《【精品文档-管理学】我国企业实施跨国并购的风险分析与控制_财cuu.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《【精品文档-管理学】我国企业实施跨国并购的风险分析与控制_财cuu.docx（9页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、我国企业实实施跨国国并购的风险分析析与控制制_财务管理理论文-毕业论论文作者：网络络搜集下载前请注注意：1：本文档档是版权权归原作作者所有有，下载载之前请确认。2：如果不不晓得侵犯犯了你的的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理3：可以淘淘宝交易易，七折折时间：20010-06-10 21:39:49 摘要要：我国国企业实实施跨国国并购的内部部风险主要要包括由由于缺乏乏明确的的跨国并并购战略目目标；缺乏乏科学有有效的评评估程序序和标准；欠欠缺实施跨国国并购的能力力等而导导致的风险险。外部部风险主要要包括由由政治、法法律、文文化等因因素带来的风险险。要控控制和防防范我国国企业实实施跨国国并购中的风险
2、险，一是是政府要要为企业创造良良好的法法制环境；二二是企业业应采取取适当的的措施和和策略加加以应对对。关键词词：跨国国并购；并购风风险；风险防范范 20004年年，我国国的两家家著名企企业实施了了两宗大大的跨国国并购活动：一是是TCLL相继并购了法国国汤姆逊彩电业务务和阿尔卡特移移动电话话业务；二是联联想收购了IBMM个人电脑脑事业部。这两大跨跨国并购购活动也使20004年年成为我国企企业实施跨跨国并购购具有重重要历史意义的一年年。一年年多时间间过去了了，中国国企业的这两大跨跨国并购购结果却却迥然不不同。联联想并购IBMM个人电脑脑获得了了初步的的成功，而而TCLL对汤姆逊和阿尔卡特的的并购则
3、则遭遇了了挫折。企企业实施跨跨国并购购成功与与否，受受到多种种因素的的影响，其其结果也存存在很大大的不确确定性。如如何防范范和控制制企业跨国并并购中的风险险，是必必须进行认真研究究和深入入探讨问问题。 一一、 我国企企业跨国并并购中的风险险分析 根根据国外外过去的经验验，跨国国并购，尤其其是大型型跨国并并购的失败率很高高，有些些国家统统计的结果甚至至超过50%。其主主要原因因在于，跨跨国并购购是一项涉及众众多利益益相关者者、耗时时较长、面面临众多冲冲突和风风险的系系统工程，要要取得成成功困难难重重。中中国企业业实施跨跨国并购购的风险既有有内部风风险，也也有外部部风险。 1 内部风险险。这主要是
4、是指由企企业自身的的原因而而导致的风险险。目前前我国企企业实施跨跨国并购购的内部部风险主要要来自于于以下几几个方面面。（11）缺乏乏明确的的跨国并并购战略目目标。跨国国并购的最终目的是是增加企企业的国际竞竞争优势，为股东创造更更大的价价值。企业跨国并并购是企业快速增增强国际竞争力力的重要要途径，但但不能为为并购而并购。只有有明确和和坚持这一目的的，才能能保证跨国并并购沿着正正确的方方向展开开。我国国一些企企业的跨国国并购中，这一目标并不明明确。如如在现阶阶段我国国企业产产权制度度及公司司治理不不完善的的市场条件下下，不排排除中国国个别企业管理层出于个个人私利利及所谓谓政绩展开跨跨国并购购，导致
5、牺牲企业股东价值。（2）缺乏乏科学有有效的评评估程序序和标准。即即缺乏对对目标企业及并购企业从战略合理理性以及及财务合理理性角度度进行充分分评估。跨跨国并购购一定要要注意全全球产业业重组和市场供求背背景，一一些企业业拥有的的产品和技技术，或许曾经辉煌、或或许依然在在当地市市场上吃香香，但只只有放在在全球市市场里评估，才才能避免免到手的的工艺或技术即成“日薄西西山”的窘境境。从目目前中国国企业的跨国国并购案例来来看，大大多数并并购目标选择择的是国国外经营营业绩不不佳甚至至亏损倒闭的企业。这种并购一方面面并购成本较高，另另一方面面由于企企业亏损损或业绩不佳佳，产生的经济济效益低低，在这这种情况况下
