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1、沃尔玛的的物流运运作给中中国零售售业的启启示 “沃尔玛玛”的物流流工厂 上世世纪900年代，沃沃尔玛提提出了新新的零售售业配送送理论，开开创了零零售业工工业化运运作的新新阶段，即即通过集集中管理理配送中中心向各各商店提提供货源源。其独独特的配配送体系系，不仅仅大大降降低了成成本，而而且加速速了存货货周转，形形成了沃沃尔玛的的核心竞竞争力。 如今今，沃尔尔玛在美美国本土土已建立立62个个配送中中心，整整个公司司销售商商品的885%由由这些配配送中心心供应，而而其竞争争对手只只有约55065%的商品品集中配配送。沃沃尔玛完完整的物物流系统统号称“第二方方物流”，相对对独立运运作，不不仅包括括配送中
2、中心，还还有更为为复杂的的资料输输入采购购系统、自自动补货货系统等等。其配配送中心心的平均均面积约约10万万平方米米，相当当于233个足球球场，全全部自动动化作业业，现场场作业场场面就象象大型工工厂一样样蔚为壮壮观。 沃尔尔玛公司司共有六六种形式式的配送送中心：一种是是“干货”配送中中心；第第二种是是食品中中心(相相当于我我们的“生鲜”)；第第三种是是山姆会会员店配配送中心心；第四四种是服服装配送送中心；第五种种是进口口商品配配送中心心；第六六种是退退货配送送中心(其收益益主要来来自出售售包装箱箱的收入入和供应应商支付付的手续续费)。 其配配送中心心的基本本流程是是：供应应商将商商品送到到配送
3、中中心后，经经过核对对采购计计划、进进行商品品检验等等程序，分分别送到到货架的的不同位位置存放放。门店店提出要要货计划划后，电电脑系统统将所需需商品的的存放位位置查出出，并打打印有商商店代号号的标签签。整包包装的商商品直接接在货架架上送往往传送带带，零散散的商品品由工作作台人员员取出后后也送到到传送带带上。一一般情况况下，商商店要货货的当天天就可以以将商品品送出。 沃尔尔玛要求求所购买买的商品品必须带带有UPPC条形形码，从从工厂运运货回来来，卡车车可以停停在配送送中心收收货处的的数十个个门口处处，把货货箱放在在高速运运转的传传送带上上，在传传送过程程中经过过一系列列的激光光扫描，读读取货箱箱
4、上的条条形码信信息。而而门店需需求的商商品被传传送到配配送中心心的另一一端，那那里有几几十辆货货车在等等着送货货。其十十多公里里长的传传送带作作业就这这样完成成了复杂杂的商品品组合。其其高效的的电脑控控制系统统，使整整个配送送中心用用人极少少。数据据的收集集、存储储和处理理系统成成为沃尔尔玛控制制商品及及其物流流的强大大武器。 为了了满足美美国国内内35000多个个连锁店店的配送送需要，沃沃尔玛公公司在国国内配备备近3万万个大型型集装箱箱挂车，555000辆大型型货运卡卡车，224小时时昼夜不不停地工工作。每每年的运运输总量量达到777.55亿箱，总总行程66.5亿亿公里。合合理调度度如此大大
5、规模的的商品采采购、库库存、物物流和销销售管理理，当然然离不开开高科技技的手段段。为此此，沃尔尔玛公司司建立了了专门的的电脑管管理系统统、卫星星定位系系统和电电视高度度系统。 沃尔尔玛全球球45000多个个店铺的的销售、定定货、库库存情况况可以随随时调出出查问。公公司55500辆辆运输卡卡车，全全部装备备了卫星星定位系系统，每每辆车在在什么位位置，装装载什么么货物，目目的地是是什么地地方，总总部一目目了然。这这样就可可以合理理安排运运量和路路程，最最大限度度地发挥挥运输潜潜力，避避免浪费费，降低低成本，提提高效率率。 沃尔尔玛正是是通过信信息流对对物流、资资金流的的整合、优优化和及及时处理理，
6、实现现了有效效的物流流成本控控制。从从采购原原材料开开始到制制成最终终产品，最最后由销销售网络络把产品品送到消消费者手手中的过过程都变变得高效效有序，实实现了商商业活动动的标准准化、专专业化、统统一化、单单纯化，从从而达到到实现规规模效益益的目的的。 我国国零售业业该做些些什么 零售售业是中中国目前前业态变变革最剧剧烈，同同时也是是物流变变革需求求最迫切切的行业业。现代代物流区区别于传传统物流流的最大大特征就就在于现现代物流流把信息息技术应应用到了了极致，即即所谓的的“用信息息取代库库存”。然而而，在尚尚未跨越越ERPP基础应应用的中中国零售售业，在在流通思思想匮乏乏、物流流经验不不足的先先天
