《快鱼这么做ebam.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《快鱼这么做ebam.docx（24页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、“快鱼”这么做做(发表日日期：220044年111月022日)自下而上上领导，内内部营销销变革，简简化服务务流程，化化整为零零击破。Jennnifeer PPelllet 著那些漫不不经心的的商业观观察家们们可能会会认为，历历经了十十年的重重建、重重构和重重组后，CCEO们们想必已已经找到到了他们们所追求求的完美美的经营营模式。 然而事事实却是是-路漫漫漫其修修远兮。企业业的最终终目标是是形成一一个灵活活快捷的的机制，既既能迅速速识别千千变万化化的竞争争信息，又又能有上上佳的财财务业绩绩。突然然之间，敏敏捷性变变得比企企业规模模更为重重要。即即使在那那些企业业规模一一度举足足轻重的的行业，灵灵
2、活的后后起之秀秀们依然然成功地地战胜了了行业中中的重量量级人物物。这样样的胜出出者包括括捷蓝航航空公司司（JeetBllue）、CCapiitall Onne财务务公司以以及食品品零售商商Whoole Fooods等等。他们们的制胜胜法宝在在于比行行业巨头头们更迅迅速有效效地甄别别消费需需求的变变化，并并对其做做出反应应。 Moddelll体育用用品公司司的CEEO默德德（Miitchhelll Moodelll）指指出：想想要在以以变制胜胜的竞赛赛中脱颖颖而出，速速度是关关键。在在最近与与优利系系统（UUnissys）合合办的关关于敏捷捷性的圆圆桌会谈谈中，默默德对与与会的CCEO们们说：如
3、今，游游戏规则则已不是是大鱼吃吃小鱼，而而是快鱼鱼吃慢鱼鱼。成为快快鱼非非易事不幸的是是，为了了实现敏敏捷性，企企业所遇遇到的问问题将是是纷繁多多样的。这这一点，与与会者们们深有同同感。KKeySSpann能源公公司的总总裁帕克克（Waallaace Parrkerr）说：文化化是最大大的挑战战之一。帕克指指出，成成功会滋滋生自满满情绪。他他说：如果公公司面临临出局的的危险，事事情可能能反倒容容易一些些。而如如果公司司达到了了赢利目目标，那那么你的的职员们们可能会会问：我我们干嘛嘛要这样样做？我我觉得我我们过去去干得还还行。有有时候，你你需要的的是一种种火烧眉眉毛的危危机感来来促使你你进行改改
4、革。 优利系系统执行行副总裁裁周迈格格（Jooe MMcGrrathh）则认认为：在追求求敏捷性性的过程程中，如如果企业业各部门门之间，或或者整个个运营系系统中缺缺乏联系系和沟通通，将使使问题进进一步复复杂化。他指出出：要要让一个个大型企企业的各各部门协协力合作作，已经经是够艰艰难的了了。当你你向你的的团队指指明一个个方向，并并最终使使得他们们协调一一致向着着该方向向前进时时，你如如何才能能使他们们迅速调调整到一一个新方方向呢？ 其他的的障碍则则包括刻刻板的工工作流程程和僵化化的应用用程序。SScottts公公司的总总裁哈格格多恩（JJim Haggedoorn）说说：一一个公司司越是成成功，
5、也也就越难难做到灵灵活机动动。这就就好象是是人天生生的缺陷陷，总是是不由自自主地倾倾向于官官僚作风风。 那些致致力重组组以应对对市场变变化的公公司却忽忽略了一一个根本本性的方方面，即即没有将将这一努努力灌输输到整个个公司中中去。KKeySSpann能源公公司的量量酥赋觯觯?我们们进行了了业务流流程再造造和流程程改善，但但这还不不够。我我们在公公司内部部各个孤孤立的领领域开展展了这些些再造和和改善，然然而我们们需要的的是根本本性的变变化。因因此，我我们进行行了彻底底的全公公司范围围的改革革，对我我们所做做的每件件事进行行审查，并并问自己己：是否否每件事事都能带带来增加加值？ 帕克接接着说：如果果
