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1、房地产开开发流程程的范文文如何写房房地产开开发流程程？房地地产开发发流程怎怎么写？带着这这些问题题，我们们一起来来看一篇篇有关于于房地产产开发流流程的范范文，希希望经典典论文网网收集整整理的这这篇范文文能以你你写作有有所帮助助。房地产开开发流程程第一部部分，房房地产开开发公司司的准备备工作 在报行行政机关关审批之之前，房房地产开开发公司司应办好好好土地地出让手手续，委委托有资资质的勘勘察设计计院对待待建项目目进行研研究并制制作报告告书,应应附有详详细的规规划设计计参数和和效果图图，并落落实足够够的开发发资金。第二部分分，行政政审批部部分 根根据我国国当前法法律、法法规、规规章，房房地产建建设项
2、目目的行政政许可程程序一般般共分六六个阶段段：1）选选址定点点；2）规规划总图图审查及及确定规规划设计计条件；3）初初步设计计及施工工图审查查；4）规规划报建建图审查查；5）施施工报建建；6）建建设工程程竣工综综合验收收备案。一、选址址定点阶阶段。此此阶段一一般办好好以下事事项： 1、计计委审查查可行性性研究报报告和进进行项目目立项。 2、国国土资源源局进行行土地利利用总体体规划和和土地供供应方式式的审查查。 33、建委委办好投投资开发发项目建建设条件件意见书书。 44、环保保局办好好生产性性项目环环保意见见书（表表）。 5、文文化局、地地震局、园园林局、水水利局对对建设工工程相关关专业内内容
3、和范范围进行行审查。 6、规规划部门门办好项项目选址址意见书书。二、规划划总图审审查及确确定规划划设计条条件阶段段，此阶阶段办好好以下一一般事项项： 11、人防防办进行行人防工工程建设设布局审审查。 2、国国土资源源局办好好土地预预审。 3、公公安消防防支队、公公安交警警支队、教教育局、水水利局、城城管局、环环保局、园园林局、文文化局对对建设工工程相关关专业内内容和范范围进行行审查。 4、规规划部门门对规划划总图进进行评审审，核发发建设设用地规规划许可可证。 5、规规划部门门确定建建设工程程规划设设计条件件。三、初步步设计和和施工图图设计审审查，此此阶段办办好以下下一般事事项： 1、规规划部门
4、门对初步步设计的的规划要要求进行行审查。 2、公公安消防防支队对对初步设设计的消消防设计计进行审审查。 3、公公安局交交警支队队对初步步设计的的交通条条件进行行审查。 4、人人防办对对初步设设计的人人防设计计进行审审查。 5、国国土资源源局进行行用地预预审。 6、市市政部门门、环保保局、卫卫生局、地地震局等等相关部部门对初初步设计计的相关关专业内内容进行行审查。 7、建建委制发发初步设设计批复复，并对对落实初初步设计计批准文文件的要要求进行行审查。 8、建建委对施施工图设设计文件件进行政政策性审审查，根根据业主主单位意意见，核核发技术术性审查查委托通通知单。 9、建建委根据据施工图图设计文文件
5、审查查机构发发出的建建设工程程施工图图设计文文件审查查报告，发发放建建设工程程施工图图设计文文件审查查批准书书。四、规划划报建图图审查阶阶段，此此阶段办办好以下下一般事事项： 1、公公安消防防支队进进行消防防设计审审查。 2、人人防办进进行人防防设施审审查。 3、建建委、市市政部门门、园林林局、环环保局、卫卫生局按按职责划划分对相相关专业业内容和和范围进进行审查查。 44、规划划部门对对变更部部分的规规划设计计补充核核准规划划设计条条件，在在建设单单位缴纳纳有关规规费后，核核发建建设工程程规划许许可证（副副本）。五、施工工报建阶阶段，此此阶段办办好以下下一般事事项： 1、建建设单位位办好施施工
6、报建建登记。 2、建建设方对对工程进进行发包包，确定定施工队队伍。招招标类工工程通过过招标确确定施工工队伍，非非招标类类工程直直接发包包。 33、建委委组织职职能部门门对工程程开工条条件进行行审查，核核发建建筑工程程施工许许可证。六、商品品房预售售许可阶阶段，此此阶段办办好以下下一般事事项： 由房地地产管理理部门办办好预售售登记，核核发商商品房预预售许可可证。 开发企企业申请请办好商商品房预预售许可可证应应当提交交下列证证明材料料（复印印件）及及资料： 1、以以下证明明材料： （11）已交交付全部部土地使使用权出出让金，取取得土地地使用权权证书； （22）持有有建设工工程规划划许可证证和施工工
