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1、利润中心管理制度门市销售的的利润中心心制度第一条 利利润中心组组织系统(如图所示示)第二条 组组织原则(一)本公公司业务及及管理的需需要，分成成管理、经经销、直销销等三个事事业部，各各事业部设设经理一人人，全权负负责各该部部的经营。(二)直销销(门市)事业部之之下，以独独立工作若若干利润中中心，依其其所定的方方针及分配配的盈利目目标，经营营该中心所所属资源，执执行盈利活活动。(三)管理理(事业)部支援各各事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分别别支援各部部的庶务、人人事工作。2.财务务会计：为为各部提供供管理所需需情报，并并协助办理理有关帐务务及财务调调度与收支支。3.资材：提提供商品、
2、零零件品、包包装材料等等的采购与与仓储服务务。 44.修护：加强售后后服务并为为各部修护护故障品。5.企划划：开发新新产品，分分析各部的的经营管理理状况，研研究有效的的经营管理理方式，协协助各部提提高其经营营效能。第三条 管管理方式(一)总裁裁为本公司司最高执行行主管，执执行达成公公司年度投投资报酬率率目标的全全盘经营工工作。(二)各事事业部负责责人(经理理)秉承总总裁的指示示，指挥所所属利润中中心，负责责执行各该该部的年度度盈利目标标，如不能能达到盈利利目标，应应有自请让让贤另调他他职的风度度与决心。(三)管理理(事业)部的费用用，须予计计入商品成成本内，并并加上合理理的利润，作作内部计价价
3、转拨于经经销、直销销事业部。(四)各事事业部为经经营之所需需，可经总总裁的批准准后，向管管理(事业业)部贷款款，计息方方式如下：1.各事业业部所需周周转金，利利息以月息息 计算算。2.各事业部部为增添生生财器具而而贷款，以以月息 计收利息息。(五)管理理(事业)部每月十十日以前列列报各事业业部的资产产负债表及及损益表，供供各该事业业部负责人人及总裁决决策之需，同同时列报各各所属中心心的成本费费用，供作作事业部负负责人管理理的依据。(六)各事事业部除营营业活动外外，一切对对外的承诺诺、签约等等事项，均均由管理部部代表统筹筹办理。(七)人事事任免、调调动、核薪薪及有关从从业人员福福利等事项项，各事
4、业业部负责人人均有参与与决定之权权，惟须依依公司的规规定，由管管理部统筹筹办理并发发布之。(八)商品品有关手续续：1.订货流流程：订订货人(店店长或经销销商负责人人)开立订订货单事事业部主管管核准总总裁核备管理部备备货2.送货流流程(管理理部主动配配销的流程程亦同)：管理部部(物料)开立送货货单管理理部主管核核准送货货单连同商商品点发事业部点点收送货货单签回管理部3.退货流流程：退退货单位开开立退货单单退货单单位主管核核准退货货单连同故故障品运回回管理部点点收退货货单签回事业部4.上列列的订货单单、送货单单、退货单单均须顺日日期、顺编编号，当日日送出，不不得积压。5.事业部部商品销货货或退回，
5、须须按统一发发票办法及及营业税法法的规定办办理。(九)财务务会计事务务办理规定定：1.各事业业部有关现现金与票据据的收付，原原则上均集集中于管理理部财务单单位办理，但但零星的开开支，各事事业部得设设定额周转转金，凭单单据先予支支付，每周周列清单报报销一次。各各中心的周周转金额视视业务需要要另订之。2.管理部部财务单位位每日应就就已执行的的收支传票票按事业部部所属各中中心别，分分编库存现现金日报表表。3.支出原原始凭证，均均须由事业业部经手人人签章及其其主管的核核章，始可可支付，其其权限在30000元以上上者均须由由事业部负负责人核定定。4.各事业业部财务不不独立，但但历月及会会计年度终终了，均
6、须须分别计算算盈亏。5.事业部部相互间商商品的调拨拨，由拨出出部门开立立事业部部物品调拨拨单，该该单一式三三联，拨入入出部门各各存一联，另另一联送财财务会计，入入帐的金额额，仍按成成本计算，不不计算内内部利益。第四条 资资产划分(一)事业业部于成立立之初，均均须建立资资产负债。1.公司的的现金由各各中心申请请贷款为周周转金，以以转款方式式拨入各事事业部的内内部帐户，现现金保管于于管理部财财务会计单单位。22.设备按按各部实际际需要，划划分于各事事业部。3.零件件品、成品品依实存量量拨归各事事业部。4.公司司现有负债债，依资产产与负债的的比例分配配于各事业业部。 (二)各部部为争取更更多利润而而
