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1、郑州第一建建筑集团团工程有有限公司司项目管理平平台运行行制度（试试行版）编制单位：郑州一一建 最新修修订时间间：20013 年 11 月 29目录一、投标模模块1二、施工合合同模块块10三、进度管管理模块块17四、劳务分分包模块块22五、专业分分包模块块32六、物资管管理模块块40七、机械设设备模块块65八、成本模模块77九、支出合合同结算算与资金金管理95十、生产管管理模块块1011十一、质量量管理模模块1088十二、安全全管理1177十三、环境境管理模模块1322十四、技术术管理模模块1399十五、项目目管理平平台运行行制度考考核办法法1566十六、附则则1599郑州一建集团项目管理平台运
2、行制度一、投标模模块1.1 总总则1.1.11 目的为深化集团团公司工工程投标标管理工工作，全全面提高高集团公公司工程程信息搜搜集与管管 理、预预审文件件编制、投投标文件件编制、中中标工程程预交接接立项、投投标证件件原件及及其 他相关关资料管管理等方方面的工工作，规规范集团团公司工工程投标标活动行行为，特特制定本本制 度。1.1.22 编制依依据集团公司工工程投标标管理办办法。 1.11.3 适用范范围本制度为集集团公司司项目投投标管理理模块操操作性管管理文件件，集团团公司、各各分公 司及项项目经理理部投标标管理相相关人员员必须遵遵照执行行。1.2 管管理机构构和职责责1.2.11 管理机机构
3、 主管部部门:集团公公司经营营部是项项目投标标管理模模块运行行主管部部门，负负责整个个集团公司项目目投标管管理模块块的运行行监督及及管理工工作。 1.22.2 岗位职职责1.2.22.1 集团公公司主管管部门1.2.22.1.1制定定并完善善项目投投标管理理模块运运行管理理规定；1.2.22.1.2监督督检查各各分公司司及项目目经理部部项目投投标管理理模块数数据录入入及17时准确性；1.2.22.1.3监督督检查各各分公司司及项目目经理部部项目投投标是否否符合管管理规定定；1.2.22.1.4收集集项目投投标管理理模块在在运行和和使用过过程中的的问题，进进行持续续改 进。1.2.22.2 项目
4、经经理部 1.22.2.2.11落实集集团公司司项目投投标管理理模块运运行管理理规定； 1.22.2.2.22执行集集团公司司各项项项目投标标管理模模块运行行管理规规定； 1.22.2.2.33完成系系统提示示的工作作内容，处处理各类类预警信信息； 1.22.2.2.44及时录录入模块块中工程程信息、预预审及投投标、中中标信息息等相关关内容； 1.22.2.2.55做好系系统使用用问题及及改建意意见的整整理反馈馈工作。1.3 模模块运行行管理1.3.11 工程信信息搜集集与管理理 投标管管理，使使用单位位为分公公司、项项目经理理部、经经营部，在在项目管管理系统统中操作层级，请请选择“分分公司或
5、或者项目目经理部部”；数数据录入入由分公公司、项项目经理理 部、经经营部根根据业务务实际开开展情况况录入。1.3.11.1 项目信信息跟踪踪1.3.11.1.1分公公司、项项目部、经经营部将将从各种种渠道收收集到的的各类工工程信息息通 过平台台录入提提交集团团公司经经营部。经经营部负负责审批批并明确确跟踪此此工程信信息的分分 公司、项项目部。经经营部根根据工程程跟踪信信息情况况，对工工程信息息的状态态进行更更新。 一个工工程信息息由多个个分公司司、项目目部登记记录入的的，由经经营部负负责协调调，明确确继 续跟踪踪工程信信息的分分公司、项项目部，并并及时反反馈给对对应的分分公司、项项目部。项项
6、目信息息跟踪记记录中的的工程名名称、业业主名称称、联系系人及联联系电话话、工程程地点要要反 映清楚楚，其他他内容视视具体情情况而定定。郑州一建集团项目管理平台运行制度信息跟踪业业务处理理流程：项目部投标主管登记 工程信息经营主管副总审批经营部信息管理人员 登记工程信息经营部经理审核是否 继续保持沟通1.3.11.1.2项目目跟踪信信息须录录入完整整，由经经营部经经理负责责审核、协协调录入入信 息，并并告知分分公司、项项目部。注：红色标标记中显显示此项项目的进进展情况况，直观观明了。1.3.11.2 项目背背景情况况调查 当确定定跟踪项项目的招招标信息息时，由由集团公公司确定定的分公公司、项项目
