动薪点数部门季度度岗位浮动动薪点值（二）季度度岗位实际际浮动薪点数数月度考核核得分3岗位浮动薪点100（三）部门门季度岗位位浮动薪点值值本季度度部门浮动动工资总额额部门季季度岗位浮浮动薪点数数第六十条 员工年度浮浮动工资的的计算公式式如下：（一）浮动动工资年年度岗位实实际浮动薪点数数部门年度度岗位浮动动薪点值（二）年度度岗位实际际浮动薪点数数年度考考核得分岗位浮动薪点100 （三三）部门年年度岗位浮浮动薪点值值本年度度部门浮动动工资总额额部门年年度岗位实实际浮动薪点数数 第六十一条 对表现突突出，为公公司做出重重要贡献
44、的的部门负责责人，总经经理可以给给予特别奖奖励。对表表现突出，为为公司或部部门做出重重要贡献的的员工，部部门负责人人可以在总总经理给予予的部门特特别奖金的的范围内给给予奖励。附表一 累累计货款回回收率调整整系数对照照表累计货款回回收率调整系数100%1.295%11001.1909951.05859901808850.9708800.8607700.6506600.4500注：在表中中，下限包包含本数，上上限不含本本数。附表二 工工资总额调调整系数对对照表公司考核得得分调整系数3001.320033001.2515022001.210011501.159510001.1909551.05859
45、001808550.95708000.9607000.85600.8注：在表中中，下限包包含本数，上上限不含本本数。附表三 部部门考核总总表部门考核总总表销售部部项目项目细分评分标准考核类型资料提供考核者得分销售基础工工作1. 负责建立本本部门人员员考核指标标。2. 负责本部门门人员考核核评价。3. 负责收集整整理竞争对对手的价格格、产品、技技术、设备备、发展动动态的信息息。4. 负责建立和和监督实施施销售业务务流程及规规范。5. 负责建立销销售成本控控制的制度度和措施。6. 负责销售产产品台账的的建立及更更新。7. 负责编制客客户档案及及更新。每缺一项，扣扣3分。有欠缺，每每项扣12分。纵向销售部分管领导产品销售1. 负责公司年年、月度销销售计划制制定。2. 负责对外投投标项目的的标书制作作。3. 负责公司的的市场调查查工作。包包括市场信信息的收集集、整理；市场预测测；编制市市场分析报报告。4. 负责配合企企业战略，制制定和实施施产品和市市场发展策策略。5. 负责销售合合同订单的的处理。6. 负责公司产产品宣传、广广告等促销销业务的规规划和管理理。出现一项工工作应履行行而未履行行的，扣55分。出现一项工工作履行不不到位的，扣扣13分分。纵向销售部分管领导销售收入实际销售收收入计划销售售收入累计货款款回收率调调整系数100