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1、转型与创创新组织变变革与发发展学习目目标 认识组织织变革与与组织发发展的异异同 了解组织织变革的的过程 了解组织织变革的的方式 认识组织织变革的的阻力 掌握克服服组织变变革的方方法 了解组织织发展的的趋势概 念念辨析 有效的组组织体现现稳定与与变革、维维持与发发展的统统一。组织变革革(Orrgannizaatioon CChannge, OCC) 狭义义仅限正正式结构构的改变变； 广义义还包括括行为、技技术等方方面的改改变。组织发展展（Orrgannizaatioon DDeveelopp, OOD) 狭狭义指成成员行为为的改变变； 广广义还包包括结构构、技术术等方面面的改变变。两者狭义义有别
2、，广广义相通通，统称称组织变变革与发发展（ OC & ODD ）组织学习习(Orrgannizaatioonall Leearnningg, OOL)组织学习习是一种种过程，通通过这一一过程，组组织成员员能够对对组织、环环境及两两者之间间的关系系获得一一致的认认识，使使组织能能够更好好地行动动，从而而积极主主动地进进行组织织转型，实实现组织织绩效的的提高。组织转型型(Orrgannizaatioonall Trranssforrmattionn, OOT)组织转型型强调基基于组织织学习的的企业组组织的重重构和再再造，注注重组织织的流程程化、团团队化、网网络化、虚虚拟化。面面向整个个业务流流程，
3、体体现集中中与机动动、集权权与分权权并重，动动态、扁扁平的网网状组织织模式。内容主要为三三大方面面的改革革结构改革革 组织设设计行为改革革 培训和和激励技术改革革 技术进进步 包括：技术选选择、技技术开发发、技术术改造、技技术引进进。模 式系统模型型（P.1788图6-1）图6-1 组织变革的系统模型输入中介变量变革的动因环境、目标价值观、技术结构、社会心理因素、管理调节因素组织结构、人员的态度和动机、领导的方式、上级管理部门反馈变革的后果有利的后果（人员的成长、利润）、中性（原状）、不利的后果（人员衰退、利润下降）输出过程卢因模式式（PPP.1778-1179）解冻（uunfrreezzin
4、gg） 创造变变革的动动力机制1：必须确确定地否否定目前前的行为为或态度度或者在在一段时时间内不不再强化化或肯定定；机制2：这种否否定必须须建立足足够的、能能产生变变革的迫迫切感；机制3：通过减减少变革革的障碍碍，或通通过减少少对失败败恐惧感感来创造造心理上上的安全全感。变革（cchannginng） 指指明改变变的方向向，实施施变革，使使成员形形成新的的态度和和行为机制1：对角色色模型的的认同。即即学习一一种新的的观点，或或确立一一种新的的态度的的最有效效的方法法，就是是观看其其他人是是如何做做的，并并以这个个人作为为自己形形成新态态度或新新行为的的榜样；机制2：从客观观实际出出发，对对多种
5、信信息加以以选择，并并在复杂杂的环境境中筛选选出有关关自己特特殊问题题的信息息。再冻结（rrefrreezzingg） 稳稳定变革革机制1：让成员员有机会会来检验验新的态态度和行行为是否否符合自自己的具具体情况况。成员员一开始始对角色色模型的的认同可可能很小小，应当当用鼓励励的办法法使之保保持持久久；机制2：让成员员有机会会检验与与他有重重要关系系的其他他人是否否接受和和肯定新新的态度度。群体体成员彼彼此强化化新的态态度和行行为，个个人的新新态度和和新行为为可以保保持更持持久些。吉普森模模式（PP.1880）要求变革的压力外部和内部识别问题所在分析问题：确定变革方案的目标识别限制条件：资源、结
6、构技术、时间方案贯彻后的评价结果与目标对应贯彻方案时机、地点、深度选择方案反馈反馈对各种方案和技术的了解图6-3 吉普森组织计划性发展和变革模式方式格雷纳模模式（ P.1181）单方的权权力 命令/换人/调结构构分享的权权力 群体研研讨与决决策 授权的权权力案例研讨讨/敏感感性训练练莱维特模模式 （PPP.1182-1833）以工作任任务和技技术为重重点的变变革方式式这种变革革方式主主要是指指对组织织部门、层层次、工工作任务务进行重重新组合合，改变变原有的的工作流流程；更更新完成成工作和和任务的的技术工工具，改改变解决决问题的的机制和和研究解解决问题题的方法法、程序序。以人为重重点的变变革方式
