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1、世界名企企KPII绩效管管理操作作手册(1)第一部分分绩效管管理综述述一、绩绩效管理理绩效是是指具有有一定素素质的员员工围绕绕职位的的应付责责任所达达到的阶阶段性结结果以及及在达到到过程中中的行为为表现。所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题：（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。（2）绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。（3）绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标
2、的过程。绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即是用什么样的行为做的；第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，实现业绩的改进，所采用的手段为PDCA循环：图1：绩效管理的PDCA循环绩效管理的侧重点体现在以下几个方面：
3、计划式而非判断式着重于过程而非评价寻求对问题的解决而非寻找错处体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序是推动性的而非威胁性绩效管理根本目的在于绩效的改进改进与提高绩效水平绩效改进的目标列入下期绩效计划中绩效改进需管理者与员工双方的共同努力绩效改进的关键是提高员工的能力与素质绩效管理循环的过程是绩效改进的过程绩效管理过程也是员工能力与素质开发的过程二、绩效管理过程在上述的绩效管理各环节过程中包括四个方面：计划、辅导、评价、报酬。（一）绩效管理中的计划 1.制定绩效目标计划及衡量标准绩效目标分为两种（1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标的来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标、以
4、及员工个人目标等。（2）行为目标：指怎样做确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现要达成的目标。明智的目标（SMART）原则是指： S：具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：可衡量的（量化的） A：可达到的（可以实现的） R：相关的（与公司、部门目标的一致性） T：以时间为基础的（阶段时间内） 2.对目标计划的讨论在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标与如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基矗 3.确定
5、目标计划的结果通过目标计划会议达到管理者与员工双方沟通明确并接受，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，员工意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。（二）绩效管理中的辅导在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩认可，又要对员工实现的目标进行帮助和支持。帮助引导达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方
6、及时修正目标，朝着实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基矗对于员工的参与，要求员工能够：（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是：（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；（2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值；（4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的关注）（5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以
7、便能公正地、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反愧支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度
8、原则与方法（2）评价：评价的标准和评价资料的来源（3）反馈：反馈的形式和方法（4）信息：过去的表现与业绩目标的差距，需要进行业绩改进的地方。一般评价的标准是选择主要的绩效指标KPI（定量和定性的指标）来评价业绩实现过程中的结果目标和行为目标。（四）以考核为基础的个人回报个人绩效回报形式包括：工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前以通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。三、绩效管理适
9、用对象 1、按管理层级划分绩效管理系统的特点之一，是不同的绩效管理对象承担不同的工作职责，应根据其特点对应不同的绩效考核方法。因此界定和建立绩效管理系统，首先要明确绩效管理系统的适用对象。通常公司的绩效管理系统适用于全体员工，包括管理层和普通员工。管理层的特点是，对公司生产经营结果负有决策责任，并具有较为综合的影响力。对应这样的特点，对管理人员的考核，应采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的绩效评估方式。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。对应这样的特点，对普通员工的考核，应采用量化成分少、需要上下
10、级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效衡量方式。管理层的工作职责又可分为生产经营直接管理职责和生产经营间接管理职责两大类。生产经营直接管理是指直接参与生产经营活动，作出的决策对企业效益与各项生产经营指标有直接影响。生产经营间接管理职能是指不直接参与生产经营活动，但从事诸如各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业效益与各项生产经营指标有间接影响的职能。生产经营的直接管理职能与间接管理职能，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择适宜的指标进行考核。因此绩效考核目标的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据咨询经验和实施效果来看，通
11、常原则如下：中基层部门主管：绩效考核目标=绩效目标+衡量指标+改进点一般性工作人员：绩效考核目标=工作计划+衡量指标+改进点事务性工作人员：绩效考核目标=应负责任+例外工作+衡量指标例行性工作人员：绩效考核目标=工作量+准确性应急性工作人员：绩效考核目标=工作量+高压线 2、按工作特征划分对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。对某一特定岗位技能、工作经验和个人素质等特征的要求就不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线工人只需要按照特定的规程