6、你能够够回答这这个问题题，那么么你可以以开始回回答第二二个问题题，也就就是怎么么能做得得更快、更更好、更更聪明、更更省钱。如如果你不不能马上上回答出出这个问问题，那那么你就就得自问问为什么么要做这这件事，并并且考虑虑放弃这这一业务务。 优利系系统的周周迈格对对此表示示同意。他他说：我们必必须从全全局的角角度来考考虑问题题。为了了能够实实现真正正的变革革，我们们不能采采取逐步步的、零零碎的方方式，而而是必须须全盘考考虑到各各个方面面，包括括文化、战战略、价价值、流流程和信信息系统统。 伊森艾艾伦公司司的凯思思瓦瑞进进一步指指出：归根结结底，富富有凝聚聚力的领领导力来来自企业业上层。一一个好的的企
7、业就就像是一一支好的的乐队，各各个成员员必须紧紧密协作作，而首首席执行行官就是是乐队指指挥。 究竟企企业如何何才能实实施一个个以CEEO为领领导、以以实现企企业敏捷捷性为目目标的行行动纲领领呢？企企业应该该如何行行事，才才能做到到既能迅迅速识别别千变万万化的竞竞争信息息，又能能有上佳佳的财务务业绩呢呢？请看看优秀企企业的一一些最佳佳实践。哈曼音响响：自下下而上的的领导关于敏捷捷性的一一个根本本问题在在于-如何何将公司司内部不不同职能能部门的的不同观观点融会会一致，形形成统一一的使命命。美国国著名的的音响设设备企业业-哈曼国国际工业业公司（HHarmman Intternnatiionaal I
8、Induustrriess）的董董事长哈哈曼（SSidnney Harrmann）把这这个过程程比作爵爵士乐四四重奏。我们公公司的四四个主要要经理在在他们各各自专长长的领域域都很有有天赋，与与此同时时，每个个人都对对其他人人的领域域怀有深深厚的兴兴趣，并并且对它它们进行行密切关关注。哈曼说说，他他们相互互认真聆聆听并且且做出回回应。这这种组织织形式摒摒弃了以以往的那那种自上上而下的的、不同同领域各各自为政政的局面面，有助助于他们们充分发发挥想象象力、创创新力及及敏捷性性。 哈曼指指出，大大多数的的公司组组织结构构僵化，经经理人们们呆在各各自的那那一小块块天地里里面，缺缺乏沟通通与合作作。哈曼曼
9、敦促商商界领导导人走出出自己的的小圈子子大胆探探索，并并且消灭灭专业化化-在他看看来，专专业化是是敏捷性性的大敌敌。他说说：专专业化在在行业内内受到尊尊重。但但我们必必须打破破那种陈陈旧的、由由上而下下的独裁裁体制。 哈曼坦坦言，一一次个人人顿悟促促使他采采取了由由下而上上的领导导模式。这这种模式式鼓励在在企业的的各个级级别进行行创新思思维，并并采用团团队协作作的工作作方式。 几十十年前，在在管理自自己的公公司的同同时，我我还投入入到了友友人世界界学院（FFrieendss Woorldd Coolleege）的的事务中中去。这这是一家家贵格教教友会（QQuakker）办办的学院院。在这这里，
10、传传统的教教育模式式被彻底底推翻-教教师们并并不负责责将知识识塞到学学生们空空空如也也的脑袋袋中去，而而是由学学生们自自己负责责自己的的教育，友友好的教教师们则则随时提提供帮助助。我认认为这真真是妙极极了，因因为只有有当你在在学习自自己想要要学的东东西时，你你才能学学得最好好。 然而而与此同同时，我我却沿用用传统的的自上而而下的方方式来管管理我自自己的公公司。有有一天，我我们在田田纳西州州玻利瓦瓦地区的的一个工工厂发生生了问题题。就在在我赶去去解决问问题时，我我突然顿顿悟了。我我意识到到，工厂厂的运营营方式与与我所欣欣赏的教教友会学学院模式式截然相相反。 我于于是决定定将学院院中富有有成效的的
11、原则运运用到工工厂中去去。为此此，我对对营运架架构进行行了重大大改变。我我们设立立了一个个学校，教教学占用用上班时时间，然然而重点点却并不不在技能能培训。教教学课程程由这样样一种方方法来确确定，即即由我们们的一部部分员工工列出他他们认为为自己可可以教授授的科目目，其他他的员工工则列出出他们感感兴趣想想要学习习的科目目，一旦旦有吻合合的科目目，那么么我们就就开一个个班上课课。 我们们创办了了一份公公司报纸纸，叫做做玻利利瓦镜报报。在在当时，这这份报纸纸可颇有有点儿与与众不同同。在报报纸上，员员工们分分享各自自的家庭庭故事、他他们的情情感和抱抱负，另另外还对对公司做做法或者者管理层层提出批批评。管