7、经理理部负责对跟踪的的项目进进行背景景情况的的调查，包包括业主主信息等等。使集集团公司司对业主主的信誉、资金金、整体体实力有有一定的的对比掌掌握，避避免决策策失误。1.3.22 项目风风险分析析1.3.22.1分分公司、项项目经理理部进行行数据录录入。进进行项目目跟踪的的项目经经理部需需 要进行行项目的的风险分分析，并并列出项项目的风风险清单单以及出出现的可可能性。1.3.22.2信信息录入入尽量完完整，集集团公司司经营部部将根据据信息录录入的准准确性、及及 时性、完完整性评评分。1.3.33 项目投投标1.3.33.1项项目投标标一般程程序： 收集筛筛选工程程信息确确认项目目的跟踪踪人协协助
8、工程程报名领取预预审文件件、编制资格预审审文件、封封资格预预审文件件购买买招标文文件、领领取施工工图纸经营部部组织集团公司司相关部部门经理理及各相相关主管管副总经经理对投投标项目目进行标标前评审审编 制投标标文件项目部部投标负负责人对对相关编编制人员员进行投投标文件件编制交交底投投标 负责人人审核投投标文件件并上报报经营部部经营营部负责责审批办办理投标标文件盖盖公司印印鉴 手续报送投投标文件件。1.3.33.2投投标报名名1.3.33.2.1业务务流程描描述：经确认继续续跟踪的的分公司司、项目目经理部部，在获获取招标标公告后后提交招招标公告告 附件，由由经营部部管理人人员依据据招标公公告内容容
9、整理报报名资料料、开具具委托书书、准备备 报名相相关证件件原件。经经营部负负责办理理投标报报名资料料盖公司司印鉴手手续。投投标报名名 表按系系统提供供表样填填写，此此表有助助于集团团公司领领导层了了解公司司年度及及以往年年份 的报名名情况及及具体的的报名数数量。（圈圈中此处处导入附附件）1.3.33.2.2项目目管理系系统中投投标报名名流程：项目部投标主管登记 工程信息及招标公告经营主管副总审批经营部信息管理人员 登记工程信息及招标 公司经营部经理负责审核 并协调后续工作3.3.33预审文文件领取取登记 有预审审环节的的，在预预审文件件盖章前前，由大大项目部部或集团团公司经经营部负负责填写预审
10、文件件登记。经经营部经经理审核核后，进进行预审审文件的的盖章。此此表单上上内容及及项目经理，技技术负责责人，业业绩填写写清楚准准确，方方便查阅阅，利于于投标文文件中的的项 目经理理及业绩绩与预审审文件一一致，避避免错误误导致废废标。资资审资料料准备以以及资审审情 况记录录。1.3.33.4招招标文件件领取登登记 没有预预审环节节的直接接由大项项目部（或或集团公公司经营营部）负负责登录录。领取取招标文件后22天内进进行录入入。预审（投标标）文件件盖章流流程：盖盖章之前前项目部部要把预预审（投投标）文文件登记记 填写完完整，并并上传附附件（复复印件交交于经营营部）否否则不予予盖章。（此此流程在在O
11、A办公系统中应应用）项目部上传预审（投 标）文件并发起 盖章申请经理办主管人员盖章 流程结束经营部上传预审（投标）文件并发起 盖章申请经营部经理负责审核经营主管副总审批经理部经理审核1.3.33.5招招标文件件评审 即为标标前评审审，此表表在OAA系统中中体现，由由大项目目部（或或经营部部管理人人员）在OA系统统中上传传标前评评审表，经经集团公公司相关关职能部部门的负负责人评评审后形形成表单，此评审审是集团团公司对对项目风风险的提提前预警警，整体体把关。对对项目的的资金来来源、 工程造造价、支支付方式式、招标标范围等等进行评评审，使使项目经经理加强强对投标标工程风风险 认识。对对于项目目整体情
12、情况不好好的提前前终止投投标，避避免损失失。招标文件的的评审环环节决定定是否参参加投标标。 招标文文件评审审流程（OA系统）：项目部上传发起 标前评审流程经营部副总审核经营部发起标前评审 流程经营部经理、工程部 经理、安全部经理、 财务部经理、 企管部经理、经营部 副总、工程部副总、 企管部副总、财务部 副总，以上部门领导 审核经营部主管人员审核1.3.33.6项项目投标标计划1.3.66.1即即为投标标文件编编制交底底，由大大项目部部（或集集团公司司经营部部）按照照招 标文件件具体要要求编制制投标文文件技术术标、商商务标、经经济标。提提醒各编编制人员员需要 注意的的问题，使使投标文文件完全全
13、响应招招标文件件的要求求，避免免出现废废标。在在评标过过 程中能能够多得得分，增增加中标标机率。1.3.33.6.2项目目投标计计划工作作流程：（在项项目管理理系统中中）经济标负责人审核经营部经理审核商务标负责人审核项目经理（经营部） 交底技术标负责人审核1.3.33.7投投标文件件评审1.3.33.7.1大项项目部（集集团公司司经营部部）提交交投标文文件前，由由大项目目部或经经 营部负负责审核核。投标标文件电电子版必必须上传传附件（因因投标文文件在开开标前保保密，此此 附件可可以在开开标后11天内上上传附件件）。审审核通过过后由经经营部负负责审批批办理投投标文 件盖公公司印鉴鉴手续。1.3.