7、许可证证； （33）按提提供预售售的商品品房计算算，投入入开发建建设的资资金达到到工程建建设总投投资的225以以上，并并已经确确定施工工进度和和竣工交交付日期期。 22、开发发企业的的营业业执照和和资质等等级证书书； 33、工程程施工合合同； 4、商商品房预预售方案案。预售售方案应应当说明明商品房房的位置置、装修修标准、竣竣工交付付日期、预预售总面面积、交交付使用用后的物物业管理理等内容容，并应应当附商商品房预预售总平平面图、分分层平面面图。有关房地地产开发发流程的的范文(2)七、建设设工程竣竣工综合合验收备备案阶段段，此阶阶段办好好以下一一般事项项： 11、建筑筑工程质质量监督督站（机机构）
8、对对建设单单位提供供的竣工工验收报报告进行行备案审审查。 2、财财政部门门对建设设项目应应缴纳的的行政事事业性收收费和基基金进行行核实验验收。 3、规规划部门门、市政政部门、水水利局、环环保局、文文化局、卫卫生局、公公安消防防支队、园园林局以以及其他他需要参参加验收收的部门门，按照照法律、法法规、规规章的有有关规定定对相关关专业内内容和范范围进行行验收。规规划部门门根据上上述部门门和本部部门验收收情况核核发建建设工程程规划许许可证（正正本）。 4、建建委综合合各部门门验收、审审查意见见，对符符合审核核标准和和要求的的，出具具建设工工程项目目竣工综综合验收收备案证证明；不不符合标标准或要要求的，
9、作作退件处处理并要要求限期期整改。第三部分 房地产项目权属初始登记阶段 1、由房管局核准新建商品房所有权初始（大产权证）登记。 2、开发商应提交材料： （1）申请书； （2）企业营业执照； （3）用地证明文件或者土地使用权证； （4）建设用地规划许可证； （5）建设工程规划许可证； （6）施工许可证； （7）房屋竣工验收资料 （8）房屋测绘成果； （9）根据有关规定应当提交的其他文件。以上几个个阶段，需需增加或或减少的的相关事事项及时时限，各各地根据据实际情情况，会会有不同同的差异异。各个个程序的的办好时时间，绝绝大部分分都少于于15天天，一般般在7天天内。所所需要的的费用，由由于相当当部分属
10、属于地方方收费，所所以就不不再明细细列表，更更何况相相对于房房地产开开发所获获得的利利润，行行政审批批费用可可以忽略略不计。房地产项目总经理应如何定位？屈指一算，我上任50万平米的明天第一城项目总经理的时间已经一年零三个月了！从2004年从国美电器转入地产，算个外行,开始负责行政，后来负责营销，再后来曾兼职负责过一级开发，到今天全面负责50万平米的项目，四年四大步。随着三期交房后压力小了许多，我提醒自己该总结一下了，项目总经理的责任是什么？应该有什么权利？项目总经理应如何定位? 项目总经理应该是一位统率千军万马的将军，门旗之下，抚剑稳坐战马之上，手握令旗，镇静自若，他心中早就谋定，只需催动战鼓
11、，顷刻之间便会拿下敌营。这是我看武侠小说后，对项目总经理的角色定位！ 一、项目总经理在公司既是决策者又是执行者 房地产项目开发对管理者要求很高，在角色定位上，既要坚定的执行董事会的投资意图，在工程进度、工程质量、成本控制、营销推广上容不得半点差错；同时，身为“前线”指挥官，又必须拟定项目各系统的整体开发计划和分步执行计划，参与到公司决策当中。特别是在公司要求与项目实际情况有冲突时，必须对事不对人，仗义执言，阐明自己的观点,去影响决策。而不是去逃避、甚至隐瞒实情，当项目总经理处理好了这个关键问题后，反倒会增加老板的信任，并获得下属员工的拥护，树立权威。 承上启下才是对的!如果项目总把自己当成“领
12、导”只去决策，或者理解为只是简单的“执行”，角色就是错位。 二、项目总经理至少有50%精力去创造良好的外部条件 房地产开发政策性很强，从发改委立项，到申办五证（土地证、用地证、规证、开工证、预售证），还有市政手续的办好，包括供电、燃气、自来水、雨水、中水、污水、道路、电信、有线电视、供暖、园林、人防等，无不要准时拿到政府批文，否则，谈不上施工。据统计，一个项目下来，大大小小要盖近150个公章。在搞房地产之前，我都不理解政府设那么多部门干吗?现在明白了，都在那等你去报文呢？这150个公章，一个盖不下来，整个项目就失败了。为什么项目总经理压力大，甚至要拿出至少一半的精力去跑批文，原因就在于此！ 我