12、管理层则则会在下下一期的的报纸上上对这些些批评进进行回复复。我们们并不对对这些文文章进行行审查删删减。 时间间慢慢过过去，人人们的生生活发生生了很大大的变化化，而他他们的生生产效率率也大大大提高了了。在当当地一度度居高不不下的酗酗酒、吸吸毒和自自杀比率率也大幅幅度下跌跌了。当当我们不不再把工工人看成成机器上上可以替替代的零零件，而而是将他他们视为为个体予予以尊重重的时侯侯，我们们发现工工厂成了了培育新新点子和和革新的的沃土。制制造产品品的工人人们会在在家里使使用这些些产品，然然后向我我们提出出建议和和想法。 那段段经历重重新塑造造了我的的领导方方式。从从那以后后，我就就将重视视员工和和自下而而
13、上的领领导方针针运用到到我的经经营管理理实践中中去了。伊森艾伦伦：内部部营销促促变革当家具商商伊森艾艾伦公司司（Etthann Alllenn）注意意到已经经初露端端倪的家家具风格格的变化化时，CCEO凯凯思瓦瑞瑞意识到到，公司司正处在在抉择的的十字路路口。如如果坚持持自己的的产品特特色，也也就是美美国殖民民时代风风格的家家具，公公司有失失去市场场份额的的危险，因因为消费费者寻求求的是家家用家具具的新款款式。然然而对于于这个有有着722年漫长长历史的的公司来来说，要要大幅度度改变其其产品线线则是一一项艰巨巨的任务务-公司产产品线已已经有440年保保持未变变，而公公司的老老员工们们也觉得得维持现
14、现状没什什么不好好。 为了缓缓和变革革所带来来的阵痛痛，凯思思瓦瑞制制订了一一份内部部营销方方案，阐阐明了变变革的必必要性以以及每个个员工在在实施变变革计划划时所能能发挥的的作用。他他说：我认为为不仅是是领导阶阶层应该该接受变变革，我我们还必必须在草草根阶层层营造出出一种积积极进取取的态度度，这一一点很关关键。因因此我邀邀请了数数千名员员工到公公司总部部来探讨讨变革的的需要，这这其中包包括工厂厂的工人人、门店店经理以以及设计计顾问。 结果呢呢？公司司各个阶阶层的员员工都成成了变革革者，从从而帮助助公司克克服了内内部对于于革新的的抵触情情绪。凯凯思瓦瑞瑞说：有些时时候，公公司的领领导层认认为员工
15、工们无法法理解或或是没有有能力进进行变革革。然而而当你在在公司内内营造出出良好的的氛围，使使得每个个员工都都参与到到变革中中去，那那么你也也就扭转转了整个个公司对对待变革革的态度度。 从那以以后，伊伊森艾伦伦公司彻彻底改变变了产品品线，搬搬迁了550%的的门店，将将工厂的的面积缩缩减了一一半，同同时将生生产率提提高了33倍。在在意识到到作为一一家全国国性的家家用家具具连锁商商所面临临的竞争争挑战之之后，凯凯思瓦瑞瑞培育起起了富有有创业精精神的企企业文化化。这一一文化使使得公司司不仅能能够满足足当地顾顾客的需需求，同同时作为为一个大大型连锁锁商家，还还能受益益于规模模经济和和严格的的营运规规章。
16、 我们们自有商商店和特特许经营营店的比比例是一一半对一一半，但但所有的的商店都都必须以以创业经经营的思思维来运运作。 凯思瓦瓦瑞说，这这个混合合比例是是成功的的。他介介绍道：今天天我们所所有商店店的营业业额是从从前的22.5倍倍。同时时我们还还摆脱了了薄利经经营的局局面，在在最近五五年内，连连续成为为业内最最赢利的的公司。KeySSpann：简化化服务流流程对于KeeySppan公公司旗下下的天然然气部门门来说，增增长的挑挑战来自自于两个个方面。首首先，公公司必须须说服消消费者天天然气比比其他的的燃料更更好。其其次，公公司还得得帮助消消费者从从他们目目前使用用的燃料料转移到到天然气气。这些些消
17、费者者使用的的燃料可可谓五花花八门，有有油、电电、煤，甚甚至还有有木材。 公司总总裁帕克克指出，正正是通过过第二个个方面的的举措，公公司才能能够甄别别出消费费者的需需求变化化，并及及时制订订出应对对策略。他他解释说说：我我们的顾顾客一直直在对我我们说：天然气气的确不不错，但但是要进进行设备备改装实实在是件件麻烦事事。我们们是双职职工，没没法呆在在家里等等管道工工和承包包商来报报价。得得有个更更简单的的办法才才行。 于是，更更简单的的办法应应运而生生。在KKeySSpann公司的的我的的报价网站上上，顾客客只需回回答十几几个简单单的问题题以帮助助承包商商判断他他们的燃燃气需求求，然后后就可以以在