7、劣势势下，即即使应用用海外最最昂贵的的成型套套装软件件也难解解物流运运作之痛痛，而中中国零售售业物流流运作体体系的独独特性和和国外软软件服务务商对中中国商业业企业行行为的理理解和实实施支持持力度的的局限，造造成了他他们在进进入中国国之后难难以实施施成功的的项目推推广和客客户化二二次开发发的状况况。 今天天，零售售巨头要要做大，做做成一份份有质量量的产业业，就应应该及早早考虑如如何在现现有基础础门店系系统基础础上，建建立强大大的总部部数据管管理中心心、建立立与国际际标准接接轨的商商品编码码中心、建建立强大大的中央央清算和和结算体体系、中中央运营营报表体体系，并并逐步面面向零售售终端体体系、供供应
8、商(分销商商)体系系、物流流服务体体系实施施信息化化的一体体化EAAI建设设。“以订单单驱动物物流”，这是是提高我我国零售售业采购购水平及及配送物物流企业业运营水水平的当当务之急急。 美国国零售商商沃尔玛玛销售额额跃居世世界第一一 20003年008月220日 13:54:25 桂龙新新闻网美国零售售商沃尔尔玛公司司在1月月31日日结束的的20001财政政年度里里销售额额达到221788亿美元元的历史史最高纪纪录，超超过美国国石油公公司埃克克森美美孚而跃跃居世界界第一。 据沃尔尔玛199日公布布的数据据，20001财财政年度度该公司司的销售售额比上上一年度度增长11388%，其其中约有有163
9、%来来自国外外零售店店；与此此同时，沃沃尔玛的的营业利利润为1103亿亿美元，比比上一年年度增长长了6%，其中中来自国国外的利利润为11466亿美元元。 去年美美国的零零售市场场竞争异异常激烈烈，沃尔尔玛以价价格低廉廉和商品品种类齐齐全的优优势从其其他百货货商店、副副食商场场以及折折扣连锁锁店那里里挖走了了大批顾顾客。沃沃尔玛在在零售领领域的头头号竞争争对手凯凯玛特在在价格战战中略逊逊一筹，加加上经营营管理不不善，已已在今年年1月下下旬申请请了破产产保护，并并可能关关闭其5500至至7000个连锁锁店。(吴月辉辉) 解读萨姆姆沃尔顿顿：商业业的根本本经理人人 王王育琨 220033年8月月7日
10、萨姆沃沃尔顿的的故事，让让我顿悟悟：商业业智慧无无非是人人类最朴朴素哲学学的实际际运用。时下下人们为为一些官官商合谋谋的悲喜喜剧纠缠缠得太久久，越来来越短视视，以至至于忽视视了商业业的实质质。在一一片“原罪”热的滚滚烫中，我我碰到了了萨姆沃尔顿顿。这个个美国乡乡下人，没没有改造造社会的的理想，看看起来也也没有开开辟一个个时代的的雄心和和伟力，只只是依靠靠朴素的的哲学生生活，拥拥有典型型美国人人的实践践精神，却却一步步步造就了了历史上上最伟大大的公司司。萨姆姆沃尔顿顿的故事事，让我我顿悟：商业智智慧无非非是人类类最朴素素哲学的的实际运运用。比比如，为为顾客节节约每一一个铜板板，可能能起初一一瞥，
11、没没有什么么惊人的的东西藏藏匿其间间，而萨萨姆沃尔顿顿则坚持持认为，这这是商业业的根本本。为顾顾客节省省每一个个铜板萨姆姆对为顾顾客节省省每一个个铜板的的经营原原则有着着深刻的的热爱。他他庆幸自自己起步步时的艰艰难：“要是我我们有充充足的资资金，或或者要是是我们成成为一家家大公司司的子公公司这是我我曾经想想这样做做的我们也也许甚至至不会打打算在小小城镇开开设商店店。结果果就会失失去在这这些小城城镇获得得的商业业机会。”小镇镇上起家家的萨姆姆，他的的顾客是是具体生生动的，他他们珍视视每一个个铜板的的价值。一一个成功功的小镇镇街角杂杂货店的的要义是是能敏锐锐捕捉周周边人群群的细微微需要差差异，并并
12、且下力力气为顾顾客节省省每一个个铜板。确确实，在在起步阶阶段，如如果有过过多的资资金、过过多的机机会可能能不是一一件好事事，它会会让你跳跳过扎实实的一步步步的积积累，而而直接进进入投机机取巧的的较量中中。从沃沃尔玛商商店开张张那一天天起，萨萨姆就明明确指出出，沃尔尔玛不是是仅仅低低价销售售某些商商品的商商店，而而是所有有商品都都要实行行廉价销销售。当当顾客想想到沃尔尔玛商店店，他们们就会想想到低廉廉的价格格和保证证满意。沃沃尔玛全全心全意意地致力力于这种种想法。在在一个以以销售推推动型的的行业，以以一贯之之地不拘拘一格抓抓采购和和促销。有一一笔生意意使萨姆姆终生难难忘。它它首先使使萨姆确确立了