13、在实际工作中有一个窍门：政府一般8：30上班，一般都会在8点左右到单位吃早饭，我干脆就7：45到，站在大门口等经办人来，然后跟着上食堂，有事赶紧汇报，上班前，大部分问题差不多该解决了。赶上好说话的，还能蹭一顿早点。因为你是今天第一个去办事的，一般经办人态度都挺好。虽然有几次等了一上午领导开会也没来，但中午领导一回单位，知道我已等了半天，站的都快站不住了，往往也会不好意思，对办事大有好处,此为”苦肉计”。采用用这招跑跑手续，效效果不一一般。我我负责昌昌平项目目时，早早上6点点从市区区走，经经过八达达岭高速速，7点点半就到到了政府府部门，88点前一一般事都都办完了了，到单单位也就就是8点点40左左
14、右，不不耽误上上班！ 处理理突发事事件也很很重要!在去年年6月我我刚负责责明天第第一城时时，正赶赶上周围围居民因因为项目目夜间施施工扰民民，与项项目情绪绪十分对对立，甚甚至发生生冲突。无无奈我迅迅速抽专专人负责责维护周周边小区区关系，包包括依法法发放了了10几几万元的的扰民费费，获得得居委会会认可后后，其出出据了手手续，项项目才得得以在建建委办好好了夜施施证。否否则，别别看这件件小事,影响的的可是工工期这件件大事。 处理理好周边边关系还还会受益益呢!有有一次，负负责电力力的张树树军经理理在我刚刚刚上任任几天时时，便向向我介绍绍地铁55号线电电力路由由与我项项目一致致，计划划最好能能促成合合作。
15、经经过了解解方案后后，我迅迅速将此此事向董董事长汇汇报，抓抓住机会会与之签签订了合合作合同同.这次次“借力”，不仅仅直接节节约了近近13000万的的外电源源施工费费用，而而且争取取了时间间，使明明天第一一城在入入住前通通了正式式电。每每当我看看到明天天第一城城夜晚亮亮起的一一户一户户的灯光光，我都都会有一一种强烈烈的成就就感！ 一个个好的外外部关系系的处理理就能节节约13300万万，一件件扰民纠纠纷处理理不好就就影响工工期，一一个公章章盖不下下来房子子就交不不了，这决决定了项项目总经经理必须须要挑起起在外部部为项目目创造好好的开发发条件。 三、开开源节流流并用好好资金是是项目总总经理的的重要职
16、职责 明天第第一城开开盘时，销销售部认认为价格格应该在在52000元左左右，我我在详细细分析了了产品（小小户型）、交交通（55号线和和13号号线换乘乘处）、环环境（周周边有大大量代征征绿地）、区区位（奥奥运热点点区域）、竞竞争环境境（当时时无竞争争项目），品品牌(国国美第一一城姊妹妹项目)等因素素后，直直接向董董事长建建议售价价在54400元元/m22，事实实也充分分证明了了我的判判断，按按地上330万平平米来计计算，这这一项建建议，直直接为公公司增加加了60000万万的销售售收入。在在当时“国六条条”推行后后一片持持币待购购气氛下下，准确确的市场场判断为为公司发发展做出出了贡献献。 在交房房
17、后实测测中，我我发现了了设备用用房面积积很大，而而且有部部分面积积并未用用做设备备用房。经经咨询国国土局和和建委，在在补交土土地出让让金1440元后后，可作作为库房房获得产产权并销销售。由由于是地地下二层层，目前前公司定定价初步步为60008800元元/m22，估计计为公司司可创造造3000万左右右的收入入，如果果不求甚甚解的移移交物业业，这部部分面积积肯定会会沦落为为物业公公司出租租创利工工具，开开发商无无形当中中受了损损失。 在交交房中，我我特别强强调了电电、自来来水、中中水与物物业公司司的交接接，保证证开发商商不再承承担任何何费用，而而改由物物业公司司从收上上来的物物业费中中支出，为为公
18、司最最大限度度的节流流。 在移交交中，将将生活水水箱间、电电梯、消消防控制制室、锅锅炉房等等功能用用房，一一并移交交物业公公司正式式签字盖盖章，明明确管理理责任，避避免出现现诸如电电梯停电电等引起起业主投投诉，而而开发商商与物业业公司之之间扯不不清责任任的状况况出现。 在商商业销售售中,只只有竣工工备案后后,银行行才放按按揭,于于是,随随着竣工工备案,明确客客服部和和商业部部明确责责任人催催款,也也是我的的工作重重点.就就是这样样,开源源节流和和盘活资资金,毫毫无争议议的是项项目总经经理份内内职责. 四、打打造凝聚聚力强的的优秀项项目管理理团队事事半功倍倍 项项目管的的好不好好，关键键在于团团