14、33.7.2投标标文件评评审工作作流程：1.3.33.7.2.11项目及及平台审审核流程程：经营部责任 人员上传投标文件经营主管副总审批经营部经理负责审核项目部经理 审核投标文件项目部投标主管上传 投标文件1.3.33.7.2.22OA级级平台盖盖章流程程：经理办具体管理 人员盖章经营部主要负责 人员上传投标文 件经营部主管人员 审核经营主管 副总审批经理办经理审 核1.3.33.8开开标记录录 参加开开标会议议的人员员填写，包包括竞争争对手、投投标报价价、招标标控制价价等。利利于数据分析析，对以以后投标标报价策策略提供供经验。1.3.33.9中中标信息息登记 中标信信息发布布。中标标信息公公
15、示结束束后1天，大大项目部部（集团团公司经经营部）录录入中标信息息，上传传中标通通知书附附件。中中标项目目部提供供人员组组织机构构给集团团公司人力资源部部，由人人力资源源部具体体负责人人建立该该工程的的组织机机构及工工程项目目名称。 中标信息是集团公司承揽施工任务的基础，可以进行中标率分析，便于查询汇 总。项目一旦中标及时告知各相关部门。1.3.44 项目基基本信息息(项目立立项)1.3.44.1以以上部分分为整个个招投标标过程，各各相关项项目部在在进行招招投标过过程中仅仅 按照此此步骤录录入相关关数据，便便于集团团公司及及项目部部查询。项项目中标标后即进进入到 项目立立项步骤骤。1.3.44
16、.2项项目基本本信息录录入前，项项目部应应通知人人力资源源部管理理员，并并提供项项 目的组组织机构构，在此此后才能能录入数数据。1.3.44.3项项目基本本信息录录入状态态“当前前登录机机构/项目”在在项目部部状态下下， 如果是是经过招招投标程程序的工工程可以以“从项项目信息息跟踪中中新增”中中直接生生成；如如 果未经经招投标标的特殊殊工程直直接新增增项目。1.3.44.4项项目基本本信息在在软件中中的形式式：注：项目基基本信息息是可以以不断补补充修改改的，根根据工程程不同进进展进行行更新维维护。1.4 附附则1.4.11本制度度由各业业务主管管单位负负责解释释，未尽尽事宜参参照总公公司投标标
17、管理有有 关规定定。二、施工合合同模块块2.1 总总则2.1.11 目的为实现集团团公司对对工程项项目施工工过程实实行动态态管理，推推进集团团公司信信息化 建设，提提高生产产、经营营、资金金、管理理、决策策的效率率，提高高企业经经济效益益和竞争争 力，推推动企业业管理规规范化、程程序化、高高效化、人人性化、自自动化，实实现“以以人为 本、守守法经营营”的经经营理念念。根据综合项项目管理理系统对对施工合合同管理理的需要要，结合合施工合合同管理理对项目目 管理信信息系统统的需求求及支持持，完善善不同模模块间交交叉业务务的接口口管理，以以施工合合 同为基基础，完完善过程程管理工工作。2.1.22 编
18、制依依据1.2.11依据集集团公司司对施工工合同管管理规定定；1.2.22系统中中合同模模块流程程设置及及相关工工作内容容。2.1.33 适用范范围 适用于于集团公公司施工工合同模模块的相相关职能能部门和和所属各各分公司司及项目目部的合同管理工工作。102.2 管管理机构构及职责责2.2.11 主管部部门2.2.11.1集集团公司司经营部部是施工工合同模模块运行行主管部部门，负负责集团团公司施施工 合同模模块运行行的监督督管理工工作；2.2.11.2制制定并完完善施工工合同模模块运行行管理规规定；2.2.11.3建建立健全全以集团团公司、各各分公司司管理部部门和项项目管理理部门为为基础的的 项