13、经经营思考考问题的的方式：为顾客客节约每每一个美美元，就就会为商商家自己己多赚一一个美元元。这种种思维，最最终成为为沃尔玛玛公司经经营哲学学的基础础。纽约约一位叫叫哈里韦纳的的人经营营着一家家采购服服务公司司，经营营的是一一种非常常简单的的业务。他他们访问问所有各各种不同同的制造造商，然然后列出出他们要要卖的货货物清单单。当某某个人给给他一份份订单后后，他就就把定单单交给有有关工厂厂，并仅仅收取55%的佣佣金。而而当时一一般批发发商要收收25%的佣金金。哈里里按每打打2美元元的批发发价经销销女内裤裤。萨姆姆过去一一直按每每打2.5美元元订购并并按一美美元3条条的价格格出售。从从哈里那那儿订货货
14、，可以以按1美美元4条条的价格格推销。为为此，萨萨姆的商商店作了了一次很很大的促促销，商商店热闹闹非常。这这使他们们都明白白了一个个简单的的道理，它它最终改改变了全全美国零零售商出出售和顾顾客们购购买商品品的方式式：你可可以降低低标价，但但赚取的的钱更多多，因为为销售量量增加了了。于是是，低价价销售，把把低价的的好处转转让给顾顾客，为为客户多多节约一一个美元元，成了了沃尔玛玛公司起起步的重重要手段段。节省省每一笔笔开支，始始终如一一干什什么事是是一回事事，怎么么干是另另一回事事。沃尔尔玛始终终坚持自自己的做做事方式式，决不不随波逐逐流。到到纽约采采购，萨萨姆带领领的五六六人团队队，一反反纽约人
15、人早晚不不谈生意意的习惯惯（因纽纽约人上上下班要要长途往往返乘坐坐地铁），而而是要保保证所有有时间都都有事干干，以尽尽量压缩缩出差时时间。住住的是拥拥挤的小小旅馆，一一律是步步行，从从来不打打的。采采购费用用压得尽尽可能低低。创业业初期，萨萨姆本人人就是各各家商店店的采购购人员和和运货司司机。他他驾着一一辆老旧旧的拖斗斗汽车一一个店一一个店地地跑，汽汽车装得得满满的的，以至至于驾驶驶室都没没有足够够的空间间。干具具体事，成成了沃尔尔玛管理理层的传传统。经经理们办办公的场场地总是是最简陋陋的，那那个在货货架前铲铲货的人人往往就就是那家家商店的的经理。节节省每一一笔开支支，而且且始终如如一，使使得
16、沃尔尔玛与一一大批当当时很活活跃的零零售商区区别开来来。萨姆姆常常会会发出会会心的欢欢笑：那那些出手手阔绰，肯肯大手大大脚花钱钱进行促促销的商商人，开开着卡迪迪拉克豪豪华车到到处招摇摇的大亨亨们，早早就黯然然退出零零售业。废物物利用是是沃尔玛玛的一大大特色。一一次把先先前拆下下的货架架运到新新店。萨萨姆与朋朋友驾车车必须通通过一段段年久失失修、泥泥泞不堪堪的公路路以便绕绕过设在在罗杰斯斯的一个个过磅站站，因为为他们的的车载在在某些方方面不符符合规定定。在那那条糟糕糕的老路路上颠簸簸行驶碰碰坏了我我们一半半的货架架，又把把它们重重新安装装起来。萨姆姆却几十十年乐此此不疲。他他深知，没没有不犯犯错
17、误的的人，也也没有不不出现失失误的公公司。但但是，如如果你丢丢掉为顾顾客节约约每一个个铜板这这个商业业的根本本，则必必输无疑疑。公司司大了，勤勤俭持家家却不能能丢为顾顾客多节节约一个个铜板，是是一条看看起来简简单，而而又意味味无穷的的信念。沃沃尔玛成成功的故故事，说说到底是是一个不不断寻求求更大满满足顾客客需要的的故事。因因为满足足顾客需需要是没没有穷尽尽的，为为顾客节节约每一一个铜板板的努力力同样是是没有尽尽头的。这这正是商商业的实实质和最最基本的的动力。任任何背离离这一基基础的商商业都不不是可持持续的。这这是萨姆姆的信念念。原来来经营大大公司与与居家过过日子有有着同样样的道理理。勤俭俭持家
18、，与与其说是是长远过过日子之之计，毋毋宁说是是一个人人砥砺品品性的必必要条件件。道理理简单往往往不容容易为人人接受。沃沃尔玛公公司上市市，从119777年到119877年，是是全美股股票投资资回报率率最高的的企业之之一，平平均每年年投资回回报率高高达466%，阿阿肯色西西北部家家乡的人人，却对对沃尔玛玛股票少少有感兴兴趣的。萨萨姆自我我解嘲，“这就是人性当一个人成功以后，他周边的人往往是最不愿意接受这一事实的。”迄今今为止，“商业的根本”这个提法，只是作为沃尔玛实践的事实接受下来。这样概括准确吗？世界公认的20世纪另外一位最伟大的企业家亨利福特又有什么样的看法呢？我打开了亨利福特的自传向前进。