18、网上上直接得得到个性性化的报报价，无无需和承承包商在在家中见见面。 听起来来很简单单吧？事事实上，开开发这项项服务可可一点儿儿也不简简单。回回顾起当当时的情情形，帕帕克说，我我们得说说服管道道工、建建筑工和和安装工工在没有有亲临现现场的情情况下给给出报价价。他回回忆说：最后后我们开开了一个个会，在在会上，一一个安装装工站出出来说：我干干这行已已经有225年了了。如果果你告诉诉我房子子的面积积和居住住人口，我我可以告告诉你他他们需要要什么样样的取暖暖设备，因因为我对对我干的的这行了了如指掌掌。接接下来，其其他的人人也都没没有异议议了。 现在，KKeySSpann的顾客客可以在在自己家家里进行行在
19、线竞竞拍，并并确定他他们想要要的投标标数。KKeySSpann还在公公司网站站上公布布每个承承包商的的概况，以以便顾客客获得相相关信息息-比如承承包商的的公司规规模、所所提供的的服务，以以及KeeySppan对对每个承承包商的的质量评评级，这这些信息息将帮助助顾客选选择合适适的承包包商。 目前KKeySSpann用直邮邮行销的的办法来来推广这这个网站站。每天天大约有有四个客客户在网网站上完完成设备备改装。帕帕克说，尽尽管这还还不到改改装总数数的6%，但KKeySSpann仍然打打算加强强网上业业务的力力量。帕帕克指出出，在顾顾客享受受到服务务增加值值的同时时，公司司的成本本也得到到了削减减。他
20、说说：我我们只用用了七个个月的时时间就赚赚回了系系统的成成本。现现在我们们不需要要借助于于销售人人员就能能实现这这些改装装业务，这这意味着着我们的的客户获获得成本本大大降降低了。CureeMD：化整为为零击破破CureeMD是是一家医医疗保健健信息管管理系统统供应商商。当CCureeMD在在19997年开开业时，它它以为自自己有一一个明确确的目标标市场。然然而有些些时候，目目标会发发生变化化。 公司首首席执行行官哈什什马特（KKamaal HHashhmatt）说：起初初，我们们的系统统是为那那些小诊诊所、私私营个人人诊所或或小规模模的医院院设计的的。现在在我们突突然发现现，必须须为那些些非常
21、大大的医院院提供服服务。 尽管哈哈斯迈承承认这远远不是最最糟糕的的问题，但但这一转转变的确确给这个个成长中中的公司司带来了了一些新新的挑战战。CuureMMD销售售的是基基于因特特网的技技术，用用以精简简医疗服服务的行行政工作作-从登记记到临床床治疗再再到整个个收费系系统。哈哈什马特特说：我们的的服务机机制的成成本效益益很好，因因此从技技术角度度来说，向向各种客客户提供供产品和和服务应应该会有有很高的的效率。但但是如果果在一家家很大的的医院运运行我们们的系统统的话，就就需要一一支实施施队伍来来为新系系统与现现有工作作流的融融合提供供支持。 幸运的的是，CCureeMD公公司拥有有一套先先进的客
22、客户关系系管理系系统，这这套系统统可以使使客户在在网上通通过电子子邮件或或者即时时讯息立立刻获得得技术支支持。而而不那么么幸运的的是，大大客户大大量的服服务要求求会使系系统负担担过重。 哈什马马特解释释说：当你建建立起高高灵敏度度的客户户服务体体系，也也就是说说你对客客户的需需求反应应非常灵灵敏，在在这种情情况下，有有时你会会反应过过度。比比如说，你你可能会会接到一一家医院院内的几几个用户户打来的的电话，汇汇报说系系统出了了故障，因因为他们们没法登登录。而而事实上上他们只只不过是是忘记了了密码而而已。但但是对于于我们公公司的服服务人员员来说，这这可是件件大事，他他们可能能会反应应过度，因因为他
23、们们会认为为真的是是系统出出了故障障。 为了解解决这些些问题，CCureeMD采采取的是是先化整整为零、各各个击破破的策略略。哈什什马特说说：处处理大客客户时，我我们将系系统的实实施分割割成小块块进行，而而不是立立即着手手在整个个医院展展开。我我们会从从一个部部门开始始，将它它作为我我们的样样板，再再继续其其他部门门的实施施。 随着时时间的推推移，CCureeMD也也准备进进一步发发展运行行大规模模系统的的能力，并并跟上相相应的服服务要求求。哈什什马特说说：我我们有这这个技术术，我们们正致力力于提高高基础设设施。育人的三三条真理理(发表日日期：220044年111月011日)二十家卓卓越公司司