19、目施施工合同同管理责责任体系系，形成成任务具具体、责责任明确确、相互互协调、高高效运转转 的管理理体系；2.2.11.4集集团公司司经营部部合同管管理员监监督检查查各分公公司、各各项目部部施工合合同 模块数数据录入入及时准准确性；2.2.11.5负负责工作作字典和和风险预预警的设设置。监监督各分分公司、各各项目部部发生的的 工作提提醒和预预警的处处理工作作；2.2.11.6每每月将各各分公司司、各项项目部施施工合同同数据检检查情况况汇总分分析，并并抽 查部分分项目数数据，将将改进意意见下发发各分公公司和各各项目部部；2.2.11.7收收集施工工合同模模块在运运行和使使用过程程中的问问题，及及时
20、反馈馈，持续续改进。2.2.22 项目经经理部2.2.22.1项项目部负负责施工工合同履履约过程程行使管管理职能能，编制制完成施施工合同同及 合同补补充协议议的录入入工作。2.2.22.2执执行集团团公司施施工合同同模块运运行管理理规定；252.2.22.3负负责复核核录入数数据及附附件信息息是否与与实际施施工合同同数据一一致，负负责 施工合合同模块块下子模模块各项项数据及及时准确确录入；2.2.22.4及及时反馈馈施工合合同履行行过程中中的问题题；2.2.22.5完完成系统统提示的的工作内内容，处处理各类类预警信信息；2.2.22.6做做好系统统使用问问题及改改进意见见的整理理反馈工工作。2
21、.2.22.7联联合施工工项目，无无大项目目经理部部的，施施工合同同直接在在本项目目层级录录 入。2.3 施施工合同同管理模模块运行行管理2.3.11 综合管管理 合同综综合管理理：综合合管理模模块针对对集团公公司对于于项目施施工合同同管理的的运行制度及管理理方法的的文本性性文件，下下发分公公司及项项目部管管理人员员参考学学习。2.3.22 施工合合同管理理2.3.22.1施施工合同同登记 施工合合同经承承、发包包双方签签字盖章章，正式式生效后后二日内内分公司司及项目目部合同管理人员员按照合合同内容容录入施施工合同同，合同同录入完完成提交交公司经经营部合合同管理员进行合合同审核核，审核核通过后
22、后进行后后续工作作。审核核通过后后的施工工合同不不能再 进行修修改。具体操作步步骤如下下：1、管理人人员选用用当前登登录机构构/项目 具体项项目经理理部下的的具体工工程 施工合合同。2、进入施施工合同同登记界界面合同编码按按照公司司规定的的编码规规则编制制。具体体内容录录入完整整。同时时在上传传 带有红红章的合合同此案案子版。2.3.22.2施施工合同同交底2.3.22.2.1施工工合同交交底在合合同承、发发包双方方签字盖盖章后二二日内完完成。2.3.22.2.2通过过合同交交底，强强化项目目管理人人员“大大成本”管管理理念念和合同同履 约意识识，交底底内容有有：（1）工程程范围、工工程质量量
23、、工期期、工程程造价、工工程款支支付方式式、违约约责任、 材料供应、安全、文明施工、竣工验收、工程保修及风险分析等各个方面内容（2）提示示合同中中有利条条款的引引用及不不利条款款的回避避事项；（3）提示示投标中中不平衡衡报价情情况，进进行项目目变更索索赔策划划；（4）提示示各项合合同单价价包含工工序内容容，为工工序承包包和计价价做好准准备；（5）提示示合同中中缺项部部分，安安排缺项项部分新新增单价价测算；（6）提示示风险包包干费、激激励约束束机制考考核费、调调整模式式及适用用范围；（7）提示示索赔依依据的合合同条款款；2.3.22.2.3分公公司及项项目部交交底工作作是相关关责任人人面对面面进
24、行交交流，集集思广 益在项项目管理理系统中中形成交交底记录录，留存存备案。2.4 施施工合同同工作流流程2.4.11中标通通知书原原件由集集团公司司经营部部登记、存存档后，经经营部协协助分公公司、 项目经经理部会会同公司司相关职职能部门门，依据据招标文文件、投投标文件件中有关关合同条条款 的内容容及建设设工程施施工合同同通用条条款的规规定，草草拟合同同条款。2.4.22分公司司、项目目经理部部将草拟拟合同电电子版上上传至经经营部，经经营部负负责将 草拟合合同电子子版通过过公司OOA办公公系统的的合同评评审流程程分别送送至总经经济师、财财务 总监、副副总经理理、主管管经营的的副总经经理、法法律顾