19、原来，亨利福特与萨姆沃尔顿有着同样的朴素哲学，都拥有美国人典型的实践精神。亨利福特更深刻地定义了商业与社会间的关系以及商业的根本。他认为，商业是建立在性价比基础上的诚信关系，主要是为人们提供便利的产品和服务。用白话说也就是为顾客节约每一个铜板。商业如果不能给人们提供更便利的服务，就失去了其存在的价值。人们称道福特汽车与沃尔玛这样伟大的公司，就在于他们踏上了正确的商业轨道，忠实地实践着商业的根本：为顾客提供更便利的服务。萨姆姆沃尔顿顿与亨利利福特这这样的伟伟人可以以消除我我们的短短视症，使使我们看看清商业业的根本本：为顾顾客节约约每一个个铜板。如如果一个个人没有有贯彻始始终这一一原则，那那么他就
20、就很容易易陷入金金钱陷阱阱不能自自拔，中中国许多多富人的的堕落不不断佐证证着这一一铁律。直面沃尔尔玛中国国零售企企业完了了吗 ? 在一个个零售巨巨人的触触角伸进进了中国国的南大大门的时时候，深深圳的同同业者并并不像唐唐吉珂德德那样，在在想象中中战斗。它它们在竞竞争中知知道了如如何学习习，学会会了怎样样变化。中中国其他他城市的的零售企企业直面面沃尔玛玛时，也也将面临临这种新新的游戏戏规则：要么更更快，要要么死亡亡。我们们刊登了了此篇文文章，说说明在面面对面的的较量中中，中国国人是可可以打不不垮的，是是能够胜胜出的。虽虽然，更更大的、更更激烈的的竞争还还在前面面。 如果果你看谁谁不顺眼眼，要害害他
21、，那那就下个个套，让让他做零零售。记者在在采访过过程中经经常听到到这样的的话。 在深圳圳，一家家商场今今天吹喇喇叭放鞭鞭炮刚开开张，三三个月后后就可能能关门大大吉。这这个城市市的人喜喜欢扎堆堆儿消费费，于是是在多多者愈多多，缺者者愈缺的马马太效应应里，你你会看到到有的商商场在喜喜气洋洋洋地装修修，有的的却无可可奈何地地倒闭。这这里很少少会见到到政府挥挥舞着大大棒硬生生生地进进行干预预，当地地零售行行业更多多地是在在几近经经济学家家所称的的完全全竞争市市场的的状态下下凭借自自己的努努力获取取生存、发发展的机机会。 在这个个竞技场场上，你你会看到到不断有有个体被被淘汰出出局；当当然，在在这场角角斗
22、中会会留下几几个更加加强壮的的幸存者者。它们们之所以以能够幸幸存下来来，一方方面是由由于在竞竞争中善善于学习习，另一一方面它它们的运运气确实实还不错错。但是是，更多多的进入入者在这这片荒原原上紧紧紧追赶这这些幸存存的领先先者们；同时，领领先者发发现前方方出现了了一个巨巨大的恐恐龙。 19996年，美美国巨型型零售企企业沃尔尔玛进入入深圳，各各种媒体体纷纷放放出狼狼来了的风声声。虽然然沃尔玛玛行政总总监李成成杰竭力力否认，但但业内仍仍然流传传说，在在19996年，刚刚刚进入入深圳的的沃尔玛玛内部曾曾经放出出风声，要要在一两两年内将将深圳的的零售业业扫荡干干净。但但据说当当时上了了沃尔玛玛黑名单的
23、的万佳百百货的总总经理何何志东说说：这这下好了了，省得得大老远远跑到美美国参观观，又费费时间，又又费钱。面面对面，学学习起来来多方便便！ 如今四四年过去去了，深深圳的老老字号天天虹百货货好似青青春焕发发，万佳佳百货长长得更大大。在蛇蛇口离沃沃尔玛超超市相隔隔仅百米米，一家家叫做人人乐乐的超超市就先先后与本本地零售售同业、法法国的家家乐福死死拼过，如如今则是是面对面面地与沃沃尔玛竞竞争。它它不仅没没有像旁旁观者预预言的那那样死过过几遍，反反而将规规模越做做越大，生生意越来来越好。 我更更愿意把把这种关关系称为为双赢。人人乐乐的总经经理何金金明说。所所谓双双赢，是是指竞争争双方谁谁都没有有吃掉谁谁
24、，反而而共同把把蛋糕做做大了。但但双赢赢中的的另一个个含义是是，本地地零售企企业从沃沃尔玛那那里学到到了很多多东西，而而沃尔玛玛则在竞竞争中加加快了本本地化进进程。 因此，这这起码在在一方面面说明，沃沃尔玛进进驻深圳圳未必就就是一件件坏事。但但这也并并不意味味着以沃沃尔玛为为代表的的外资零零售企业业的进入入没有为为本地零零售企业业投下威威胁的阴阴影。在在本次采采访中，每每一个被被采访者者都没有有对沃尔尔玛的存存在表现现出丝毫毫的轻蔑蔑，因为为它太强强大了。沃沃尔玛在在美国的的零售终终端仅仅仅是整个个供应链链中最后后一个环环节，它它的物流流、配送送中心、全全球采购购、快速速反应系系统、高高效运输