7、式以人为重重点的变变革主要要是知识识的变革革、态度度的变革革、个人人行为的的变革以以及整个个群体行行为的变变革。以组织结结构为重重点的变变革方式式表6-11变革组组织结构构通常包包括的因因素1、规章章制度2、程序序3、正式式的奖酬酬制度4、汇报报的要求求5、计划划6、部门门划分的的基础7、控制制幅度8、矩阵阵组织结结构9、进度度安排计计划10、信信息沟通通方式11、工工作班组组12、组组织层次次的数量量13、委委员会14、直直线一参参谋组织织15、工工作绩效效的标准准16、正正式政策策的权力力17、选选择的标标准18、项项目群体体19、预预算20、正正规培训训21、指指挥系统统策 略策略探讨讨
8、策略原则则 审时度度势，因因势利导导 有理、有有利、有有节 策略目目标化解阻力力，扩大大支持 PP.1922-1998 阻力分分析（图图6.66，6.7） 抗拒改改革的根根本原因因策略重点点时机（时时间） 幅度（空空间）策略运用用力场分析析法 (PP.1955-1996)创新的组组织文化化 (PPP.1195-1966)时机与匹匹配 (P.1196)提高成员员参与程程度 (PP. 1196-1977)运用群体体动力 (P.1977)综合措施施 (PP.1998)图6-6 个人对变革产生阻力的原因 个人抵制变革的原因有选择的注意力与保持力习惯依赖性担心不了解情况经济上的原因守旧和安全感图6-7
9、组织对变革产生阻力的原因组织抵制变革的原因对权力的威胁组织结构资源的限制组织之间的协议亏 本前 瞻发展趋势势组织体系系 (PPP.1198-1999)组织结构构 (PPP.1199-2000)组织管理理(P.2000)新型组织织团队结构构 (PP.2000)虚拟组织织 （PP.2001）无边界组组织 （PPP.2001-2202）女性化组组织 （PP.2002）学习型组组织 （PP.2022-2003）再造企业业（PPP.2003-2204）附录ZSS公司的的组织变变革与发发展（PPP2004-2212）案例6-1 新班子子该如何何行事飞翔自行行车工业业公司的的前身是是飞翔自自行厂。近近年来该
10、该企业经经营业务务颇有拓拓展，组组织规模模大为扩扩充。该该企业新新领导班班子就任任时，面面临机构构和人事事调整问问题。总总的意图图是提高高工作效效率，最最初的想想法是机机构精简简、人员员精干，并并且起用用一批新新人。然然而，机机构设置置似乎缺缺乏客观观的尺度度，而人人事安排排又有许许多人为为因素需需要考虑虑。于是是大部分分时间都都在权衡衡人事安安排。考考虑到今今后短期期内不宜宜再作大大的调整整，因而而尽量将将机构和和人员配配得比较较齐。两两个月后后，宣布布了调整整结果。事事后发现现，机构构和人员员更多了了，整个个工作状状况未见见起色，倒倒是抱怨怨者不少少，无论论新老人人员中不不称职者者不乏其其
11、人。对对这次大大调整实实在难说说满意，而而再作改改变似乎乎更不容容易。提示问题题：（1）机机构设置置有无客客观尺度度可循？（2）人人事安排排原则上上应该如如何处理理？（3）按按照组织织变革与与发展的的要求，该该企业新新领导班班子当初初应该如如何行事事？事到到如今又又该如何何行事？案例6-3 东东风电子子公司东风电子子公司是是一家生生产电子子产品的的中型企企业。公公司经理理老罗正正和人事事科长老老陆在讨讨论当前前的问题题。按照照他们的的习惯作作法，每每月至少少碰头两两次来“议论局局势”，特别别是有关关人事方方面的情情况。该该公司是是不到一一年以前前才开始始投产的的，管理理干部们们大多数数的时间间
12、都花在在招收和和训练新新职工上上。罗经理认认为，在在装备工工厂方面面已经花花了足够够的时间间，现在在应该把把注意力力移到例例外的问问题而不不是陷在在日常的的问题中中去。他他特别关关心的是是机器停停工期长长、废料料多、人人工成本本高以及及旷工率率高等问问题。人事科长长老陆认认为应当当更耐心心一些。她她认为，新新职工们们还没有有足够的的时间来来互相了了解和建建立良好好的互相相之间的的关系。老老罗却不不同意，说说：“我们已已经有了了组织系系统图、岗岗位责任任说明和和一些规规章守则则了。如如果大家家都经过过训练，那那就没有有理由出出现工作作未完成成的情况况。而他他们都是是经过了了训练的的，这正正是分工