25、问问及项目目经理等等进行评评审。重重 大工程程召开专专题合同同评审会会议，由由各相关关领导、部部门人员员参加评评审。经营部合同管 理员发起合同 评审流程如下：财务总监审核公司副总审核经营副总审核，此 流程结束公司副总审核公司法律顾问审 核2.4.33合同评评审后，总总经济师师、财务务总监、副副总经理理、主管管经营的的副总经经理、 法律顾顾问及项项目经理理分别签签署评审审意见，经经营部汇汇总、修修改，形形成正式式的合同同 文本条条款。2.4.44正式的的合同文文本条款款确认后后，由经经营部报报送公司司总经理理签字，进进行印 鉴使用用登记，办办理印鉴鉴手续。在在OA系统统中实现现。（1）、经经营部
26、负负责将合合同交底底电子版版通过公公司OAA办公系系统的合合同交底底流程 分别送送至工程程总监、企企业管理理部、工工程部、安安全部、财财务部、信信息部、负负责该 工程施施工的项项目经理理部。重重大工程程由经营营部负责责召开由由相关部部门参加加的专题题合 同交底底会。流程如下：经营部合同管 理员发起交底 流程 工程总监、安全部经理、 财务部合同管理人员、工 程部合同管理人员、企管 部合同管理人员、信息部 经理、项目经理部进行会 签 经营部经理 审核，流程 结束 合同台帐（2）项目目经理向向项目部部相关责责任人进进行项目目部内部部交底。2.4.55经营部部负责合合同变更更信息传传递工作作。在合合同
27、执行行过程中中若发生生合同变变 更，项项目经理理部应及及时就合合同变更更内容向向公司经经营部通通报，经经营部负负责将合合同 变更内内容、条条款以合合同变更更通知单单的形式式及时发发送至相相关部门门和有关关领导，并并 办理签签收、归归档手续续。重大大合同变变更重新新走合同同评审流流程程序序。合同变更流流程：项目部合 同管理员 上传 项目经 理审核 经营部经 理审核 经营副总 审核 流程结束2.4.66施工合合同录入入前，由由集团公公司经营营部合同同管理员员将建设设单位信信息录入入 “合作作方单位位字典”。特特殊情况况上报信信息不完完整的，必必须在一一个月内内录入完完整 信息。2.4.77新开项项
28、目合同同签订后后一周内内，项目目部合同同管理员员负责完完成施工工合同的的 建立及及相关信信息录入入（补充充合同与与重大变变更合同同），包包括合同同编码、项项目名称称、 项目经经理、项项目负责责人、项项目技术术负责人人、合同同签订时时间、合合同开工工时间、合合同形式、合合同支付付形式、工工期、质质量、建建筑面积积等相关关信息。施施工合同同录入完完 整后提提交公司司经营部部合同管管理员审审批。审审批过程程中发现现无法修修正错误误时，可可由 最后一一级审批批人员将将审批流流程退回回，修改改或删除除原单据据后重新新发起审审批流程程。2.4.88施工合合同模块块操作人人员应对对责任区区域内表表单的上上报
29、和提提交负责责，上报报 和提交交前应履履行相应应的核查查义务，核核查内容容的准确确性。严严格遵循循业务流流程在上上 报和提提交时间间上的要要求。2.4.99施工合合同模块块操作人人员应对对其他交交叉模块块提交、上上报的各各项表单单进行 逻辑性性核查，对对存在的的差异分分析原因因，消除除差异。2.5 附附则本制度由各各业务主主管单位位负责解解释，未未尽事宜宜参照总总公司施施工合同同管理有有 关规定定。三、进度管管理模块块3.1 总总则3.1.11 目的为更好的适适应集团团公司发发展要求求，促进进进度管管理水平平不断提提高，根根据集团团 公司进进度管理理办法及及信息化化系统要要求，制制定本规规定。