19、队建设设的水平平高低。 房地地产项目目中，部部门多、链链条长、专专业跨度度大，所所以团队队沟通和和系统协协调非常常重要。我我刚上任任项目总总经理时时，往会会议室一一坐吓了了一跳，因因为项目目50万万平米同同时开工工，仅工工程部经经理按地地块分就就有3位位，再加加上预算算部、采采购部、开开发部、人人事部、财财务部、保保安部、企企划部、商商业销售售部、住住宅销售售部、合合约部、客客服部、技技术部共共15位位职能部部门经理理，当时时有二位位副总，再再加上有有的部门门有副职职，光认认人记住住名字也也要二三三天，可可见这么么多部门门协调一一致去完完成一件件工作，需需要多大大工作量量。 凝聚人人心就一一定
20、要让让项目每每个员工工了解公公司的工工作计划划，从而而去统一一思想。形形成合力力。为此此，周一一我亲自自主持项项目全体体人员的的晨会，除除向每位位员工交交待本周周工作重重点外，还还会点评评上周工工作，对对有责任任心并在在日常工工作中做做出成绩绩的员工工点名表表扬，对对管理中中出现的的问题加加以分析析，并批批评责任任人。我我一直认认为，一一个团队队风气必必须正，必必须奖勤勤罚懒、奖奖优罚劣劣、能者者上、庸庸者下，只只有这样样才会调调动每一一位员工工的工作作积极性性，才能能树立“把本职职工作当当成自己己家的事事一样去去干”的良好好氛围。 在我任职一年多时间里，项目共经历了几大阶段:一是主体工程封顶
21、，二是为保证冬施的供气供暖及安装门窗，三是一期工程顺利竣工验收，四是一期正式通电和供水并如期交房。在这几个重要阶段中，我都明确了主要责任人，比如原任一期工程部经理孟文营、机电副经理张树军、及春节前上任的一期工程部经理张强、还有负责交房的人事行政部、商业部、企划部、客服部，都受到过口头、书面、出国旅游、加薪、特殊贡献奖、升职等奖励。这些举措让大家懂得：只要努力、只要保证了公司计划的实现，公司就会认可你,作出贡献就会受奖。这样做的结果是项目人人奋勇,个个争先,责任心普遍提高,工程进度和质量得到保证. 增强企业凝聚力还需要一些实实在在的举措.在去年的中秋节，项目部组织了以“保工期，建精品”为主题的中
22、秋联欢会，动员每位员工为项目建设出力。在今年6月，以“责任共担、风雨与共”为主题的庆祝一期交房的联欢会上，项目为各部门优秀员工颁发了证书，再次号召每位员工把自己的发展目标与项目开发有机结合起来，调动一切积极因素，保工期、保质量。 重视员工思想动态、加强沟通协调、推进项目文化建设、树立良好的风气,这样的努力，使项目团队凝聚力大大增强。 总之，房地产开发是一种投资行为，增收节支、控制风险、对外求支持、对内求团结，这都是项目总经理的角色定位。我相信，项目总经理在日益激烈的市场竞争中，位置会越来越重要,也会发挥越来越大的作用。投资房地产项目开发如何有效地控制房地产项目的投资，提高社会经济效益，是房地产
23、开发的永恒主题。笔者认为应该从以下五方面来加强房地产项目开发全过程的投资控制。 一、决策阶段的投资控制 项目决策阶段指参加土地投标、中标至项目立项的过程。正确决策是项目投资的前提，电是控制投资的基础。要达到项目投资的合理性，首先，要对建设项目进行可行性研究，由公司总设计师室配合土地投标的主控部门对地块进行实地考察，并结合规划设计条件进行内部评审，然后根据市场预测、调研、计算和论证，形成项目建议书，为最高决策者提供决策依据。 其次，对规划设计条件的内部评审。根据地块的建筑工程规划许可证的规定以及市场分析的指标，认真比较项目开发规模(总建筑形式和面积、公建配套设施面积、绿化面积、车位数量等各项经济
24、技术指标)和开发建设周期，并确认其可行性；调查地块红线内是否有未拆的建筑物、构筑物和未迁移的地上及地下的电力、通信杆或市政管网等；了解地块四邻的已建或规划的建筑与本地块的关系，是否存在影响日照、环境因素干扰等；施工场地是否具备“五通一平”的条件；项目的大配套情况，市政设施包括给排水、电力、通信、智能、煤气、道路，公建配套包括医院、学校、集贸市场、生活超市等。 二、设计阶段的投资控制 设计阶段是指方案设计至施工图交底的过程。设计将在技术和经济上对拟建项目的实施进行全面的安排。设计方案对工程造价的影响度占75左右。方案设计应按照规模大小，逐步深入，多方案比较与评估。设计单位不仅要对所承担项目的工程