7、必需新添添生财器具具、设备时时，如周转转金不足，可可拟具计划划，经总裁裁批准后向向管理部贷贷款，但需需照上列规规定计息。(三)利润润中心实施施之日，由由管理部一一次点交的的设备，视视为事业部部的资本，一一次点交的的零件品、成成品，视为为事业部的的周转金。点点交的数应应按事业部部所属中心心分别列册册，并由各各该中心切切实保管与与运用。(四)各事事业部对于于原有的生生财器具、设设备等无法法使用须予予谦弃或出出售者，应应叙明详情情呈总裁核核准后，始始可处理。第五条 奖奖励及分配配(一)每年年度终了，结结算有盈余余时，应按按盈余先减减除所得税税，税后剩剩余额优先先弥补上年年度亏损，再再提公积金金以及发
8、放放股息，从从业人员奖奖励金。(二)各各事业部应应得的从业业人员奖励励金额，由由各事业部部经理全权权分配所属属人员。(三)各各事业部当当年度结算算的奖励金金，原则上上均应于次次年二月底底前发放。(四)年年度进行中中，任何事事业部门均均不得以任任何理由以以预支或暂暂支名义发发放奖金。(五)各各事业部经经管财物，于于年终盘点点时，如发发现有短少少，须于发发放奖金时时扣回。(六)有有关事业部部目标编定定以及绩效效评估另依依有关规定定办理。第六条 本本制度呈总总裁核准后后实施，修修正时亦同同。门市销售的的利润中心心制度第一条 利利润中心组组织系统(如图所示示)第二条 组组织原则(一)本公公司业务及及管
9、理的需需要，分成成管理、经经销、直销销等三个事事业部，各各事业部设设经理一人人，全权负负责各该部部的经营。(二)直销销(门市)事业部之之下，以独独立工作若若干利润中中心，依其其所定的方方针及分配配的盈利目目标，经营营该中心所所属资源，执执行盈利活活动。(三)管理理(事业)部支援各各事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分别别支援各部部的庶务、人人事工作。2.财务务会计：为为各部提供供管理所需需情报，并并协助办理理有关帐务务及财务调调度与收支支。3.资材：提提供商品、零零件品、包包装材料等等的采购与与仓储服务务。 44.修护：加强售后后服务并为为各部修护护故障品。5.企划划：开发新新产品，分
10、分析各部的的经营管理理状况，研研究有效的的经营管理理方式，协协助各部提提高其经营营效能。第三条 管管理方式(一)总裁裁为本公司司最高执行行主管，执执行达成公公司年度投投资报酬率率目标的全全盘经营工工作。(二)各事事业部负责责人(经理理)秉承总总裁的指示示，指挥所所属利润中中心，负责责执行各该该部的年度度盈利目标标，如不能能达到盈利利目标，应应有自请让让贤另调他他职的风度度与决心。(三)管理理(事业)部的费用用，须予计计入商品成成本内，并并加上合理理的利润，作作内部计价价转拨于经经销、直销销事业部。(四)各事事业部为经经营之所需需，可经总总裁的批准准后，向管管理(事业业)部贷款款，计息方方式如下
11、：1.各事业业部所需周周转金，利利息以月息息 计算算。2.各事业部部为增添生生财器具而而贷款，以以月息 计收利息息。(五)管理理(事业)部每月十十日以前列列报各事业业部的资产产负债表及及损益表，供供各该事业业部负责人人及总裁决决策之需，同同时列报各各所属中心心的成本费费用，供作作事业部负负责人管理理的依据。(六)各事事业部除营营业活动外外，一切对对外的承诺诺、签约等等事项，均均由管理部部代表统筹筹办理。(七)人事事任免、调调动、核薪薪及有关从从业人员福福利等事项项，各事业业部负责人人均有参与与决定之权权，惟须依依公司的规规定，由管管理部统筹筹办理并发发布之。(八)商品品有关手续续：1.订货流流