24、的经验验，韦尔尔奇没有有透露的的秘密。Robeert Ganndosssy、Marrch Efffronn 著作为一家家年销售售额达到到4300亿美元元、业绩绩蒸蒸日日上的大大公司，宝宝洁（PP&G）不不曾从外外面引进进过一位位管理人人员，公公司所有有领导人人都是内内部培养养的；同同时，还还有600位宝洁洁人到其其他公司司担任CCEO之之职。宝宝洁是如如何做到到这一点点的？ 在领导导人培养养方面，类类似宝洁洁这样的的成功案案例有很很多，但但是却很很难找出出一个放放之四海海而皆准准的答案案。根据据麦肯锡锡的一项项研究，880%的的公司都都缺乏足足够多的的有才干干的领导导者，带带领他们们去寻求求商
25、业机机会。那那么，如如何才能能赢得领领导型人人才的争争夺战？ 我们的的研究不不同于以以往寻求求所谓最佳实实践的的做法（由由于企业业文化的的不同，别别人的实实践是很很难照搬搬照抄的的），我我们力求求找到一一种领导导人培养养的模模式，即即一流企企业是如如何综合合文化、绩绩效管理理、教练练和辅导导、薪酬酬、工作作安排、领领导支持持等多种种因素，制制定适合合自身的的领导人人培养计计划，最最终不仅仅培养出出合适的的接班人人，更带带来财务务业绩的的上升的的。经过过调查，我我们选出出了200家培养养领导人人的杰出出公司。尽尽管具体体的做法法各不相相同，但但它们在在确认、培培养以及及奖励未未来领导导人方面面有
26、着类类似的信信仰、价价值观，都都非常重重视培养养计划的的实施结结果。它它们的共共同特点点如下：公司CCEO及及董事会会为领导导人培养养提供上上层支持持；高度重重视富有有领导潜潜质的人人才；制定合合适的培培养计划划，采取取合适的的实施方方法。 这些并并不是什什么最佳佳实践，但但是它们们抓住了了培养领领导力的的真理理，或或者说培培养领导导人的原原则。如如果企业业希望始始终如一一地培养养高素质质的领导导人，就就必须坚坚持以下下三条真真理。真理一：公司高层层鼎力支支持让合适的的人做合合适的工工作，比比制定一一条战略略要重要要得多。 -杰杰克韦尔奇奇通用电电气前董董事长兼兼CEOO 没有CCEO的的热情
27、投投入和大大力支持持，企业业要想培培养出伟伟大的领领导人是是不可能能的。霍霍尼韦尔尔公司（HHoneeyweell）高高级副总总裁克雷雷德勒（PPeteer KKreiindller）说说：这这得从CCEO开开始做起起。企业业会不断断寻找精精英人物物充实领领导岗位位，并且且绝不会会容忍绩绩效低劣劣或平庸庸之辈占占据高位位。如果果CEOO能网罗罗一批精精英人物物团结在在他周围围，并要要求这些些杰出之之士同样样网罗一一批精英英团结在在他们的的周围，那那么整个个企业的的每一层层级都会会推行这这一做法法。出现现任何一一个薄弱弱点都意意味着你你对下属属的培养养还不够够到位。但但是，整整个工作作必须从从上
28、层开开始做起起。 如果CCEO不不愿花时时间去培培养企业业领导人人，不把把人才与与领导力力发展放放在工作作首位，其其他人也也不会这这样做。高高露洁公公司（CColggatee）的一一位高级级总裁麦麦吉亚（MMariia FFernnandda MMejiia）说说：高高露洁之之所以与与众不同同，就在在于它的的高级管管理层非非常重视视人才与与领导力力的培养养。这项项工作必必须从上上层开始始做起，必必须在整整个组织织中推行行。 如果CCEO参参与到培培养领导导人的工工作当中中，三年年期的股股东整体体投资回回报率（TTotaal RRetuurn to Shaarehholdderss, TTRS）