25、技术负责，还要对项目的工程造价负责。为合理确定和有效地控制工程造价，电应对所选的设计单位进行认真调查和评审，从中选择技术力量强，富有创新力的设计单位。比较有效的方法是进行设计招标和限额设计两种。总之，规划和单体建筑设计是否合理、是项目开发的决定因素。 结构设计是否合理，在很大程度上决定了建安工程造价。在市场经济条件下，设计单位必须将“合理、经济”的工程设计理念纳入竞争机制，在规范许可的条件下挖掘潜力，促使设计人员自觉地增强经济观念，由“画了算”变为“算着画”，既提高工程功能，又降低项目投资。有关房地地产开发发流程的的范文(5)三、施工工招投标标阶段的的投资控控制 项项目施工工招投标标阶段是是指
26、对合合格施工工方的调调查、确确定施工工方至合合同签订订的过程程，工作作内容包包括对建建安工程程的承包包商、标标底编制制单位、设设备材料料供应商商的调查查、及招招投标合合同的签签订等。通通过工程程招标确确定合理理的合同同价(工工程造价价)。首首先，建建设单位位应考虑虑签约固固定总价价合同，尽尽可能化化解施工工期间的的系列风风险。其其次，再再考虑总总价合同同或其它它形式的的合同。编编写投标标须知时时，应将将优惠条条件等列列入报价价范围，通通过公开开、公正正、公平平的招标标，在保保证质量量、保证证工期的的前提下下获得具具有竞争争力的工工程造价价。 开开发商还还可以通通过特殊殊专业分分包的形形式，要要
27、求分包包单位适适当让利利以达到到降低造造价的目目的。 四、施施工阶段段的投资资控制 施工阶阶段是指指破土动动工至竣竣工验收收的过程程，是贯贯彻设计计文件和和履行施施工合同同的阶段段。开发发商在这这一阶段段的任务务，就是是要在预预定的投投资预算算和规定定的时间间内完成成开发项项目的建建筑安装装工程，使使项目按按时投入入使用。作作为开发发商，在在这一阶阶段控制制好投资资、营运运、利润润、品质质、成本本、开盘盘、销售售、创新新这八个个环节，就就等于取取得了全全局的成成功。 住宅项项目建设设周期一一般需224年年，其间间工程基基数要求求、装修修标准都都随着技技术的不不断创新新和人们们日益增增长的生生活
28、需要要在不断断的提高高。施工工工艺、产产品、设设备也在在不断的的更新换换代。因因此，施施工阶段段的管理理不是简简单照搬搬设计文文件，应应在认真真审查施施工图的的基础上上，开动动脑筋，多多提合理理化的建建议，及及时纠正正设计文文件的错错误和不不足，减减少返工工返修带带来的经经济损失失，使投投入的资资金充分分发挥作作用。 五、结结算阶段段的投资资控制 房价与与成本没没有因果果关系，而而成本却却可以导导致“烂屋楼楼”产生，甚甚至公司司破产。因因此，成成本结算算在项目目全过程程中起到到至关重重要的作作用。首首先，建建安工程程结算包包括专业业性较强强的分包包工程、设设备供应应等零星星项目办办好结算算，所
29、以以要在工工程竣工工验收合合格后进进行结算算。结算算的基础础资料是是预算、合合同、工工程联系系单、竣竣工图等等，通过过工程监监理和项项目部对对工程量量的确认认、审查查、审核核，经过过预算内内审和专专业审计计把关，避避免多算算、漏算算、错算算等现象象。其次次，项目目开发的的成本保保险、融融资成本本、维护护保养管管理基金金等，应应在开发发预算的的基础上上按照实实际情况况进行调调整，确确保工程程造价的的真实性性。结算算完成后后，对工工程投资资的各项项指标进进行分析析、评审审，最终终形成财财务核算算。 房房地产开开发商要要分清项项目利润润的构成成 在高高速增长长的行业业中，考考察单独独企业的的绩效是是
30、十分困困难的事事。中国国的房地地产行业业就属于于这种情情况。一一个开发发商，拿拿到一块块地，盖盖起房子子，卖掉掉，赚进进一笔利利润。这这笔利润润实际包包含两部部分：一一部分是是从拿到到地开始始，土地地增值而而获取的的利润；另一部部分是开开发团队队辛辛苦苦苦规划划，设计计，施工工，销售售，服务务而获取取的回报报。我们们把土地地增值带带来的利利润叫PPL，把把开发工工作带来来的利润润叫PDD，一个个房地产产项目的的总利润润叫P，那那么，PP=PLL+PDD 中国当当前房地地产行业业被列入入暴利行行业，盈盈利水平平高，实实际上大大部分是是土地增增值带来来的。有有不少项项目盖了了房子还还不如不不盖房子