25、输. .所有有这一些些都不是是轻易能能够拷贝贝到的。更更可怕的的是，它它还拥有有强大的的知识库库，它的的全球销销售经验验，它的的渗透能能力，还还有它已已经形成成的核心心价值观观念。这这些无法法拷贝的的东西，只只能依靠靠本地零零售企业业自身的的积累。 所幸的的是，本本地零售售企业还还有时间间，因为为目前沃沃尔玛在在中国并并没有与与其全球球强大的的技术后后台衔接接起来，但但这并不不是说中中国本地地的零售售企业不不会直面面一个更更完整的的沃尔玛玛。实际际上，这这个时间间点将很很快来临临。在44年里，沃沃尔玛在在中国的的4个城城市-深圳、东东莞、昆昆明和大大连-开了88家店，包包括7家家购物广广场和1
26、1家山姆姆会员店店。如今今它正在在向更多多的城市市进军。 于是中中国更多多城市的的零售企企业将像像深圳一一样，在在与沃尔尔玛面对对面的时时候，只只能接受受一个结结果：要要么更快快，要么么死亡。 在巨人的的阴影里里 19999年66月3日日，沃尔尔玛中国国有限公公司宣布布将于220000年4月月20日日在深圳圳南山区区建立亚亚洲最大大、全美美式大型型超市，当当地人一一般称为为购物广广场（SSupeerceenteer），地地点选在在南油大大道和东东滨路口口处。这这将是沃沃尔玛在在深圳建建设的第第四个大大型超市市。 这个消消息给何何金明带带来巨大大的心理理压力。就就在不久久前，他他所领导导的人人人
27、乐超市市刚刚结结束与家家乐福历历时2年年之久的的恶战。如如今，还还没有来来得及庆庆祝人人人乐的胜胜利，还还没有来来得及放放松紧张张已久的的心情，一一个更大大的零售售巨人就就接踵而而至，而而且地址址就选在在离人人人乐购物物广场的的附近。这这个巨型型零售企企业显然然没有把把人人乐乐放在眼眼里，就就在离人人人乐购购物广场场不远的的地方，竖竖起一块块标示牌牌：沃尔尔玛购物物广场-向前前1000米。 沃尔玛玛与家乐乐福在量量级上是是有根本本不同的的，何金金明自忖忖。19996年年7月11日开店店以来，人人人乐就就分别与与深圳当当地的零零售业主主较量过过，好不不容易在在激烈竞竞争中扎扎下根来来，又与与家乐
28、福福拚打，尘尘埃刚刚刚落定，如如今就要要直面沃沃尔玛。 19996年夏夏天，曾曾任深圳圳黑色期期货交易易所总裁裁的何金金明由于于国家相相关政策策的变动动，转向向零售行行业，并并选择在在南山区区建立了了人人人乐购物物广场。之所所以选在在南山区区，是因因为相对对于深圳圳市其他他成熟的的商业区区来说，这这里的商商业竞争争比较弱弱。为了了能够生生存下去去，何金金明还特特意选择择在南山山区的南南油和蛇蛇口这两两个商业业区的交交界处，因因为蛇口口有上海海轻工总总会的商商场和当当时最大大的零售售企业免免税商厦厦的6家家商场，南南油则基基本上为为百汇控控制。当当时，人人人乐占占地20000多多平米的的超市刚刚
29、开业，何何金明就就感觉到到来自两两个商业业区老牌牌零售企企业的挤挤压。八八个月之之后，面面积比人人人乐大大一倍的的百惠停停业，免免税商厦厦在附近近的两个个商场关关门。 人人乐乐刚显示示出一种种竞争中中催生出出来的生生命力，119977年底，家家乐福就就进入了了南山区区。当当时我们们感到压压力很大大，没跟跟外国人人干过！何金金明回忆忆道，（人人人乐所属属的）聚聚友集团团内部斗斗争也很很激烈，有有人说，挣挣钱哪里里不一样样？要退退还来得得及。 何何金明的的意见是是，深圳圳没有一一家零售售企业曾曾经如此此近距离离地与外外资零售售企业直直面竞争争，人人人乐遇到到了，这这就是一一个千载载难逢的的好机会会
30、。 但这种种竞争只只有对同同等量级级的人来来说才是是机遇；如果不不平等，那那只能是是毁灭性性的灾难难。 要做到到与家乐乐福同等等量级，首首先就要要扩大规规模。家家乐福进进入南山山区，与与人人乐乐相距11.8公公里。三三个月后后，人人人乐将店店面从原原先的220000平米扩扩大到668000多平米米。虽然然比家乐乐福的店店面要小小10000多平平米，但但何金明明的心里里总算踏踏实了一一些。 何金明明从供货货商那里里得知，家家乐福曾曾经扬言言要在三三个月内内让人人人乐关门门大吉，并并对供货货商说，要要么选择择家乐福福，要么么选择人人人乐，没没有第三三条道路路。此后后，竞竞争大浪浪头就劈劈头盖脸脸一