12、程：订订货人(店店长或经销销商负责人人)开立订订货单事事业部主管管核准总总裁核备管理部备备货2.送货流流程(管理理部主动配配销的流程程亦同)：管理部部(物料)开立送货货单管理理部主管核核准送货货单连同商商品点发事业部点点收送货货单签回管理部3.退货流流程：退退货单位开开立退货单单退货单单位主管核核准退货货单连同故故障品运回回管理部点点收退货货单签回事业部4.上列列的订货单单、送货单单、退货单单均须顺日日期、顺编编号，当日日送出，不不得积压。5.事业部部商品销货货或退回，须须按统一发发票办法及及营业税法法的规定办办理。(九)财务务会计事务务办理规定定：1.各事业业部有关现现金与票据据的收付，原原
13、则上均集集中于管理理部财务单单位办理，但但零星的开开支，各事事业部得设设定额周转转金，凭单单据先予支支付，每周周列清单报报销一次。各各中心的周周转金额视视业务需要要另订之。2.管理部部财务单位位每日应就就已执行的的收支传票票按事业部部所属各中中心别，分分编库存现现金日报表表。3.支出原原始凭证，均均须由事业业部经手人人签章及其其主管的核核章，始可可支付，其其权限在30000元以上上者均须由由事业部负负责人核定定。4.各事业业部财务不不独立，但但历月及会会计年度终终了，均须须分别计算算盈亏。5.事业部部相互间商商品的调拨拨，由拨出出部门开立立事业部部物品调拨拨单，该该单一式三三联，拨入入出部门各
14、各存一联，另另一联送财财务会计，入入帐的金额额，仍按成成本计算，不不计算内内部利益。第四条 资资产划分(一)事业业部于成立立之初，均均须建立资资产负债。1.公司的的现金由各各中心申请请贷款为周周转金，以以转款方式式拨入各事事业部的内内部帐户，现现金保管于于管理部财财务会计单单位。22.设备按按各部实际际需要，划划分于各事事业部。3.零件件品、成品品依实存量量拨归各事事业部。4.公司司现有负债债，依资产产与负债的的比例分配配于各事业业部。 (二)各部部为争取更更多利润而而必需新添添生财器具具、设备时时，如周转转金不足，可可拟具计划划，经总裁裁批准后向向管理部贷贷款，但需需照上列规规定计息。(三)
15、利润润中心实施施之日，由由管理部一一次点交的的设备，视视为事业部部的资本，一一次点交的的零件品、成成品，视为为事业部的的周转金。点点交的数应应按事业部部所属中心心分别列册册，并由各各该中心切切实保管与与运用。(四)各事事业部对于于原有的生生财器具、设设备等无法法使用须予予谦弃或出出售者，应应叙明详情情呈总裁核核准后，始始可处理。第五条 奖奖励及分配配(一)每年年度终了，结结算有盈余余时，应按按盈余先减减除所得税税，税后剩剩余额优先先弥补上年年度亏损，再再提公积金金以及发放放股息，从从业人员奖奖励金。(二)各各事业部应应得的从业业人员奖励励金额，由由各事业部部经理全权权分配所属属人员。(三)各各
16、事业部当当年度结算算的奖励金金，原则上上均应于次次年二月底底前发放。(四)年年度进行中中，任何事事业部门均均不得以任任何理由以以预支或暂暂支名义发发放奖金。(五)各各事业部经经管财物，于于年终盘点点时，如发发现有短少少，须于发发放奖金时时扣回。(六)有有关事业部部目标编定定以及绩效效评估另依依有关规定定办理。第六条 本本制度呈总总裁核准后后实施，修修正时亦同同门市销售的的利润中心心制度第一条 利利润中心组组织系统(如图所示示)第二条 组组织原则(一)本公公司业务及及管理的需需要，分成成管理、经经销、直销销等三个事事业部，各各事业部设设经理一人人，全权负负责各该部部的经营。(二)直销销(门市)事
17、业部之之下，以独独立工作若若干利润中中心，依其其所定的方方针及分配配的盈利目目标，经营营该中心所所属资源，执执行盈利活活动。(三)管理理(事业)部支援各各事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分别别支援各部部的庶务、人人事工作。2.财务务会计：为为各部提供供管理所需需情报，并并协助办理理有关帐务务及财务调调度与收支支。3.资材：提提供商品、零零件品、包包装材料等等的采购与与仓储服务务。 44.修护：加强售后后服务并为为各部修护护故障品。5.企划划：开发新新产品，分分析各部的的经营管理理状况，研研究有效的的经营管理理方式，协协助各部提提高其经营营效能。第三条 管管理方式(一)总裁裁为本公司司