29、可可达到222%，反反之，就就是负44%。此此外，有有90%的杰出出公司声声称他们们的董事事会成员员会参与与人才评评估工作作，而在在一般公公司的参参与率则则不到一一半。CCEO与与董事会会通过以以下做法法，为企企业培养养领导人人提供必必需的上上层支持持与鼓励励。 投入时时间。联联信（AAlliiedSSignnal）与与霍尼韦韦尔的前前任CEEO博西西迪（LLarrry BBosssidyy）的做做法是，如如果一切切运作良良好，他他只花220%的的时间在在人力上上-包括雇雇用员工工、给他他们提供供发展机机会以及及真正去去了解他他们。但但如果他他是改造造一个组组织，就就会在人人力上花花双倍的的时
30、间。百百事可乐乐的前任任CEOO恩里科科（Roogerr Ennricco）有有时会把把25%到300%的时时间花在在指导与与培养新新领导人人身上。 IBMM的高级级副总裁裁劳里（MMikee Laawriie）说说：这这是最重重要的事事情。如如果我在在关键岗岗位上安安排了错错误的人人，那我我就有大大麻烦了了。宝宝洁的CCEO雷雷富礼（AA.G.Laffleyy）每个个季度都都会与几几位领导导潜质高高的员工工进行一一对一的的会面。 通用电电气学习习中心-CCrotton- viillee管理学学院的前前任院长长迪奇（NNoell Tiichyy）很好好地描述述了CEEO们参参与的精精髓：他们把
31、把自己主主要的工工作职责责确定为为：为企企业留下下一批可可以带领领公司继继续前进进的人才才。 经常出出现在工工作现场场，让员员工可以以方便地地找到你你。IBBM的前前任CEEO郭士士纳认为为：个个人领导导力是组组织转型型中最重重要的一一个元素素。它要要求领导导人经常常出现在在组织所所有成员员的面前前。聪明明的CEEO会亲亲自处理理各种难难题。他他们不是是简单地地管理别别人的工工作，而而是天天天出现在在工作现现场，为为员工排排忧解难难。 西南航航空（SSoutthweest Airrlinnes）的的前任CCEO凯凯莱赫（HHerbb Keelleeherr）便以以其亲和和力而著著称。曾曾经有位
32、位飞行员员说：几乎一一天244个小时时我都可可以给凯凯莱赫打打电话，而而且如果果情况紧紧急，他他会在115分钟钟内打回回来。他他会认真真倾听每每个人的的诉说。 面对诸诸如恐怖怖袭击、飞飞机失事事、喷气气燃料价价格上涨涨50%这样严严重的威威胁时，联联邦快递递（FeedExx）的领领导者始始终站在在最前线线，激励励员工应应对这些些挑战。在在那段时时间，公公司保持持了盈利利，员工工满意度度调查的的得分也也达到最最高记录录。 树立榜榜样。CCEO本本人必须须在组织织里表现现出对自自己所推推崇的领领导行为为的郑重重承诺，这这是一个个关键的的成功因因素。霍霍尼韦尔尔的CEEO科特特（Daavidd Co
33、ote）说说：人人们很容容易就能能看出言言行不一一致的领领导者。如如果我的的团队看看到我并并没有按按我说过过的去做做，为追追求团队队目标而而努力，那那么他们们也很有有可能不不这么做做。如果果他们不不这么做做，那么么他们的的下属也也很有可可能不这这么做。 高露洁洁公司的的高层也也持相似似的观点点。麦吉吉亚说：我的的最终责责任是树树立榜样样。如果果某种行行事方式式是我不不会接受受的，我我也不能能让公司司未来的的领导者者这样行行事。所所以我认认为，树树立榜样样、推行行我们的的价值观观、严格格执行各各项管理理原则是是我的主主要工作作职责。真理二：高度重视视潜力力股如果微软软失去220名最最佳员工工，它
34、就就会变成成一家微微不足道道的公司司。 -比尔盖茨微微软公司司董事长长 每年，宝宝洁都会会接纳几几百名来来自顶级级商学院院的实习习生，并并在全球球雇用了了1,2200名名新毕业业生。通通用电气气给雇员员提供的的是拓展展事业之之良机，而而非单纯纯一份糊糊口的工工作。由由于这些些企业都都享有领导人人制造工工厂的的声誉，所所以一直直以来都都是人才才济济之之地。 杰出公公司并不不是一味味雇用最最出色的的人才，他他们只会会雇用最最适合企企业的人人。这些些公司会会在招聘聘上面花花费很多多时间、很很多精力力。一旦旦他们确确定了人人选，就就会花同同样的时时间与精精力去确确认和培培养这些些雇员当当中的佼佼佼者。