30、3.1.22 编制依依据3.1.22.1集集团公司司进度管管理办法法；3.1.22.2进进度管理理实际业业务流程程及相关关工作内内容。3.1.22.3适适用范围围 适用于于集团公公司所有有在施上上线项目目。3.2 管管理机构构及职责责3.2.11 主管部部门 工程部部是进度度模块运运行主管管部门，负负责集团团公司进进度模块块运行的的监督管管理工作。3.2.11.1制制定并完完善进度度模块运运行管理理规定；3.2.11.2监监督各大大项目部部进度模模块数据据录入及及时性、准准确性；3.2.11.3监监督各大大项目部部进度业业务实际际运行情情况；3.2.11.4负负责进度度风险预预警的设设置。监监
31、督各大大项目部部、各项项目发生生的工作作提 醒和预预警的处处理工作作；3.2.11.5收收集进度度模块在在运行和和使用过过程中的的问题，进进行持续续改进。3.2.22 大项目目部主管管部门 各大项项目部工工程部负负责管理理本单位位进度模模块运行行及维护护，对项项目的进进度管理行使监督督、检查查职能。 3.2.2.1落实集团公司进度模块运行管理规定；3.2.22.2监监督检查查项目进进行各类类工作提提醒和风风险预警警的处理理工作；3.2.22.3监监督检查查项目录录入数据据是否与与项目实实际生产产运行情情况一致致；3.2.22.4监监督检查查项目进进度计划划编制的的规范性性、合理理性；3.2.2
32、2.5监监督检查查项目进进度分析析、整改改措施制制定及落落实情况况的过程程和记录录是 否符合合要求；3.2.22.6监监督检查查进度模模块与其其它模块块数据的的逻辑相相符性；3.2.22.7对对检查中中的问题题进行汇汇总并监监督整改改；3.2.22.8负负责系统统使用问问题的解解答工作作，并做做好改进进意见的的整理上上报工作作。3.2.33 项目项目上由项项目经理理、项目目副经理理、项目目技术负负责人负负责进度度模块的的实际应应 用，并并对项目目的进度度管理行行使管理理职能。3.2.33.1执执行集团团公司、大大项目部部各项进进度模块块运行管管理规定定；3.2.33.2完完成系统统提示的的工作
33、内内容，处处理各类类预警信信息；3.2.33.3按按规定要要求及时时编制各各类进度度计划；3.2.33.4及及时上传传和进度度相关的的照片及及附件；3.2.33.5做做好系统统使用问问题及建建议意见见的整理理反馈工工作。3.3 模模块运行行管理3.3.11 进度计计划管理理3.3.11.1 进度计计划编制制要求3.3.11.1.1项目目进度计计划由项项目技术术负责人人负责组组织，各各专业共共同参与与编 制，总总进度计计划及期期间进度度计划须须使用 proojecct文档档进行编编制。3.3.11.1.2 进度计计划大纲纲分级要要求 进度计计划必须须按下列列要求进进行大纲纲分级： 第一级级：项目
34、目名称；第二级：栋栋号名称称； 第三级级：项目目施工阶阶段（进进场及土土方阶段段、基础础阶段、结结构阶段段、装修修阶段、竣工调调试阶段段）；各阶段界定定范围如如下：（与与成本科科目对照照） 进场及及土方阶阶段：包包含项目目进场后后临设建建设、土土方开挖挖、边坡坡及基础础处理等施工过程程中所涉涉及的内内容；基础阶段：自基础础垫层至至0.00结结构施工工中所涉涉及的内内容； 结构阶阶段：自自0.00开开始至结结构封顶顶过程中中所涉及及的内容容； 装修阶阶段：自自二次结结构开始始至合同同中所要要求的全全部装修修内容； 竣工调调试阶段段：合同同内容基基本完成成后至正正式验收收前所涉涉及的调调试、维维修
35、、清理等内容容；两个施工阶阶段同时时进行时时，按前前一施工工阶段统统计施工工进度。基基础公司司、装 饰公司司及其它它特殊工工程，可可根据实实际情况况编制本本级大纲纲内容。第四级：栋栋号层数数；49此级大纲在在装修阶阶段及竣竣工调试试阶段根根据实际际情况设设置。基基础公司司、装饰饰 公司及及其它特特殊工程程，可根根据实际际情况编编制本级级大纲内内容。第五级：栋栋号施工工段；（此此级大纲纲在装修修阶段及及竣工调调试阶段段根据实实际情 况设置置）第六级：施施工任务务；（水水电施工工任务应应单独设设置，另另外要求求所有任任务应将将 该任务务的前置置关系填填写齐全全）3.3.11.1.3 进进度计划划三