18、最高执行行主管，执执行达成公公司年度投投资报酬率率目标的全全盘经营工工作。(二)各事事业部负责责人(经理理)秉承总总裁的指示示，指挥所所属利润中中心，负责责执行各该该部的年度度盈利目标标，如不能能达到盈利利目标，应应有自请让让贤另调他他职的风度度与决心。(三)管理理(事业)部的费用用，须予计计入商品成成本内，并并加上合理理的利润，作作内部计价价转拨于经经销、直销销事业部。(四)各事事业部为经经营之所需需，可经总总裁的批准准后，向管管理(事业业)部贷款款，计息方方式如下：1.各事业业部所需周周转金，利利息以月息息 计算算。2.各事业部部为增添生生财器具而而贷款，以以月息 计收利息息。(五)管理理
19、(事业)部每月十十日以前列列报各事业业部的资产产负债表及及损益表，供供各该事业业部负责人人及总裁决决策之需，同同时列报各各所属中心心的成本费费用，供作作事业部负负责人管理理的依据。(六)各事事业部除营营业活动外外，一切对对外的承诺诺、签约等等事项，均均由管理部部代表统筹筹办理。(七)人事事任免、调调动、核薪薪及有关从从业人员福福利等事项项，各事业业部负责人人均有参与与决定之权权，惟须依依公司的规规定，由管管理部统筹筹办理并发发布之。(八)商品品有关手续续：1.订货流流程：订订货人(店店长或经销销商负责人人)开立订订货单事事业部主管管核准总总裁核备管理部备备货2.送货流流程(管理理部主动配配销的
20、流程程亦同)：管理部部(物料)开立送货货单管理理部主管核核准送货货单连同商商品点发事业部点点收送货货单签回管理部3.退货流流程：退退货单位开开立退货单单退货单单位主管核核准退货货单连同故故障品运回回管理部点点收退货货单签回事业部4.上列列的订货单单、送货单单、退货单单均须顺日日期、顺编编号，当日日送出，不不得积压。5.事业部部商品销货货或退回，须须按统一发发票办法及及营业税法法的规定办办理。(九)财务务会计事务务办理规定定：1.各事业业部有关现现金与票据据的收付，原原则上均集集中于管理理部财务单单位办理，但但零星的开开支，各事事业部得设设定额周转转金，凭单单据先予支支付，每周周列清单报报销一次
21、。各各中心的周周转金额视视业务需要要另订之。2.管理部部财务单位位每日应就就已执行的的收支传票票按事业部部所属各中中心别，分分编库存现现金日报表表。3.支出原原始凭证，均均须由事业业部经手人人签章及其其主管的核核章，始可可支付，其其权限在30000元以上上者均须由由事业部负负责人核定定。4.各事业业部财务不不独立，但但历月及会会计年度终终了，均须须分别计算算盈亏。5.事业部部相互间商商品的调拨拨，由拨出出部门开立立事业部部物品调拨拨单，该该单一式三三联，拨入入出部门各各存一联，另另一联送财财务会计，入入帐的金额额，仍按成成本计算，不不计算内内部利益。第四条 资资产划分(一)事业业部于成立立之初
22、，均均须建立资资产负债。1.公司的的现金由各各中心申请请贷款为周周转金，以以转款方式式拨入各事事业部的内内部帐户，现现金保管于于管理部财财务会计单单位。22.设备按按各部实际际需要，划划分于各事事业部。3.零件件品、成品品依实存量量拨归各事事业部。4.公司司现有负债债，依资产产与负债的的比例分配配于各事业业部。 (二)各部部为争取更更多利润而而必需新添添生财器具具、设备时时，如周转转金不足，可可拟具计划划，经总裁裁批准后向向管理部贷贷款，但需需照上列规规定计息。(三)利润润中心实施施之日，由由管理部一一次点交的的设备，视视为事业部部的资本，一一次点交的的零件品、成成品，视为为事业部的的周转金。
23、点点交的数应应按事业部部所属中心心分别列册册，并由各各该中心切切实保管与与运用。(四)各事事业部对于于原有的生生财器具、设设备等无法法使用须予予谦弃或出出售者，应应叙明详情情呈总裁核核准后，始始可处理。第五条 奖奖励及分配配(一)每年年度终了，结结算有盈余余时，应按按盈余先减减除所得税税，税后剩剩余额优先先弥补上年年度亏损，再再提公积金金以及发放放股息，从从业人员奖奖励金。(二)各各事业部应应得的从业业人员奖励励金额，由由各事业部部经理全权权分配所属属人员。(三)各各事业部当当年度结算算的奖励金金，原则上上均应于次次年二月底底前发放。(四)年年度进行中中，任何事事业部门均均不得以任任何理由以以