6、，可可能会使使中国企企业的国外外业务长长期出现亏亏损，从从而会使使中国公公司背上上沉重的的包袱。（3）实施跨国并购的能力不强。企业实施跨国并购的能力涉及到并购公司有没有较强的整合能力，有没有较强的管理水平和优秀的管理团队，以及支撑企业持续发展的核心技术和技术创新能力等诸多方面。并购无论对介入的公司或个人，从高管到普通员工，从经营策略到公司文化，都是一场巨变，将会产生重大而深刻的影响。企业并购整合能力不强，管理水平不高及人才的缺乏，核心技术缺乏或技术创新能力弱，都将有可能导致并购的巨大风险。从目前我国企业实施跨国并购的情况来看，很多企业没有达到预期的效果，这凸显出我国企业在跨国并购能力方面的欠缺
7、，特别是极度缺乏国际水平的管理团队和广泛的国际经营经验。 2 外部风险。（1）政治风险。这是由政治因素而导致的风险。一是被并购目标所在国重大政治变革、政治突发事件等政治因素可能对跨国并购产生影响，带来风险。二是由于我国的政治体制的原因，有时也会给并购企业带来风险。进行海外并购的中国公司大多是国有企业，即使有些不是国有企业，也与政府有着千丝万缕的联系。这种政府背景对中国企业在海外并购有时会带来一些意想不到的麻烦。海外一些别有用心者往往会利用这一点来攻击中国企业，有的甚至设置障碍阻止中国企业在海外并购。如由于制度和国家安全等因素，美国政府就对中海油收购优尼科进行全面的干涉，导致中海油收购的失败。（
8、2）法律风险。这主要是由于缺乏对东道国的法律、政策的熟悉与了解而使并购行动带来风险。如西方国家出于公平竞争的考虑，制定了一些反垄断法案，这些法案可能会制约并购行为，让并购公司精心制定的并购方案付诸东流。（3）文化风险。我国的文化和西方国家的文化差异较大，如中国的文化和欧美文化，这使我国企业实施跨国并购在文化的整合上将面临巨大的困难。我国企业海外并购的目标企业，大多是欧美成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。作为并购后整合战略的一部分，中国企业不仅需要吸收被并购企业文化中先进的成分，还必须放弃原有企业文化中无法被并购企业所认同的文化。企业文化的整合已成为中国企业实施
9、海外并购的重要内容，如果不能掌握跨国企业文化整合的方法和技巧并灵活运用，中国企业的海外并购就往往达不到预期的效果。 二、 我国企业实施跨国并购的风险控制 风险无刻不在，风险贯穿企业跨国并购过程的始终。但只要采取适当的控制措施，就能使风险降低到最低的程度。要降低我国企业实施跨国并购的风险，一是政府要为企业创造良好的法制环境，二是企业应采取适当的应对措施和策略。 !1 从政府府的角度度。（11）结合国际准则与我国国国情，完完善我国国并购法律法法规体系。当当前FDDI的重重点已转转向跨国国并购，但多多年来，投投入我国国的FDDI主要要用于绿绿地投资，现行关于于吸引和和规范外资的法律律法规主要是是集中
10、在在这方面，并并购立法滞滞后加之之法律法法规不健全全阻碍了了跨国并并购活动的开展展。主要要表现在：缺缺乏科学学、高效效、透明明的外资资并购审批制制度；有有关外资资并购的法律律不系统统、不完完备、不统一，缺缺乏可操操作性；司法执执法体系系不健全全。加入入WT00、实施CEPPA后，我我国面临临更为开放、透透明、灵灵活、竞竞争更为激烈的的国内国国际市场环境，所所以，我我们要从发展的角角度出发发，结合国际法和国国际惯例规范，从从完善外外资并购法律法法规体系、健健全外资资并购审批制制度和社社会保障障的法律律法规等方面面，加快快我国法法律体系系建设。（2）逐步步建立适适应国际规范的的各种制制度和标标准。