31、个接接一个打打来。何金明明称从来来没有遇遇到过如如此激烈烈的竞争争，第第一波和和第二波波把我们们打得非非常惨重重。但但何金明明称，人人人乐很很快找到到失利的的原因。 何金明明发现，自自己失利利主要归归因于人人人乐在在品种、价价格、促促销手段段等方面面的变化化没有家家乐福来来得那么么迅速。在在家乐福福的超市市里，这这种变化化一天可可以发生生二三次次，这个个速度国国内任何何商场都都达不到到。国内内超市一一星期难难得改变变一次，更更重要的的是家乐乐福超市市里的各各种变化化是按照照统一的的指导思思想进行行的。另另外，家家乐福的的生鲜经经营有道道，而国国内的零零售商从从来没有有经营过过生鲜货货，也不不知
32、道如如何在店店面里经经营生鲜鲜。在传传统的商商业概念念里，生生鲜应该该摆在农农贸市场场上，而而不是亮亮堂堂的的超市店店面里。 在竞争争中学习习，人人人乐被逼逼在半年年内学会会如何在在自己的的超市中中经营生生鲜。在在与家乐乐福比拚拚价格的的同时，学学会了如如何应用用统一的的立体策策略与对对手竞争争：你用用价格吸吸引客户户，我用用质量、价价格、服服务三者者的组合合超过你你。 家乐福福之所以以能够做做到商品品的迅速速周转，关关键在于于它强大大的采购购能力和和与供应应商谈判判的能力力，何金金明发现现人人乐乐在这方方面显然然处于劣劣势。在在变化的的压力下下，人人人乐检讨讨自己的的谈判能能力，检检讨自己己
33、的采购购能力，分分析家乐乐福的操操作方式式。何金金明说，人人人乐在在两个月月中迅速速跟进，基基本上做做到了一一天一变变。在透透彻地研研究了据据说是全全深圳购购物环境境最好的的家乐福福卖场之之后，人人人乐对对自己的的卖场进进行整修修，整个个自己设设计、施施工、布布置。特特别在商商品的陈陈列上很很下了一一番功夫夫。何金金明说，如如今人人人乐在货货架上商商品的整整齐性、颜颜色的一一致性、摆摆放的规规范性上上都已经经超过了了深圳现现在的任任何商场场。 当然，这这一切都都是在激激烈的竞竞争中学学到的。人人人乐的的营业面面积越来来越大，营营业额也也超过了了家乐福福，因此此何金明明认为家家乐福没没有打垮垮人
34、人乐乐，人人人乐反而而超越了了家乐福福。据何何金明说说，首先先是家乐乐福伸出出停战的的请求，说说这样打打下去只只能是两两败俱伤伤。在家家乐福提提出停战战的一年年后，何何金明终终于与家家乐福坐坐在了一一起。在在见到家家乐福的的店长戴戴尔顿的的时候，何何金明说说的第一一句话就就是：非常感感谢你，戴戴尔顿老老师，因因为是你你教会了了我如何何经营商商场，如如何面对对竞争，但但我没有有付学费费给你，我我只能用用这句话话感谢你你。 与家乐乐福交手手三年，人人人乐卖卖场的面面积在两两次扩大大后从220000平方米米增长到到120000多多平方米米，并且且人人乐乐成了南南山区的的纳税大大户，进进入深圳圳市先进
35、进商业企企业行列列中去。更更重要的的是，何何金明在在竞争中中带起了了一支具有一一定经营营素质和和管理能能力的管管理队伍伍。 但这一一回是沃沃尔玛来来了。如如果说，与与家乐福福的竞争争是一对对一的比比拚，那那么这一一次人人人乐面对对的将是是沃尔玛玛在深圳圳的四家家店。于于是，何何金明又又一次面面对着不不是同一一量级的的竞争。 在学学习中应应变；在在变化上上不让它它一分一一秒，在在价格上上不让它它一分一一毫。 心心里不断断想着这这句话，何何金明再再一次感感觉到了了压力。 边打边学 何金明明感到了了沃尔玛玛带来的的竞争压压力，但但实际上上，在沃沃尔玛进进驻深圳圳的四年年中，当当地的零零售行业业一直生
36、生存在这这个零售售巨人的的阴影中中。虽然然没有像像人人乐乐这样与与沃尔玛玛在同一一个商业业区里抢抢饭吃，然然而沃尔尔玛的阴阴影带给给它们更更多的是是一种精精神上的的折磨。 因为与与沃尔玛玛相比，深深圳当地地零售业业无论从从哪一个个方面来来看都是是非常脆脆弱。 19662年，第第一家沃沃尔玛连连锁店由由美国零零售业的的传奇人人物山姆姆沃尔尔顿开设设，总部部设在美美国阿肯肯色州的的本顿维维尔市。119700年，沃沃尔玛公公司的股股票首次次在纽约约证券交交易所挂挂牌上市市，到770年代代末，沃沃尔玛已已经迅速速发展到到拥有2276家家连锁店店。19989年年，沃尔尔玛公司司的销售售额达到到2600亿