24、预支或暂暂支名义发发放奖金。(五)各各事业部经经管财物，于于年终盘点点时，如发发现有短少少，须于发发放奖金时时扣回。(六)有有关事业部部目标编定定以及绩效效评估另依依有关规定定办理。第六条 本本制度呈总总裁核准后后实施，修修正时亦同同门市销售的的利润中心心制度第一条 利利润中心组组织系统(如图所示示)第二条 组组织原则(一)本公公司业务及及管理的需需要，分成成管理、经经销、直销销等三个事事业部，各各事业部设设经理一人人，全权负负责各该部部的经营。(二)直销销(门市)事业部之之下，以独独立工作若若干利润中中心，依其其所定的方方针及分配配的盈利目目标，经营营该中心所所属资源，执执行盈利活活动。(三
25、)管理理(事业)部支援各各事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分别别支援各部部的庶务、人人事工作。2.财务务会计：为为各部提供供管理所需需情报，并并协助办理理有关帐务务及财务调调度与收支支。3.资材：提提供商品、零零件品、包包装材料等等的采购与与仓储服务务。 44.修护：加强售后后服务并为为各部修护护故障品。5.企划划：开发新新产品，分分析各部的的经营管理理状况，研研究有效的的经营管理理方式，协协助各部提提高其经营营效能。第三条 管管理方式(一)总裁裁为本公司司最高执行行主管，执执行达成公公司年度投投资报酬率率目标的全全盘经营工工作。(二)各事事业部负责责人(经理理)秉承总总裁的指示示，
26、指挥所所属利润中中心，负责责执行各该该部的年度度盈利目标标，如不能能达到盈利利目标，应应有自请让让贤另调他他职的风度度与决心。(三)管理理(事业)部的费用用，须予计计入商品成成本内，并并加上合理理的利润，作作内部计价价转拨于经经销、直销销事业部。(四)各事事业部为经经营之所需需，可经总总裁的批准准后，向管管理(事业业)部贷款款，计息方方式如下：1.各事业业部所需周周转金，利利息以月息息 计算算。2.各事业部部为增添生生财器具而而贷款，以以月息 计收利息息。(五)管理理(事业)部每月十十日以前列列报各事业业部的资产产负债表及及损益表，供供各该事业业部负责人人及总裁决决策之需，同同时列报各各所属中
27、心心的成本费费用，供作作事业部负负责人管理理的依据。(六)各事事业部除营营业活动外外，一切对对外的承诺诺、签约等等事项，均均由管理部部代表统筹筹办理。(七)人事事任免、调调动、核薪薪及有关从从业人员福福利等事项项，各事业业部负责人人均有参与与决定之权权，惟须依依公司的规规定，由管管理部统筹筹办理并发发布之。(八)商品品有关手续续：1.订货流流程：订订货人(店店长或经销销商负责人人)开立订订货单事事业部主管管核准总总裁核备管理部备备货2.送货流流程(管理理部主动配配销的流程程亦同)：管理部部(物料)开立送货货单管理理部主管核核准送货货单连同商商品点发事业部点点收送货货单签回管理部3.退货流流程：
28、退退货单位开开立退货单单退货单单位主管核核准退货货单连同故故障品运回回管理部点点收退货货单签回事业部4.上列列的订货单单、送货单单、退货单单均须顺日日期、顺编编号，当日日送出，不不得积压。5.事业部部商品销货货或退回，须须按统一发发票办法及及营业税法法的规定办办理。(九)财务务会计事务务办理规定定：1.各事业业部有关现现金与票据据的收付，原原则上均集集中于管理理部财务单单位办理，但但零星的开开支，各事事业部得设设定额周转转金，凭单单据先予支支付，每周周列清单报报销一次。各各中心的周周转金额视视业务需要要另订之。2.管理部部财务单位位每日应就就已执行的的收支传票票按事业部部所属各中中心别，分分编