35、 企业始始终如一一、卓有有成效地地选拔富富有潜质质的人才才，和股股东整体体回报率率的增长长有着非非常紧密密的联系系。有555%的的公司能能够发现现企业里里领导潜潜质高的的员工，而而在股东东整体回回报率位位于755区间（即即其TRRS比其其他的775%的的公司都都要高）的的所有公公司都能能做到这这一点。就就绩效而而言，高高潜质者者与表现现平平者者之间的的区别可可谓是天天渊之别别！在这这两种不不同级别别的绩效效下，他他们为企企业创造造的价值值之差可可能达到到每年每每人数百百万美元元。 确认出出哪些是是人才还还只是万万里长征征第一步步。IBBM的劳劳里说：你很很容易就就能看出出谁是精精英，但但是你必
36、必须有勇勇气把这这些在事事业起步步阶段即即被你确确认为是是人才的的人放在在关键的的领导岗岗位上，你你必须有有勇气让让他们承承担重要要的工作作。只有有这样做做，你才才能真正正了解他他们。杰出公公司以以以下四种种方式培培养人才才。 尽早让让他们接接受挑战战。很多多领导者者都会因因自己的的新任务务而感到到不安。因因为接受受一个陌陌生的任任务，就就意味着着要冒很很大的风风险，还还有可能能犯错。但但是大多多数人都都同意，与与其他工工作相比比，他们们可以从从这些经经历中学学到更多多东西。霍霍尼韦尔尔的科特特说：只有走走出自己己的舒适适区域，你你才能学学到最多多的东西西。 IBMM公司的的技术主主管凯利利（
37、Joohn Kellly）在在其事业业发展的的早期便便被赋予予非常常艰巨的挑战战。有有很多导导师和经经理不断断给我提提供指导导、帮助助我，给给我信心心去做出出艰难的的抉择。英特尔尔的现任任首席信信息官布布希（DDougg Buuschh）也曾曾面临过过类似的的挑战，在公司司让我去去领导IIT部门门之前，我我所管理理过的最最大的组组织也就就1000个人，年年销售额额1,0000万万美元。而而当时IIT部有有3,5500名名员工，年年销售额额6亿。虽虽然我有有信心干干好这活活，但我我还是觉觉得上头头的人做做出这样样一个决决定，真真是有些些疯狂。 分配合合适的工工作任务务。对于于领导人人的培养养而言
38、，经经验是至至关重要要的一点点。杰出出公司会会非常谨谨慎地计计划这些些未来领领导人的的工作任任务，给给他们安安排合适适的职位位，并定定期指派派教练或或导师给给他们提提供支持持。 IBMM普适计计算部（PPervvasiive Commputtingg）的主主管艾德德金斯（RRod Adkkinss）说：公司司逼着我我走出工工程师的的老本行行，去做做预算、计计盈亏，同同时还让让我管理理多个地地区的事事务。在北美美及日本本地区，艾艾德金斯斯都曾担担任工程程师，然然后升任任地区的的总经理理。他相相信，这这些安排排都是由由他的上上级们精精心设计计的，希希望确保保他的各各项能力力发展都都没有空空白。II
39、BM会会根据学学习中心心做出的的管理评评估结果果，确认认未来领领导人的的能力欠欠缺之处处，然后后再制定定一系列列行动和和计划去去填补这这些空白白。这其其中包括括让他承承担设计计之外的的工作、派派驻海外外工作或或让其涉涉足诸如如财务管管理这样样的领域域。 丰富其其经历，帮帮助他们们了解企企业的整整体运作作。现代代企业因因发展速速度、技技术、全全球化、竞竞争、员员工构成成的多元元化等多多种因素素而变得得非常复复杂。企企业领导导者要花花数年时时间才能能知道如如何在商商海纵横横、如何何领导企企业、整整个企业业是如何何运作的的。尽管管那样，最最出色的的管理者者还会孜孜孜不倦倦地进行行学习、磨磨练技能能。
40、 IBMM的劳里里说：每一个个领导者者都必须须具备以以下几点点。第一一，你必必须非常常了解你你所处的的行业；其次，你你必须非非常了解解公司，知知道其整整体运作作方式。 培养他他们洞悉悉事物内内因的能能力。每每隔一段段的时间间，杰出出公司就就会把最最优秀的的员工调调整到更更具挑战战性的职职位上。但但间隔时时间的长长短各不不相同。在你的的职业发发展过程程中，你你担任过过多少个个职位并并不重要要，重要要的是这这些职位位的性质质与挑战战性。所所以，我我们希望望人们能能在同一一个职位位上工作作三至五五年。 宝洁的的一位领领导新新星基基奥（MMichhaell Keehoee）便切切身体会会到了上上级如下