31、子，只卖卖地赚的的钱多（当当然，国国家政策策不允许许倒卖土土地，但但现实中中，通过过转让项项目公司司等方式式实际存存在土地地的倒卖卖）。在在这种情情况下，PPD是负负数，PPL非常常大，才才使总利利润P是是正数。也也就是说说，开发发过程不不但没有有给项目目增值，反反而侵蚀蚀了一部部分土地地增值的的收益。 土地增增值利润润也好，开开发增值值利润也也罢，总总之肉烂烂在锅里里，都是是开发商商赚了，何何必要分分那么仔仔细？其其实不然然，把两两块利润润来源区区分清楚楚，有很很实际的的意义。 一、可可以科学学考察开开发企业业管理团团队的业业绩水平平。 房房地产行行业属暴暴利行业业，房地地产从业业人员也也位
32、列高高收入人人群之列列。一个个项目赚赚了钱，投投资人分分得大笔笔利润，管管理团队队分得大大笔奖金金，好像像皆大欢欢喜，实实则一笔笔糊涂帐帐。对投投资人来来说，土土地增值值收益应应该是他他应得的的部分，那那是他投投资带来来的回报报；对管管理团队队来说，开开发增值值收益是是他们付付出智力力和劳动动的合理理报酬。一一个优秀秀的管理理团队，可可以为投投资人在在增值的的土地上上赚取更更多的利利润，也也可以让让贬值的的土地少少亏损甚甚至仍能能盈利。一一个平庸庸的团队队，则会会侵蚀土土地增值值的部分分收益，甚甚至让买买入了贬贬值的土土地的投投资人跳跳楼。所所以，投投资人不不能简单单地以项项目的盈盈亏总额额来
33、考察察管理团团队的绩绩效水平平，必须须分清项项目利润润的构成成，深入入研究开开发收益益PD到到底有多多大。能能把PDD做大的的团队要要给予高高额奖励励，要积积极保留留；把PPD做的的很小，甚甚至是负负数的团团队，要要淘汰更更换。有关房地地产开发发流程的的范文(6)二、PDD是开发发商核心心竞争力力的体现现。 目目前大多多数开发发商扮演演着融投投资人和和开发团团队为一一体的角角色。获获取PLL，靠的的是投资资人的眼眼光和资资金实力力（在不不规范的的土地供供应市场场里，政政府关系系也非常常重要，但但随着政政府行为为的规范范，政府府关系的的作用在在减小）；获取PPD，靠靠的是管管理团队队的房地地产专
34、业业知识，管管理水平平和整合合社会资资源的能能力。眼眼光和资资金实力力不构成成核心竞竞争力，是是很容易易被模仿仿和超越越的，他他可以让让一个具具体的项项目成功功，但不不能保证证一个房房地产企企业基业业长青。房房地产企企业真正正的核心心竞争力力来源于于组织的的力量，来来源于准准确的市市场定位位，高超超的项目目策划，精精细的管管理和整整合社会会资源的的能力，体体现在能能够创造造出很高高的PDD。可以以这么说说，PDD高的房房地产企企业是具具有核心心竞争力力的企业业。 三三、房地地产产业业链会向向专业化化演进，投投资人和和开发商商分离是是未来的的发展趋趋势。 在新的的产业链链架构中中，开发发商越来来
35、越变成成单纯的的项目管管理机构构和社会会资源的的整合者者，PDD成为其其生存和和发展的的唯一来来源。开开发商一一方面与与资本市市场衔接接，从个个人投资资者、房房地产基基金、信信托、股股市、银银行等来来源获取取资金；另一方方面整合合规划设设计、施施工、监监理、策策划代理理机构、物物业管理理等社会会资源，成成为协调调各类资资源的枢枢纽。高高水平的的“纯粹的的开发商商”是赚取取高额的的PD的的，是为为投资人人欢迎和和信赖的的投资对对象，也也有胆量量和眼光光以市场场化的方方式拿地地，企业业才能持持续增长长。 万万科、中中远这些些房地产产企业，主主要是以以市场化化方式拿拿地，认认认真真真开发高高品质项项
36、目，靠靠PD赚赚取利润润的，真真正具有有核心竞竞争力，前前景看好好。不少少地方政政府背景景的房地地产企业业，依托托政府关关系拿好好地，产产品平庸庸，靠PPL也获获取了高高额利润润，但等等地用完完了，发发展难以以为继。 理论上上分清PPL和PPD容易易，在操操作中，却却有难度度。市区区成熟区区位，土土地出让让和交易易有行成成市，计计算PLL不难，PP-PLL=PDD，也就就算出PPD。在在远离传传统市区区的新城城，一些些上千亩亩，甚至至几千亩亩的大盘盘、超大大盘，计计算PLL就不简简单。因因为大盘盘项目，土土地的升升值是项项目本身身带来的的，也就就是开发发过程带带来的，PPL和PPD是紧紧密结合