12、进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要要丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。岗位性质的不同，工作特征的差异就结果决定了绩效考核的内容和方法的差异。对流水生产线上的工作其程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案
13、管理、项目进度管理、用户满意度等指标。基层操作员工：标准比较法中层管理人员：目标管理法高层管理人员：非结构化法四、绩效指标的主要形式与内容（一）关键绩效指标（KPI）即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。 KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向
14、，所以成为绩效考核的基矗关于KPI指标的具体提取与分解方法在第三部分中予以详细说明。（二）工作目标与过程设定即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性、难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。（三）KPI与工作目标的关系 KPI与工作目标在绩效管理系统中互相配合、互为补充。 1.共同点在于：都是依据目标职位的工作职责和工作性质而设定，反映由公司战略目标分解得出的关键价值驱动因素，并且只反映目标职位的最主要经营活动效果，而非全部工
15、作。 2.不同点在于： KPI可以用计算公式计算出员工经营活动的量化结果，侧重考察员工对经营成果有直接控制力的工作，它考察的是当期绩效和最终经营成果；工作目标是由上级领导以打分的形式，定性评价员工完成不易量化的主要工作情况，侧重考察员工对经营成果无直接控制力的工作，它考察的是长期性工作和工作的过程。使用工作目标完成效果评价，可以弥补仅用完全量化的关键绩效指标来考核的不足，以便更加全面地反映员工的工作表现。工作目标完成效果评价主要包括工作目标与目的的设定、评估标准的制定、权重的确定、评估级别的评定等。五、建立绩效管理系统的条件建立新的绩效管理系统要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有一些是必
16、不可少的，比如需要从流程和组织结构上界定清楚各职能、职位对于战略目标的支持程度；必须统一公司上下尤其是各级直线经理对于绩效管理的认识；建立畅顺有效的信息沟通渠道等等。因此，要建立绩效管理体系并希望能行之有效，应当具备一定的前提条件。在第一部分中已经提到绩效管理各过程，由此根据第一环节绩效计划的建立流程来看企业本身对于建立绩效管理系统必备的支持条件：表1：绩效计划建立所需的支持条件界定职位工作职责设定关键绩效指标设定工作目标分配权重指标检验主要目的理解所涉及职位关键业务内容及主要工作成果结合企业战略重点，设定可衡量的具有代表性的关键绩效指标根据工作内容与职责，设定工作目标，考核难以量化的关键工作
17、领域，作为关键绩效指标的补充根据各关键绩效指标及工作目标的战略重要性，以及员工对结果的影响力大小确定权重检查目标分解情况的延续性、一致性、支持性所需信息组织结构图、部门职责、业务流程、工作内容企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程与经营计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及工作计划、职位工作职责描述企业战略、业务流程及经营计划、职位工作职责描述参与者高层规划，人力资源部组织上下级员工共同参与上下级员工共同参与上下级员工共同参与人力资源部组织进行从上表中不难看出，组织结构、部门设置、业务流程、职位工作职责的确定是制定绩效计划的基础，也是理解目标职位关键业务内容及主要
18、工作成果的前提。第二部分分关键绩绩效指标标体系建建立一一、关键键绩效指指标（KKPI）基基本概念念 KPPI（关关键绩效效指标）是是Keyy Peerfoormaancee Inndiccatoors的的英文简简写，是是管理中中“计划划执行行评价价”中“评评价”不不可分割割的一部部分，反反映个体体/组织织关键业业绩贡献献的评价价依据和和指标。KKPI是是指标，不不是目标标，但是是能够借借此确定定目标或或行为标标准：是是绩效指指标，不不是能力力或态度度指标；是关键键绩效指指标，不不是一般般所指的的绩效指指标。关键绩绩效指标标是用于于衡量工工作人员员工作绩绩效表现现的量化化指标，是是绩效计计划的重
19、重要组成成部分。关关键绩效效指标具具备如下下几项特特点：（一一）来自自于对公公司战略略目标的的分解这这首先意意味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果KKPI与与公司战战略目标标脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。 KPPI来自自于对公公司战略略目标的的分解，其其第二层层含义在在于，KKPI是是对公司司战
20、略目目标的进进一步细细化和发发展。公公司战略略目标是是长期的的、指导导性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一一层含义义在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二）关关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业业经营活活
21、动的效效果是内内因外因因综合作作用的结结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三三） KKPI是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操
22、操作过程程的反映映每个职职位的工工作内容容都涉及及不同的的方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但KPII只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四四） KKPI是是组织上上下认同同的 KPII不是由由上级强强行确定定下发的的，也不不是由本本职职位位自行制制定的，它它的制定定过程由由上级与与员工共共同参与与完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。 KPII所具备备的特点点，决定定了KPPI在组组织中举举足轻重重的意义
23、义。首先先，作为为公司战战略目标标的分解解，KPPI的制制定有力力地推动动公司战战略在各各单位各各部门得得以执行行；其次次，KPPI为上上下级对对职位工工作职责责和关键键绩效要要求有了了清晰的的共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，KPPI为绩绩效管理理提供了了透明、客客观、可可衡量的的基础；第四，作作为关键键经营活活动的绩绩效的反反映，KKPI帮帮助各职职位员工工集中精精力处理理对公司司战略有有最大驱驱动力的的方面；第五，通通过定期期计算和和回顾KKPI执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以