11、中中国企业业实施跨跨国并购购，面对的是国国际化的并并购市场，面对的是世世界上具具有成熟熟制度和和标准的大大公司，一一些制度度和标准必须与国际接轨。相关关国际化制度度和标准的建建立需要要充分发发挥政府府的作用用。如我我国近年年开始推推行的汽汽车行业不合格格产品招回回制度，是是我国逐逐步建立立和推行行适应国际规范的的各种制制度和标标准的一一个范例例。但目目前与此此类似的制制度和标标准的建建立还刚刚起步。为为与国际接轨，我国国有必要要在各行行各业中建立立起与汽汽车行业缺陷产品招回回制度相相类似的规范、标准和制制度，更更好地为为企业实施跨跨国并购购提供条条件。 2 从企业的角度度。（11）要有有明确的
12、的国际化发展战略。面面对企业竞争全全球化和和中国贸贸易开放放的大环环境，面面对国内、国国际市场两线作战的局面面，面对对缺乏国国际竞争力力的自身身情况，中中国企业业在通过海外并并购寻求发展的道道路上，需需要从参参与国际际竞争的的角度来来思考自自身的国国际化战略定位位，找到到一条适适合自身身实际状况况的发展道路路。现实实的选择是，在在不断提提高竞争能力力的基础础上，中中国企业业的跨国国并购可以从从进入市场和获得战略性资源（技技术、品牌牌）两个个方向逐逐步实施。在在进入市场方面，特特别需要考考虑现有竞争优势的可可移植性性，从具具有发展潜力力的新兴兴市场入手成成功的几几率更大大；而针针对战略略性资源的
13、并并购应与企企业确定的的目标市场相配合合，为企业自身的的管理能能力相适适应。中国国企业可以通通过国际竞争力力地逐步步培育来来提升企企业在国际市场中的地地位，并并最终成为全球领先的企企业。（2）科学学评估并购公司与与目标公司之之间的战略匹配配和资源匹配配关系。并并购目标公司的的选择标标准主要要从目标标公司与与并购公司业务务间的战略匹配配及资源匹配配两个方方面考虑虑。战略匹配配关系存存在于不不同经营营业务价价值链的任任何环节节；资源匹配配关系一一方面要要考虑被并购的业务可以以从财务务或战略角度度增加公公司的资资源力量量，另一一方面，实施并购的公司必须谨慎评估本身拥有的资源是否能充分支持所并购的业务
14、的资源需求，尤其是从人力资源和财务资源上与所并购的业务很好的匹配；公司的管理层是否确信自己拥有足够范围和深度的技能以管理监督更多的业务。也就是说，要求实施并购的企业具有一定的“体质”，否则不仅“欲速则不达”，反而可能加速企业的覆灭。（3）提高整合能力。首先，企业要制定一套完善的整合计划并认真加以实施。完善的整合计划包括确定具体的目标、工作方案、时间表，明晰的整合工作范围、涉及单位和人员及层面，以及相应所必须具备的沟通计划等。在这一基础上进行具体的整合规划。其次，要做好企业文化的融合工作。一是企业在并购前期需要了解本企业与目标企业潜在的文化差异和冲突。二是企业要在综合把握合并后企业总体的资源、竞
15、争能力、优势、劣势、机遇以及风险的基础上，树立合并后企业的发展方向并进行沟通，以企业的使命为出发点而确定未来5年或10年后希望达成的目标。三是要主动吸收国外企业先进的文化来创造“共同点”，在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。（4）重视跨国经营能力的开发和储备。在企业实施跨国并购战略前，应该将相应的跨国经营能力开发、跨国经营人才的选拔和培养放到企业战略资源能力储备的高度予以重视。做到对东道国商务环境应非常了解和熟悉；对东道国的政治法律、社会文化保持高度的敏感性；要有足够的耐心和准备迎接并购挑战；对复杂多变的国际商务环境具有相当的灵活性和适应性。在具备基本能力的条件下，实施跨国并购活动；在并购整合过程中，不断把提升能力作为目标。 参考文献： 1许艳平我国企业跨国并购风险与策略研究特区经济，2006，（2）：263-264 2张宏建我国企业“走出去”战略调整对策思考商业研究，2004，（2）：31-32 3于妍，刘伟我国企业海外并购的障碍及应对策略上海企业，2005，（1）：60-61 4陈佳贵，王钦跨国公司并购与大型国有企业改革中国工业经济，2003，（4）：2229 5刘昌黎国际直接投资的发展与跨国并购世界经济与政治，2002，（1）：43-49 6潘爱玲积极应对跨国公司在华并购中国工业经济，2002，（8）：9-16 ! 上海纺织