37、合在一起起的。这这种情况况下，可可以采取取简单化化的办法法，认定定土地本本身不增增值，项项目的所所有收益益都是开开发带来来的，也也就是PP=PDD。 在在过去的的七八年年中，中中国的大大部分房房地产企企业都赚赚取了丰丰厚的利利润。老老总们回回过头算算算，利利润是从从土地上上赚的，还还是在开开发过程程中赚的的，就会会知道还还需要补补什么课课，企业业要如何何继续发发展。多多项目管管理的艺艺术一、良良好的管管理机制制 针针对目前前的公司司（不成成熟），管管理机制制需要开开动脑筋筋制定合合适、合合理的制制度，并并逐步调调整到最最优（最最适合自自己公司司） 二二、组织织实施多多个项目目时，各各个项目目的
38、项目目经理的的支持和和能力也也影响重重大。 “好的项项目经理理选择对对的项目目。 ”也就是是说，项项目经理理和项目目之间是是个双向向的关系系，好的的项目经经理在项项目开始始前，也也会对项项目进行行分析，判判断项目目是否正正确，是是否可以以执行完完成。 这这样就需需要在分分配项目目和项目目经理时时，多进进行考虑虑，项目目类型和和项目经经理类型型是否匹匹配。 三、自自身能力力的提高高 自自身管理理能力的的提高也也是多项项目管理理成功的的关键。 1、在在项目管管理中，首首先要进进行自己己的时间间管理。 你你需要快快速地确确定你要要做什么么和你有有多少时时间。首首先看一一看你实实际可以以在每一一个项目
39、目上花费费多少时时间是十十分有用用的。这这个估计计数字不不必要十十分精确确，只要要可以让让你和项项目主管管参考讨讨论就可可以。 2、考考虑项目目的优先先权力。 当你你面对多多个项目目时，决决定你要要做什么么和以什什么顺序序去做是是很重要要的。仅仅仅简单单地选一一个你喜喜欢的项项目并只只关注于于这一个个项目是是没有用用的。这这里需要要仔细分分析来确确保每一一个项目目都达到到公司的的战略目目标。 对优优先权利利概念的的理解还还有助于于应付项项目进行行中的工工程变更更。有了了优先权权利的概概念，就就能看到到什么是是最紧迫迫的，哪哪些请求求有所重重复，以以及哪些些请求将将会被围围绕它的的其他请请求所代
40、代替。 3、工工作任务务排序 因为为许多时时候，项项目都是是交叉并并列进行行的，因因此要确确保每一一个项目目的任务务都被恰恰当并且且合理地地排序。 “我见过过许多项项目经理理在项目目与项目目之间跑跑来跑去去，到处处抓救命命稻草。将将每一个个项目明明确地细细分为可可以管理理的工作作任务并并将其正正确地排排序，这这是十分分必要的的。”臧宏鸣鸣表示。 如何何将工作作任务合合理排序序呢？可可以创建建一个多多个项目目的核对对表，它它可以帮帮助有效效地获取取并汇报报所有项项目的工工作情况况。 44、对多多项目需需求的良良好管理理同时带带来了合合理清晰晰的工作作流程。 延伸阅阅读:CCIO经经验教训训 以下
41、下是一些些首席信信息官（CCIO）在在管理多多个项目目时的经经验教训训： 确确定你是是否已经经超负荷荷运转。如如果是的的话，那那么很可可能你继继续进行行的任何何一个新新项目都都会失败败。 习习惯性地地不断将将项目任任务排出出优先次次序。 学会代代表一个个团队，以以团队的的形式工工作。 为每一一个项目目创建一一个带有有时间进进度的项项目日历历确认认主要的的项目转转折点和和他们的的日期，然然后你就就可以确确定你要要集中关关注于哪哪一个项项目转折折点。 不要对对每一个个项目使使用不同同的报告告格式。使使用一个个整合的的项目汇汇报工具具，它可可以让你你使用一一个标准准来进行行获取和和汇报工工作。 为你
42、自自己创建建一个单单独的项项目进度度（例如如使用MMS PProjjectt、Prrimaaverra、AArteemiss等工具具）。这这可以让让你了解解到有什什么事情情发生。 不要坐坐在你的的办公室室里等待待结果。作作为CIIO，你你应该穿穿上运动动鞋，每每天在你你的团队队之间转转一转。（iinfoorweeek） 房地产开开发项目目管理难难点分析析结合笔笔者在房房地产开开发项目目管理方方面的工工作经历历，尤其其是近三三年来经经过约770万平平方米高高层建筑筑的房地地产项目目工程建建设准备备、建设设实施、工工程验收收、项目目交付等等过程的的项目管管理实践践，通过过对开发发商项目目建设管管理
43、的考考察和调调研，发发现有一一定开发发规模、多多个项目目同时实实施的开开发商，其其项目建建设常常常是慌慌慌张张开开工、忙忙忙碌碌碌施工、紧紧紧张张张交工，工工程建设设项目管管理目标标总不能能自如实实现。笔笔者根据据项目管管理实际际操作的的感受，站站在开发发商工程程管理人人员角度度就开发发商整体体运作方方面影响响工程建建设项目目进展的的主要因因素，即即从开发发商的房房地产项项目开发发流程的的操作层层面针对对项目管管理的关关键难点点进行探探讨分析析。1. 项项目决策策阶段开开发商的的项目市市场定位位及决策策机制不不完善，即即项目前前期市场场可行性性研究工工作的不不到位，是是影响项项目管理理有效实实