29、库存现现金日报表表。3.支出原原始凭证，均均须由事业业部经手人人签章及其其主管的核核章，始可可支付，其其权限在30000元以上上者均须由由事业部负负责人核定定。4.各事业业部财务不不独立，但但历月及会会计年度终终了，均须须分别计算算盈亏。5.事业部部相互间商商品的调拨拨，由拨出出部门开立立事业部部物品调拨拨单，该该单一式三三联，拨入入出部门各各存一联，另另一联送财财务会计，入入帐的金额额，仍按成成本计算，不不计算内内部利益。第四条 资资产划分(一)事业业部于成立立之初，均均须建立资资产负债。1.公司的的现金由各各中心申请请贷款为周周转金，以以转款方式式拨入各事事业部的内内部帐户，现现金保管于于
30、管理部财财务会计单单位。22.设备按按各部实际际需要，划划分于各事事业部。3.零件件品、成品品依实存量量拨归各事事业部。4.公司司现有负债债，依资产产与负债的的比例分配配于各事业业部。 (二)各部部为争取更更多利润而而必需新添添生财器具具、设备时时，如周转转金不足，可可拟具计划划，经总裁裁批准后向向管理部贷贷款，但需需照上列规规定计息。(三)利润润中心实施施之日，由由管理部一一次点交的的设备，视视为事业部部的资本，一一次点交的的零件品、成成品，视为为事业部的的周转金。点点交的数应应按事业部部所属中心心分别列册册，并由各各该中心切切实保管与与运用。(四)各事事业部对于于原有的生生财器具、设设备等
31、无法法使用须予予谦弃或出出售者，应应叙明详情情呈总裁核核准后，始始可处理。第五条 奖奖励及分配配(一)每年年度终了，结结算有盈余余时，应按按盈余先减减除所得税税，税后剩剩余额优先先弥补上年年度亏损，再再提公积金金以及发放放股息，从从业人员奖奖励金。(二)各各事业部应应得的从业业人员奖励励金额，由由各事业部部经理全权权分配所属属人员。(三)各各事业部当当年度结算算的奖励金金，原则上上均应于次次年二月底底前发放。(四)年年度进行中中，任何事事业部门均均不得以任任何理由以以预支或暂暂支名义发发放奖金。(五)各各事业部经经管财物，于于年终盘点点时，如发发现有短少少，须于发发放奖金时时扣回。(六)有有关
32、事业部部目标编定定以及绩效效评估另依依有关规定定办理。第六条 本本制度呈总总裁核准后后实施，修修正时亦同同营销人员工工作准则销售经理管管理手册(第一部分分) 销售方针的的确立与贯贯彻(一)销售售方针的内内容1.销销售方针是是销售经理理在自己所所辖的业务务范围以内内，订定促促销及营运运方面的方方针。2.销售方针针分为长期期方针(335年)，及短期期方针(11年以内)两种；销销售经理所所决定的，属属于短期方方针。3.销售方针针的确立，应应以公司经经营的目的的为基础。(二)如何何订立销售售方针1.明确公司司业务的经经营目标，及及董事长与与直属上司司的政策，以以此为依据据， 订定定适合的销销售方针。2
33、.销售部对于各方面的问题(例如：市场开发、利润的提高、广告宣传、 回 收管理等等)，都必须制定方针。3.配合当年的营运重点，及公司的经营方针，来订定销售方针。(三)销售售方针的贯贯彻1.除除了以口头头发表或说说明之外，还还要发布文文件，以期期方针能正正确并彻底底地实施。2.尽量避免自己(上司)认为有关人员(属下及其他人)已经明白，而实际上并未彻底了解的情形发生。3.销售方针公布后，仍需反复地加以说明。 销售计计划的要点点(一)销售售计划的内内容1.销销售经理所所拟定的销销售计划，不不能仅包括括以销售额额为主体的的预算数值值， 和计计划的实施施步骤而已已。2.应应包括销售售组织、商商品、消费费者
34、、售价价、销售方方法、促销销(包括广广告和宣传传、销售预预算等)的的广义计划划。(二)拟定定销售计划划时的应注注意事项11.配合已已拟定的销销售方针与与政策，来来订定计划划。2.拟拟定销售计计划时，不不能只注重重特定的部部门(或人人)。3.销售计划划的拟定必必须以经理理为中心，全全体销售人人员均参与与为原则。4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。(三)销售售计划的实实施与管理理1.经理理对于销售售计划的彻彻底实施，必必须负完全全的责任。2.拟定计划后，要确实施行，并达成目标，计划才有意义。所以，对于销售计划的实施与管理必须彻底。3.计划切勿随便修正，除