36、套时时间要求求及预警警设置 进度计计划中必必须设置置计划时时间、实实际时间间、比较较基准时时间，且且比较基基准时间在总进度度计划上上传项目目平台前前必须设设置完毕毕，无特特殊情况况不准任任意改动动。计划时间要要求：进进度计划划可以伴伴随工程程实际施施工进程程逐步细细化，但但要求 60 天以内内的计划划必须细细化到层层，300天以内内的计划划必须细细化到段段，7天以内内的计划划必 须细化化到工序序，且周周计划各各任务计计划工期期最长不不可超过过 7天。细细化过程程中新增增 任务必必须符合合大纲分分级要求求，并可可根据实实际需要要在此基基础上继继续细化化分级。新新 增任务务必须将将与其它它任务间间
37、的时间间前后关关系填写写齐全。实际时间：实际时时间根据据项目进进度据实实填写，上上传项目目平台最最长滞后后不可 超过 2天。基准时间要要求：进进度计划划编制完完成后立立即设置置，对新新增任务务，在新新增任务务 编制完完成后，立立即对每每个新增增任务项项中的基基准时间间单独设设置。预警勾选：计划上上传系统统后，须须将进度度大纲中中第一级级（项目目名称）、第第二 级（栋栋号名称称）、第第三级（施施工阶段段）的触触发预警警进行勾勾选，对对于第三三级以下下 各任务务，各项项目可根根据管理理及预警警需要进进行勾选选。新增增任务上上传项目目平台后后， 对新增增任务中中的需要要触发预预警选项项要重新新勾选。
38、3.3.11.1.4 进度计计划的调调整现场有处于于关键线线路上的的变更、不不可抗力力、停工工等影响响工期110天以以上的， 要对总进度计划进行调整，调整后要重新设置比较基准时间。3.3.11.2 进度计计划管理理填报时时间要求求 总进度度计划：总进度度计划必必须在正正式进场场后两周周内编制制完成并并上传项项目平台；期间进度计计划：每每月255日之前前，编制制下月进进度计划划并上传传项目平平台。如如需 编制季季度进度度计划，可可在当季季最后一一个月的的25日之之前编制制下季度度的进度度计划并并 上传项项目平台台；周进度计划划：每周周五，编编制下周周进度计计划并上上传项目目平台。 3.3.2 产
39、值统计填报要求每月25日日之前编编制下月月进度计计划时，根根据当月月进度计计划完成成情况及及下月进进 度计划划内容填填报产值值统计和和产值计计划。要要求表单单中所有有数据填填写真实实完整，特特 别是金金额和本本月完成成形象部部位，打打印表单单，签字字确认留留存。3.3.33 项目影影像管理理项目将主要要的施工工形象进进度拍摄摄照片，每每周五把把相关图图片上传传项目平平台。 照片要要求统一一大小为为 12280*10224。如如果多幅幅照片，应应将照片片粘贴在在 worrd中，并并 配上简简要说明明，每幅幅照片要要求用 worrd软件件中自带带的图片片压缩选选项进行行处理，要要 求精度度为 96
40、pppi，并并配有照照片简单单说明。另另外本周周生产过过程中需需要特别别说明的的 内容一一并以附附件形式式上传。上上传的文文件名应应能反应应文件的的主要内内容。3.4 附附则本制度由进进度管理理模块主主管单位位负责解解释，未未尽事宜宜参照总总公司进进度管理理 有关规规定。31四、劳务分分包模块块4.1 总总则4.1.11 目的为了加强和和规范综综合项目目管理系系统中劳劳务模块块的管理理，保证证系统运运行的可可 靠性和和持续性性，特制制定劳务务模块运运行管理理制度。4.1.22 编制依依据4.1.22.1总总公司劳劳务分包包方管理理办法及及相关补补充通知知；4.1.22.2综综合项目目管理系系统