37、美元元，比119800年增长长了266倍，员员工人数数也增长长了100倍。同同时，沃沃尔玛的的连锁店店也接近近14000家。880年代代也是沃沃尔玛经经营创新新的时代代，19983年年，沃尔尔玛成立立了第一一家仓储储式商店店山姆姆会员店店，119888年，第第一家沃沃尔玛大大型购物物超市-购物物广场开开业。 这个巨巨人以令令人匪夷夷所思的的速度增增长着：截止到到20000年11月311日，沃沃尔玛全全球销售售额已经经达到116500亿美元元，比上上一个财财年增长长了200%，到到今年77月，其其全球店店面已经经达到441933家。 16550亿美美元的商商品，这这个数字字相当于于全中国国消费品
38、品零售总总额的113。而而19999年，深深圳市社社会消费费品零售售总额也也只有4465亿亿元，如如今深圳圳最大的的零售企企业万佳佳百货的的营业额额也只是是10.6亿元元。有人人曾经说说，沃尔尔玛灭掉掉深圳当当地零售售行业，就就像碾碾死一只只蚂蚁一一样简单单。单单从这个个数字落落差来看看，这句句话道出出了一定定的实情情。 但零售售巨人沃沃尔玛并并不是气气势汹汹汹、带着着一幅舍我其其谁的的架势莅莅临深圳圳。相反反，进入入深圳后后，沃尔尔玛亚洲洲区总裁裁钟浩威威首先拜拜访深圳圳当地的的零售同同业，希希望能够够做到相相互学习习，并请请当地同同业作为为旁观者者监督、指指导沃尔尔玛在深深圳的经经营。如如
39、今深圳圳最大的的零售企企业万佳佳百货当当然成为为钟浩威威的拜访访对象之之一。 当钟浩浩威问到到当地同同业如何何看待沃沃尔玛进进入深圳圳的时候候，在座座的万佳佳百货的的控股方方-万万科集团团董事长长王石对对钟浩威威说：你在世世界上是是零售第第一，但但我不怕怕你。我我在深圳圳和你竞竞争，输输了没问问题，大大不了你你是老大大，我是是老二。但但我不可可能输，因因为你进进入中国国起码需需要三年年时间适适应中国国当地情情况，虽虽然此前前你做过过很多市市场调查查，但这这个适应应期你是是避不开开的，更更何况中中国各个个地区的的差异性性是如此此之大，就就是把深深圳吃透透你也要要适应一一段时间间。 沃尔玛玛中国有
40、有限公司司高级行行政总监监李成杰杰证实，沃沃尔玛在在进入深深圳后确确实在适适应当地地市场上上经历过过一些挫挫折：我们刚刚开始并并不是很很了解市市场，订订的有些些货不怎怎么适合合当地口口味，所所以我们们也在不不断地学学习，发发觉有些些事情做做得不对对，就尽尽快改正正。同时时沃尔玛玛也很虚虚心地向向中国同同行学习习。 万佳百百货总经经理何志志东感觉觉到的学学习紧迫迫性比沃沃尔玛来来得更甚甚。就在在这次恳恳谈会上上，何志志东对钟钟浩威说说：说说实话，从从我个人人角度讲讲，我不不希望在在深圳看看到沃尔尔玛，因因为这老老是增加加我的精精神压力力；但沃沃尔玛来来了，我我就不必必拍着翅翅膀去美美国，看看看沃
41、尔尔玛又出出什么新新招了。所所以，我我还是希希望沃尔尔玛进来来。 当然，沃沃尔玛每每开一家家新店，包包括何志志东在内内的深圳圳各大零零售企业业老总都都要在每每天去几几趟，整整天在那那里转悠悠。何志志东发现现，沃尔尔玛的最最具威胁胁的核心心是其强强大的销销售意识识，任何何资源的的配置都都是紧紧紧围绕这这个核心心运行的的。你你卖可乐乐，我也也卖可乐乐，但效效果就有有天壤之之别。饮饮料应当当摆放在在什么位位置，应应当怎样样面对顾顾客。这这里面就就有很多多值得学学习的地地方，它它跟食品品有哪些些不同的的地方？还有服服装呢？一个主主题：怎怎样才能能够使顾顾客产生生购买欲欲望？ 无论哪哪一家新新店开张张，
42、天虹虹商场副副总经理理王宝英英都要过过去琢磨磨半天，看看看同行行又出了了什么新新东西可可供自己己学习，这这包括家家乐福、好好又多，当当然沃尔尔玛更不不例外。它的会会员制、促促销方式式、商品品陈列等等，好多多东西对对我们都都有启发发。按按照王宝宝英的说说法，沃沃尔玛与与天虹分分属零售售业不同同的业态态，有一一个错位位：沃尔尔玛做仓仓储，天天虹做百百货。但但由于同同吃零售售这碗饭饭，虽然然沃尔玛玛对天虹虹的威胁胁不如对对万佳和和人人乐乐大，但但沃尔玛玛肯定是是抢掉了了自己的的一部分分顾客。有有数据显显示，沃沃尔玛的的购物广广场和山山姆会员员店于119966年8月月12日日在深圳圳开业后后，深圳圳市