35、非遇到情势的突变，或尽了一切努力，仍无法达成目标时，方可更改。销售经理管管理手册(第二部分分)销售部内部部组织的营营运要点(一)销售售组织与业业务效率11.销售部部内的(aa)组织和和推销人员员的关系，(b)组织织的编成方方式和业务务效率及销销售有密切切的关系。2.销售经理对于自己所辖部门的组织形态和有效率的营运，应经常留意。3.不可忽略组织管理的研究。(二)组织织营运的重重点1.销销售组织有有效率地营营运，首要要关键在于于销售经理理的作法，尤尤以销售经经理的领导导能力的发发挥最为重重要。2.对于推销销人员，要要训练其团团队精神。3.在销售组织里，要特别注意?销售的分担与配置?使命、报告系统?
36、责任与权限的明确划分。(三)权限限内组织的的修正 11.销售组组织的大纲纲，应由董董事会或董董事长裁决决；至于其其细节，乃乃属于销售售经理的权权责。2.在销售经经理的权限限内，应视视环境的变变化而修正正组织，使使之具有适适应性；对对于组织的的合理化，亦亦需立即着着手进行。 销售途途径政策的的注意事项项(一)根据据自己公司司的实际情情形1.对对于业界、自自己公司在在业界里的的立场、商商品、资本本、地理条条件等，要要有客观的的认识，以以采取适当当的销售途途径政策。2.独自的系统化?参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。(二)应以以效率性为为本位1.不要以
37、过过去的情面面、私情、上上司的偶发发意向，或或仿效其他他公司，来来决定销售售途径。 2.不要要仅凭借负负责的推销销员或顾客客(代理商商或消费者者)等的意意见或批评评来下判断断；必须根根据客观而而具体的市市场调查，来来决定销售售途径。33.效率不不高的销售售途径，应应果断地废废止，重新新编制新的的销售途径径。关于这这一点，销销售部的经经理，必须须向上司进进言。4.交易条件件和契约的的订定必须须格外地小小心，一切切都要以书书面形式。(三)寻求求与试行新新的销售途途径1.销销售经理必必须调查研研究，并努努力企划更更有效率的的销售途径径。2.纸纸上谈兵是是无法知道道确实的效效果的。所所以，应该该在危险
38、性性较小的范范围内，先先试行看看看销售经理管管理手册(第三部分分) 市场调调查的注意意事项(一)计划划与策略必必须详尽11.不管调调查的目的的和规模如如何，实施施的方法一一定要有细细密的计划划。2.尽尽量以最少少的费用、时时间、人数数来完成调调查。3.在预备调调查或正式式调查期间间，如发觉觉没有继续续调查下去去的必要时时，应即停停止调查，不不要阻碍于于面子而拖拖延。4.尽量利用用既有资料料和实地调调查的资料料。(二)调查查结果的有有效运用11.必须确确实地整理理调查的内内容与严守守提出报告告的日期。2.负责调查者应使调查的结果能够有效地运用。3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。(三
39、)公司司外的专门门机构负责责调查时 1.不要要轻易地完完全相信对对方所说的的话，必须须先调查该该机构的能能力、实绩绩、 信用用等问题；负责市场场调查的销销售经理，应应亲自去调调查。2.调查前的的商讨要能能充分协调调。本身的的要求及希希望应据实实提出；调调查结果不不完整时，应应重新调查查。 新设立立或撤消分分公司、营营业处的注注意事项(一)新设设立或撤消消均要慎重重考虑1.分公司、营营业处的存存在，对于于经营及销销售方面，有有利亦有弊弊。2.若若利多于弊弊时，即应应设立新的的分公司或或维持现状状；当弊多多于利时，即即应缩小编编制或撤消消分公司。3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科