41、劳务务模块流流程设置置及相关关工作内内容。4.1.33 适用范范围 适用于于集团及及各子分分公司、项项目部的的劳务模模块运行行管理。4.2 管管理机构构及职责责4.2.11 主管部部门4.2.11.1集集团公司司 人力资资源部、成成本中心心是集团团公司劳劳务分包包模块运运行主管管部门，劳劳务管理理员负责集团团公司劳劳务分包包管理模模块运行行的监督督管理工工作。4.2.11.2大大项目部部主管部部门 大项目目部负责责所属工工程项目目的劳务务分包模模块运行行的监督督管理工工作。大大项目部信息管理理员具体体负责本本项目部部劳务分分包管理理模块运运行工作作。4.2.11.3项项目主管管部门 各工程程项
42、目负负责各自自的劳务务分包模模块运行行和具体体数据填填写、审审批、上上报及存在问题的的修改和和运行中中存在问问题的反反馈工作作。4.2.22 岗位职职责4.2.22.1集集团公司司主管部部门 制定并并完善集集团公司司劳务分分包管理理模块运运行管理理相关规规定。 4.22.2.1.11监督检检查各子子分公司司、项目目部劳务务分包管管理模块块数据录录入及时时准确性，并对对检查出出的问题题通知相相关子分分公司、项项目部进进行修改改。4.2.22.1.2审批批劳务分分包方、劳劳务分包包合同和和变更（补补充）协协议；4.2.22.1.3负责责劳务分分包字典典维护和和风险预预警的设设置。监监督各项项目发生
43、生的工 作提醒醒和预警警的处理理工作；4.2.22.1.4收集集并解答答各项目目部在劳劳务分包包模块使使用过程程中发生生的问题题，并 对问题题进行分分类，对对业务问问题进行行解答，系系统问题题反馈给给信息中中心。4.2.22.2项项目经理理部管理理部门4.2.22.2.1落实实集团公公司劳务务分包管管理模块块运行管管理规定定。4.2.22.2.2执行行集团公公司关于于劳务分分包管理理模块运运行的通通知，对对所属项项目数 据录入入中存在在的问题题督促项项目进行行整改。4.2.22.2.3及时时上报集集团公司司劳务分分包方的的资质信信息等相相关资料料。4.2.22.2.4督促促所属项项目工程程及时
44、录录入模块块中合同同、预算算、预结结算、结结算、 附件等等相关数数据。4.2.22.2.5监督督检查所所属项目目工程劳劳务分包包管理模模块数据据录入的的准确性性，并 将检查查结果和和反映的的问题反反馈给公公司。4.2.22.2.6做好好系统使使用及其其他问题题、通知知的上传传下达工工作。4.2.22.3项项目主管管人4.2.22.3.1项目目预算、综综合部门门等部门门负责各各自项目目的劳务务管理模模块运行行情 况，具具体负责责劳务分分包模块块的信息息录入、使使用、问问题整改改及问题题反馈。4.2.22.3.2执行行集团公公司和大大项目部部劳务分分包模块块运行管管理制度度和相关关规 定；4.2.
45、22.3.3按时时申请劳劳务分包包合同及及变更协协议评审审流程，审审核通过过后将盖盖公 司“劳劳务分包包合同章章”的合合同或变变更协议议扫描挂挂接，并并做好劳劳务分包包方的合合同 登记工工作。4.2.22.3.4按时时进行劳劳务分包包合同的的预结算算、结算算、支付付工作，并并将相关关数 据录入入信息平平台相应应节点。4.2.22.3.5完成成系统提提示的工工作内容容，处理理各类预预警信息息。做好好系统使使用问 题及修修改意见见的整理理反馈工工作；按按时计提提劳务分分包费并并生成成成本；按按规定审审批 支付劳劳务分包包款。4.3 模模块运行行管理本文所称的的劳务分分包，是是指以包包人工的的方式出出现的，具具体参考考建设部部建 筑业企企业资质质管理规规定中中包含的的钢筋制制作、混混凝土浇浇筑、抹抹灰作业业等 13类分分 包项目目。4.3.11 劳务综综合管理理集团公司劳劳