24、改进进。具具体来看看KPII有助于于：（11）根据据组织的的发展规规划/目目标计划划来确定定部门/个人的的业绩指指标（22）监测测与业绩绩目标有有关的运运作过程程（3）及及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） KPII输出是是绩效评评价的基基础和依依据。当公司司、部门门乃至职职位确定定了明晰晰的KPPI体系系后，可可以：（11）把个个人和部部门的目目标与公公司整体体的目标标联系起起来；（22）对于于管理者者而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的KPPI输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展；（33）集中中测量公公司所需需要的行行为
25、；（44）定量量和定性性地对直直接创造造利润和和间接创创造利润润的贡献献作出评评估。二、关关键绩效效指标（KKPI）设设计的基基本方法法目前常常用的方方法是“鱼鱼骨图”分分析法和和“九宫宫图”分分析法，这这些方法法可以帮帮助我们们在实际际工作中中抓住主主要问题题，解决决主要矛矛盾。“鱼骨骨图”分分析的主主要步骤骤：（11）确定定个人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响；（22）确定定业务标标准。定定义成功功的关键键要素，满满足业务务重点所所需的策策略手段段。（33）确定定关键业业绩指标标，判断断一项业业绩标准准是否达达到的实实际因素素。依依据公司司级的KKPI逐逐步分解
26、解到部门门，进而而分解到到部门，再再由部门门分解到到各个职职位，依依次采用用层层分分解，互互为支持持的方法法，确定定各部门门、各职职位的关关键业绩绩指标，并并用定量量或定性性的指标标确定下下来。绩效是是具有一一定素质质的员工工围绕职职位应负负责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的KPPI体现现出来，这这个KPPI体现现了员工工对部门门/公司司贡献的的大校三三、 KKPI指指标体系系建立流流程 KKPI指指标的提提取，可可以“十十字对焦焦、职责责修正”一一句话概概括。但但在具体体的操作作过程中中，要做做到在各各层面都都从纵向向
27、战略目目标分解解、横向向结合业业务流程程“十”字字提取，也也不是一一件非常常容易的的事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明KPII指标的的提取流流程。图2：KPII指标提提取总示示意图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的的总体战战略目标标在通常常情况下下均可以以分解为为几项主主要的支支持性子子目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作： 1.企业高高层确立立公司的的总体战战略目标标（可用用鱼骨图图方式）； 2.由企业
28、业（中）高高层将战战略目标标分解为为主要的的支持性性子目标标（可用用鱼骨图图方式） 3.将将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关联。图3：战略目目标分解解鱼骨图图方式示示例图图4：战战略目标标与流程程分解示示例（二二）确定定各支持持性业务务流程目目标在在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，并并运用九九宫图的的方式进进一步确确认流程程总目标标在不同同维度上上的详细细分解内内容。表2：确认流流程目标标示例流程总总目标：低成本本快速满满足客户户对产品品质量和和服务要要求。组组
29、织目标标要求（客客户满意意度高）产产品性能能指标合合格品服服务质量量满意率率工艺质质量合格格率准时时齐套发发货率产产品设计计质量工工程服务务质量生生产成本本产品交交付质量量客户要要求质量量产品设设计好安安装能力力强质量量管理发发货准确确价格低低引进成成熟技术术服务好好提供安安装服务务交货周周期短生生产周期期短发货货及时（三三）确认认各业务务流程与与各职能能部门的的联系本本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表表3：确确认业务务流程与与职能
30、部部门联系系示例流流程：新新产品开开发各职职能所承承担的流流程中的的角色市市场部销销售部财财务部研研究部开开发部新新产品概概念选择择市场论论证销售售数据收收集可可行性研研究技术术力量评评估产产品概念念测试市场测测试技技术测试试产品品建议开开发费费用预算算组织预预研（四四）部门门级KPPI指标标的提取取在本环环节中要要将从通通过上述述环节建建立起来来的流程程重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的KPII指标。表4：部门级KPI指标提取示例关键绩效指标（KPI）维度指标测量主体测量对象测量结果绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间成本投资部门生产过程成本降低生产
31、成本率质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率数量能力管理部销售过程收入总额销售收入（五）目标、流程、职能、职位目标的统一根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。表5：KPI进一步分解到职位示例流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责职位一 职位二流程步骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市
32、场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度四、在实际工作中KPI的应用在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？（一） KPI是关键业绩指标
33、，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。 2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。 3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。 4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部
34、门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。 5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。（二）绩效考核与绩效改进绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据： 1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。 2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作
35、；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据。第三部分分工作目目标设定定一、工工作目标标设定的的含义工工作目标标设定是是衡量被被考核人人员那些些工作范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考