43、大型型零售商商场如天天虹、万万佳、岁岁宝、东东方新世世界、国国际商场场等营业业额出现现了5%左右的的波动，主主要反映映在食品品和进口口家电两两类商品品上，约约有100%的影影响。 这些影影响充其其量只是是表现在在几个百百分点的的波动上上，生意意不管怎怎么说还还是能够够做得下下去。119999年6月月3日以以后的何何金明面面临的问问题是，沃沃尔玛带带给自己己的不仅仅仅是销销售额几几个百分分点的波波动，说说不定沃沃尔玛在在与自己己相隔百百米的地地方建店店的20000年年4月220日，可可能就是是人人乐乐正式宣宣布关门门的那一一天。 沃尔玛玛有四家家店，当当时人人人乐只有有一家，这这意味着着沃尔玛玛
44、的采购购能力和和谈判能能力数倍倍于人人人乐。在在又一次次思想斗斗争笼罩罩在集团团内部的的时候，何何金明再再一次强强力说服服集团领领导争取取将这次次危机转转化为机机遇。但但说归说说，怎样样才能转转化为机机遇，这这才真正正是问题题之所在在。 何金明明第一件件要做的的事，就就是要在在沃尔玛玛新店建建成之前前解决实实力悬殊殊问题。拿拿着集团团拨划过过来的资资金，何何金明带带领手下下人在不不到111个月的的时间里里，分别别在深圳圳市福田田区和广广东惠州州市建立立了面积积达2110000平方米米的新店店，比沃沃尔玛宣宣布建店店日期提提前200天。这这样，沃沃尔玛在在深圳有有4家店店，人人人乐有33家店，规
45、规模悬殊殊问题基基本上得得到解决决。 在如此此短的时时间里做做出两个个大型超超市来扩扩大自己己的根据据地，这这固然不不容易。但但规模的的扩大并并不是取取胜的唯唯一要素素，虽然然它很关关键。沃沃尔玛在在38年年的发展展历史中中，能够够从无到到有，从从小到大大，一直直到达全全球零售售业第一一的位置置上，肯肯定有更更深层次次的基础础在支持持它。何何金明已已经不满满足于仅仅仅学习习沃尔玛玛的店面面的装修修、设计计、商品品摆设、采采购、谈谈判等，他他要从更更深层次次上探索索沃尔玛玛的成功功之道，他他形容自自己是在在拿着吸吸管在竞竞争中将将沃尔玛玛的东西西全部吸吸收过来来。 管理的的规范性性、经营营理念、
46、工工作的细细化、对对员工的的激励、企企业文化化，沃尔尔玛所具具有的品品质使何何金明重重新对人人人乐加加以审视视。与沃沃尔玛门门对门的的竞争教教会了何何金明注注意抓小小事，注注重环节节，精耕耕细作。然然而，细细致的工工作应当当是由热热爱本职职工作、对对工作具具有高度度责任感感的人来来完成的的。有什什么样的的法宝可可以使员员工有热热情、肯肯负责呢呢？在在过去，我我们没有有很看重重员工的的利益，对对员工采采取简单单、粗暴暴的处罚罚方式来来对待员员工的错错误。动动不动就就罚款，属属于硬性性管理。何金明明说。但但是，他他看到沃沃尔玛的的员工有有一种自自发的工工作热情情，微笑笑也是发发自内心心。何金金明百
47、思思欲求其其解，发发现这是是因为沃沃尔玛将将员工看看作是企企业的财财富，从从薪酬、职职业生涯涯等方面面为员工工考虑。何何金明动动手调整整人人乐乐的管理理思路，原原先人人人乐的口口号是以顾客客为中心心，真情情回报社社会。后来在在中间加加上一句句对内内以员工工为中心心。何何金明承承认这句句话是从从沃尔玛玛那里学学到的。同同时，人人人乐改改变过去去对员工工以处罚罚为中心心的管理理方式，变变管理和和控制员员工为指指导和激激励员工工。但何何金明仍仍然觉得得从沃尔尔玛学到到的还只只是皮毛毛，万佳佳百货的的何志东东也曾经经被邀请请到沃尔尔玛参观观，人家家带着他他在沃尔尔玛里面面边转边边看，在在计算机机房里甚
48、甚至半开开玩笑地地对何志志东说：你也也把服务务器拆开开看看。当然，何何志东心心里明白白，那些些看不见见的东西西才更重重要，而而正是这这些看不不见的东东西才是是支持沃沃尔玛如如此强大大的基础础。 在深圳圳，从事事零售业业的企业业总经理理中，有有80%是改行行从事零零售这个个行业的的。除此此之外，这这些人具具有其他他共同的的特点：年轻、敬敬业、善善于学习习。 如果在在深圳，何何金明抽抽空就要要到1000米远远的沃尔尔玛购物物广场去去看一看看，而据据他说人人人乐的的管理人人员每天天甚至去去沃尔玛玛两趟。 沃尔玛玛内部的的员工培培训项目目可谓繁繁杂，专专门有一一个部门门承担培培训工作作。这些些可能需需要何金金明更长长时间才才能全面面掌握。李李成杰介