40、学化的分析。4.新设立分公司时的注意事项 (1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。(2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根 据销售经理本身的想法及信念方可。(3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。(4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。(二)缩小小、撤消时时的注意事事项1.不不要受对内内、对外的的面子问题题所拘束。2.无论对内或对外，均要有充分的理由，才可缩小或撤消。3.撤消的分公司、营业处，若为自己公司所有的土地和建筑物，其后应充分有效地利用销售经理管管理手册(第四部分分) 开发新新产品的注注意事项(一)不要要委
41、任其它它部门1.供给商品品的计划部部门、制造造的开发部部门等，在在组织上隶隶属其他单单位时，也也不可以完完全委任对对方。2.若商品的的开发部门门，在自己己的管辖范范围内时，也也不可以委委任对方。3.最重要的是，要与企划部门及开发部门共同研究。(二)构想想、情报的的提供与协协助1.任任何构想及及情报，都都要毫不遗遗漏地提供供给开发部部门。2.代理商与与消费者的的意见特别别重要。33.大规模模的公司要要有制度地地收集情报报。4.应应积极地经经常与开发发部门(有有关人员)协同研究究，并举行行检讨会。(三)市场场开发与销销售 1.如果没有有得到销售售部门的协协助，无论论商品多么么优良，仍仍难有较高高的
42、销售量量。2.不不要对商品品的可销性性妄下结论论。3.销销售商品态态度，不要要敷衍了事事，应颇具具信心地去去销售。关关于这一点点，销售经经理应以身身作则，并并教导属下下。 适当人人选的配置置(一)适当当人选的配配置1.并并非每个人人都适合市市场开发的的工作，故故要选用挑挑战意欲较较强的推销销员。 22.以兼职职的性质来来从事市场场开发，是是收不到效效果的；故故组织需重重新编制，设立专门的部门及配置适当人选。3.公司内若无适当人选，可向外寻求。4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。(二)销售售经理应有有的态度11.销售经经理应身为为表率，去去对付更强强的竞争者者。2.当当部属求援援时，要即即时行动
43、。3.若市场开拓的情况未见好转(或趋向不利)，切莫沮丧，要有信心及魄力，经常与部属接触销售经理管管理手册(第五部分分) 信用调调查的注意意事项(一)信用用调查的方方法1.信信用调查的的方法分为为两种由由公司内的的专业部门门或销售负负责人去从从事调查借助公司司外的专门门机关进行行调查。22.均均有优、缺缺点，故尽尽量合并两两者来调查查，最为理理想。(二)销售售部门实行行调查时的的注意事项项1.编制制信用调查查的说明书书，根据说说明书来教教导部属。2.为了便于判定调查结果，或避免遗漏调查项目，应将信用调查表定型化。3.重要的或是大客户的调查，必须由销售经理亲自负责。普通的调查，指定专人负责即可。4
44、.对调查的内容有疑问时，不可随便处理，必须彻底查明。 5.信用调查不仅限于交易前，交易后也要作定期的调查。(三)借助助公司以外外的机构时时1.选择择信用调查查能力卓越越的机构；切不可以以只依靠人人事关系或或贪求收费费低廉。22.不要完完全采用信信用调查报报告书，销销售经理应应培养正确确地了解报报告书内容容的能力。 估价的的注意事项项(一)估价价方式的决决定1.不不管估价内内容的粗浅浅繁杂，都都要决定固固定的方式式。2.新新产品、改改良品，应应由制造部部门、设计计部门或其其他部门累累计成本后后，再予以以慎重地估估价。3.估价的方方式，必须须请教有关关人员，以以求彻底的的了解。44.销售经经理一定要要仔细看估估价单。(二)充分分了解有关关的情报11.估价单单提出以前前，必须尽尽量正确地地收集顾客客及同灶者者(有估价价竞争时)的情报。2.要积极地使用各种手段来收集情报。3.必须慎重考虑有无洽谈的必要及洽谈的方式。(三)估价价单提出后后的追踪11.估价单单提出后，必必须收到迅迅速而正确确的回馈。2.根据估价单的存根，作定期或重点式的研讨。3.当交易成功，经理必须出面时，要即刻行动销售经理管管理手册(第六部分分)契约的注意意事项(一)订定定契约时愈愈慎重愈有有利1.交交易开始时时的契约，不不论是以书书面或口头头约定，都都要格