36、核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，他他们的工工作对于于公司整整体的成成功起着着至关重重要的作作用，但但却不能能由绩效效量化指指标来衡衡量。在在此情形形下，工工作目标标设定的的价值就就在于： 1.提供了了绩效管管理的客客观基础础和全面面衡量标标准，以以弥补仅仅用完全全量化的的关键绩绩效指标标所不能能反映的的方面，更更加全面面地反映映员工的的工作表表现。 2.关键绩绩效指标标与工作作目标相相互结合合，使上上级领导导对公司司价值关关键驱动动活动有有更加清清晰全面面的了解解。 3.各各层各类类人员都都能对本本职位职职责与工工作重点点有更加加明确的的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起
37、着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于： 1.确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。 2.对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。 3.使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。二、工作目标的设计（一）工作目标设计原则 1.明确具体：有明确具体的结果或成果。 2.可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。 3.相互认可：上级和下属认可所设定目标。 4
38、.可实现性：既有挑战性又是可实现的。 5.与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。（二）工作目标设计需具备的技能及背景知识 1.职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。 2.背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。 3.工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这
39、些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。 4.设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。（三）设定工作目标应考虑的问题 1.与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。 2.职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3.只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。 4.选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。 5.不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。（四）工作目标完成效果评价级别的分类工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指
40、标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）：。第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上
41、级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。例如：（1）工作效率：工作的时效性等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致；等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；等级三：尚能在规定的时限内完成工作；等级四：经常需要上级的催促才能按时完成工作；等级五：一贯拖延工作期限，即便在上级的催促下也不能按时完成工作。（2）熟练程度
42、：指具备完成任务所要求的认知能力、身体的敏捷与协调性、注意力、言语理解等能力的程度。等级一：有非常强的实际操作水平，对本职工作能够驾轻就熟；等级二：有较强的动手能力，顺利地完成本职工作；等级三：具备一般性水平，能完成任务；等级四：工作时不得要领，反应较为迟钝；等级五：素质较差，无法胜任工作要求。（五）工作目标设定的设计流程 1.了解公司发展战略及年度绩效计划，决定本部门的工作使命。可以提出以下问题来帮助分析本部门的工作使命： -本部门在组织中及价值驱动流程中处于何位置 -部门的主要经营活动及产出是什么 -通过该部门的工作实现了组织的哪些战略目标 -在关键管理流程中与其他部门的合作及相关性如何
43、2.进行职位分析，列出主要工作活动内容，通过调查研究，思考回答下面几方面的问题，最后列出员工所要从事的主要工作活动内容。 -本职位在组织中或工作流中的关键作用是什么 -应从事哪些工作活动来帮助实现其在组织中的作用或上一级的绩效目标或下道工序或客户（内，外部）期望 -目前该职位的工作结果是如何衡量的 -分析客户（内，外部）对该职位的主要期望 -除了常规要完成的工作活动内容以外还要完成哪些特殊项目来帮助实现上一级绩效目标及改进本职位工作流程 3.归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定主要的工作目标。 4.确定每项工作目标的权重，即根据每项工作目标的重要性来决定每项衡量所占的
44、权重。 5.检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目标间保持一致性及相互支持性。（六）工作目标标设定过程中的职责分配 1.公司决策层负责决定公司的发展战略及年度生产绩效计划，审核批准各职能部门的工作职责；参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考核方法。 2.各部门根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责及关键结果区域，对工作目标设定提出建议
45、。 3.公司人力资源部负责牵头组织各级员工进行工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设定及草拟考核方法并存档。（七）设定工作目标的沟通方式 1.上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标 2.培训：组织一次培训，将目标设定的方法及原理告诉员工。 3.员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标 4.经理和员工讨论目标： -首先强调员工自己参与工作目标设定的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。 -介绍一下需讨论的两大内容。绩效目标与能力选择，帮助员工理解这两步骤强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么要在此会议中讨论的内容以表达你对员工意见的兴趣 -逐条讨论每项目标，引导员工自己列出所有重要的绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。 -双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和公司整体目标，这样能帮助员工认识到自己工作对公司间的联系来加强会后他/她对目标的投入。 -表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标的信心及承诺。 -征求员工的意见，在整个讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完 -工对完成目标的担忧，并