41、下举措的的重要性性：给予予他履行行责任的的机会；给他充充足的时时间去克克服困难难；培养养他洞察察事物内内因的能能力。 除了以以上四种种方式之之外，杰杰出公司司都非常常重视培培养计划划的实施施结果。为为培养一一个领导导人而进进行的持持续投资资，必须须通过业业务成果果来获取取回报。你你不能只只是为了了培养而而培养。真理三：合适的计计划，正正确的执执行创意可以以被复制制，但是是创意的的执行力力却模仿仿不来。 -迈克尔尔戴尔戴戴尔电脑脑公司董董事长 很多公公司都能能够制定定出非常常完善的的领导人人培养计计划。但但是，设设计得再再好的计计划也会会因为不不协调的的执行而而遭到破破坏。最最佳公司司之所以以有
42、别于于其他公公司，并并不仅仅仅是因为为它非常常仔细地地设计了了正确的的计划，还还在于它它始终不不遗余力力地正确确执行这这些计划划。从挑挑选领导导人开始始，到培培养、奖奖励他们们，每一一步都环环环相扣扣、滴水水不漏。 另外，在在最佳公公司，所所有的领领导人培培养计划划都着眼眼于强化化相同的的核心行行为。在在招收新新雇员时时所强调调的行为为，与在在绩效管管理、职职业发展展以及年年度激励励计划中中强化的的行为是是完全一一样的。在在杰出公公司，有有几个方方面的因因素会影影响到他他们能否否确定合合适的领领导人培培养计划划。 精炼的的设计。杰杰出公司司打造的的领导人人培养计计划，力力图以最最少的步步骤达到
43、到最想要要的结果果。我们们可以称称之为880/220原则则，即880%的的结果是是由200%的措措施带来来的。所所有的培培养计划划都只包包括必需需的步骤骤与信息息。 与企业业整体的的协调一一致。在在杰出公公司，领领导人培培养计划划与业务务活动紧紧密联系系，成为为公司业业务的一一部分，而而非附加加品。人人才培养养计划是是战略与与运作不不可或缺缺的一部部分，因因为如果果没有人人的执行行，战略略也就无无从说起起。 家得宝宝（Hoome Deppot）的的领导人人计划以以尚处在在事业发发展早期期的候选选人为目目标。公公司以一一个为期期两年的的轮换计计划吸引引这些人人的加盟盟。新雇雇员先要要完成一一个长
44、达达4至66个月的的学习轮轮换（llearrninng rrotaatioon）过过程。每每次轮换换结束后后，会有有一个为为期一周周的学习习会议，所所有参加加者都在在会上回回顾并与与大家分分享自己己的经历历，同时时从公司司领导人人身上获获取更多多真知灼灼见与知知识。在在这两年年里，会会有一位位导师来来指导参参加者。最最后，他他们都可可以自由由竞争公公司的各各个职位位。 创新与与持续改改进。杰杰出公司司从不满满足于现现状。不不管做得得有多好好，他们们总是在在不断寻寻求改进进之道。他他们博取取众长、为为己所用用，对自自己所做做的事情情感到自自豪，并并且与其其他公司司相比非非常有竞竞争力。他他们相信
45、信自己就就是最好好。他们们不断评评估、测测试、改改进，使使自己好好上加好好。 执行。一一个简单单、精炼炼的计划划如果得得到了很很好的执执行，它它所产生生的结果果要比那那些搁置置不用的的所谓完完美计划划所产生生的结果果好得多多。执行行是指企企业全神神贯注于于做重要要的事情情，并且且坚持到到底，承承担责任任，为核核心的流流程以及及举措提提供必要要的支持持。 虽然很很多公司司都能设设计出正确的的领导导人培养养计划（775%的的公司都都有正式式的培养养计划），但但是只有有杰出公公司才能能执行得得更到位位、更成成功。例例如，991%的的杰出公公司运用用3600度考核核法评估估领导人人的成长长，但只只有511%的一一般公司司会运用用此法。原文经出出版商JJohnn Wiileyy annd SSonss,Innc.许许可，摘摘自Rooberrt GGanddosssy和MMarcc Efffroon所著著Leaadinng tthe Wayy: TThreee TTrutths froom tthe Topp Coompaaniees ffor Leaaderrs一书书。Joohn Willey andd Soons, Innc.220033年登记记版权。刘刘艳群译