44、施的根根本。前期对市市场研究究不充分分，决策策缓慢。由由于没有有详细、“可行”的项目可行性研究报告，使得项目的规划设计迟迟不能如期进行，即使勉强进行了多方案的规划概念设计，也会因为市场研究不充分，心中无底，评判“标准”不明确，犹豫不决，致使项目决策慢、效率低。有些开发商高层领导以“市场是变化的，项目定位不能太死”为借口不重视前期的项目详细可行性研究。因市场和产品研究不详细，导致决策迟缓，浪费了项目的事机、时间。决策高层“犹豫”了一段时间后，一定会匆忙决策，这样的决策确定的项目产品肯定不科学、不系统、不全面，也不完全可行。决策机制制不完善善。决策策阶段的的匆忙、犹犹豫及其其引起的的问题一一定会在
45、在以后的的项目建建设、销销售、交交付及使使用过程程中反映映出来，可可以说由由此造成成的项目目管理难难度是“胎”里带的的。例如如在建设设过程中中经常出出现原则则性、功功能性的的大变动动、变更更，“伤筋动动骨”。当工工程“不得不不”匆忙上上马或工工程待定定内容久久拖不决决时，因因市场定定位的前前期基础础资料不不丰富、产产品研究究方面资资源整合合匮乏等等，所谓谓决策就就成了几几个领导导的“拍脑袋袋”，决策策成了经经常性的的、临时时仓促“救火”的具体体工作。公公司高层层领导成成了具体体工作的的操作者者和矛盾盾的焦点点，也成成了工程程建设关关注、等等待和推推脱责任任的 “注目点点”，前期期的市场场研究和
46、和产品研研究问题题此时就就演变成成了工程程变更的的技术问问题和工工程建设设的项目目管理问问题等，许许多本应应相关专专业人员员或部门门做的具具体技术术问题反反而会集集中在公公司高层层领导处处。 项目决策策阶段的的问题在在项目实实施过程程中会造造成项目目管理的的诸多困困难。例例如某项项目的阳阳台栏杆杆形式确确认达半半年之久久；某项项目在销销售阶段段才意识识到户型型单一、户户型偏大大及市场场定位偏偏差问题题；某在在建项目目使用市市场定位位由住宅宅改为商商务公寓寓功能的的“正确”修改；某项目目重新进进行产品品定位和和重新设设计；公公司领导导层经常常为建设设过程中中不时出出现的户户型修改改、材料料颜色、
47、装装修效果果、窗型型、车位位摆放等等而“救火”；某项项目已拿拿地近33年，产产品定位位不明，概概念设计计已经进进行一年年有余，至至今仍犹犹豫不决决等等。工工程现场场经常处处于等图图状态，要要么没有有图纸、要要么改图图，甚至至工程交交付标准准都不明明确，工工程现场场只有等等待或无无所适从从或发出出修改图图后急忙忙安排敲敲打、改改造，有有工期目目标时只只有“着急”，无工工期目标标时“干耗”（无工工程建设设目标的的本身就就不可思思议！），项项目管理理目标往往往落空空，无论论是开发发商内部部的工程程管理和和销售部部门等，还还是参与与项目的的设计、监监理、施施工单位位及政府府规划、建建设、房房地产管管理
48、部门门和购房房客户等等各个方方面都不不满意。决策阶段段工作效效率低下下，导致致项目实实施丧失失机遇，效效益损失失。时间间就是金金钱，效效率就是是效益，要要算大帐帐，提高高工作效效率。如如果某开开发商年年度完成成开发工工程量近近10亿亿元，仅仅利息一一项每延延误一天天平均大大约要直直接损失失10余余万元。2. 施施工图设设计文件件供应迟迟慢，变变更多。因市场研研究阶段段进行得得不细致致、不规规范，项项目投资资决策阶阶段的问问题拖到到了项目目实施决决策阶段段来解决决，本应应属设计计师的工工作受到到了开发发商的过过多干预预和限制制，在工工程项目目管理方方面的表表现就是是施工图图技术文文件慢、建建设过程程中变更更多。许多开发发商的项项目规划划和建筑筑方案是是开发商商高层领领导包办办“设计”的，使使得规划划、建筑筑设计单单位及设设计人员员无所适适从，项项目无详详细、完完整的规规划和建建筑设计计，整体体设计不不系统、不不配套、不不协调，设设计师成成了开发发商高层层领导手手中的一一支“笔”，设计计师无创创意，也也不愿动动脑筋，做做出的规规划和建建筑效果果的确是是完全体体现了开开发商意意图，但但产品功功能性、系