13、工管理训训练的你你这位人人事科长长负责的的事。”人事科长长接受了了罗经理理的大部部分意见见。她不不得不同同意职工工们是受受过了训训练的。但但是接着着说，有有了正式式的组织织结构并并不一定定能保证证职工们们就一定定会有正正确的行行为。她她说服了了罗经理理，用分分发意见见征询表表来了解解职工们们对本公公司组织织机构与与规章制制度了解解的程度度。所有6000多名名职工、管管理干部部及非管管理人员员都一样样，利用用上班时时间回答答了意见见征询表表。表中中包括大大约1000个问问题涉及及有关组组织结构构等多种种问题。人人事科长长手下的的人员将将回答进进行统计计处理并并制成图图表，还还写了一一份摘要要，准
14、备备来和罗罗经理进进行讨论论。（1）非非管理人人员中有有35%的人说说，他们们在有关关自己日日常的任任务和目目标方面面经常感感到不明明确，糊糊里糊涂涂。（2）非非管理人人员中约约20%的人说说，他们们常常很很不容易易从他们们的领导导那儿得得到必要要的工作作方面的的情报。（3）管管理干部部人员中中的222%认为为，在他他们的单单位和与与他们有有接触的的单位之之间的联联系很不不够。（4）非非管理人人员中的的40%多的人人认为，严严格地推推行规章章和程序序常常会会妨碍正正常的行行动。（5）管管理人员员中有330%认认为，和和他们承承担的责责任比起起来，给给的权限限实在太太少了。（6） 管理干干部有2
15、20%左左右的人人认为，很很少能通通过计划划做好协协调工作作。老罗看了了摘要报报告，说说道：“这怎么么能让人人相信呢呢？我们们有各种种文件、程程序和政政策，它它们把我我们的组组织结构构规定得得清清楚楚楚了。我我能够接接受的唯唯一解释释是：你你们根本本就没有有把这一一切告诉诉职工们们。”提示问题题：（1）如如果你是是人事科科长，你你对公司司经理的的话的反反应是什什么？（2）依依据征询询意见所所得的结结果，试试分析公公司在组组织方面面存在哪哪些问题题？（3）应应当如何何有效地地推动组组织变革革与发展展？案例6-5 王安实实验室与与惠普公公司王安实验验室（WWangg Laaborratooriee
16、s）以以年销售售额超过过30亿亿美元名名列19989年年幸福福5000家大大公司的的第1446名。这这一文字字处理计计算机的的先驱者者，在全全世界范范围雇有有2.77万名员员工。可可就在33年之后后，王安安公司申申请了破破产法第第11章章保护。这这时，王王安公司司的销售售额已下下降到119亿美美元，员员工人数数为80000人人左右。公公司遭受受巨大的的损失，其其亏损额额19990年达达到7.16亿亿美元；19991年为为3.886亿美美元；119922年为33.577亿美元元。公司司的股票票市场价价值一度度达到556亿美美元，跌跌落到00.7亿亿美元。再来看看看惠普公公司。这这家计算算机与电电
17、器企业业在19989年年出现了了销售锐锐减，并并多年来来第一次次经历了了盈利下下降局面面。但是是，惠普普公司没没有像王王安公司司那样步步入大规规模衰退退时期，而而是迅速速走向引引入注目目的复苏苏。在员员工队伍伍从9.2万人人减到88.9万万人（并并没有实实行强制制性的解解雇裁员员）的情情况下，公公司实现现了销售售额的大大幅回升升。19992年年第一、二二季度盈盈利分别别增长了了49%和400%。公公司的市市场价值值剧增到到1900亿美元元以上。惠惠普公司司到底采采取了什什么措施施，使其其取得与与王安公公司截然然相反的的结果呢呢？本世纪880年代代后期以以来，计计算机行行业成了了面临环环境急剧剧
18、变化的的典型例例子。它它对像国国际商用用机器公公司、数数据设备备公司和和优利系系统公司司（Unnisyys）这这样的大大企业都都造成了了不利的的影响。顾顾客需要要已经从从大型计计算机转转为小型型机乃至至更小的的多用途途的个人人计算机机（PCCs）。许许多硬件件成了日日用品一一样的商商品，无无论是低低价的供供货者，还还是提供供优质服服务或持持续创新新的厂家家，都可可以加入入争夺市市场份额额的行列列。在这这一时刻刻，王安安公司管管理当局局的行动动仍像他他们是在在一个稳稳定的环环境中运运营似的的。公司司的创建建者王安安博士本本人也没没有意识识到变革革的需要要。他自自以为使使办公室室职员们们从打字字机
19、时代代解放出出来，就就已经完完成了办办公室的的革命。他他和他的的整个队队伍没能能看到，飞飞速发展展的个人人计算机机已远远远超过了了王安的的单功能能文字处处理机和和价格昂昂贵的微微型机。惠普公司司则走了了另一条条路子。其其管理当当局看到到了环境境的变化化并全力力推进公公司的变变革。他他们给员员工授予予了充分分的权力力，简化化了决策策制定过过程，并并大幅度度削减了了成本。虽虽然惠普普公司仍仍然是一一家大公公司，但但它的管管理当局局已经决决定，绝绝不能使使惠普公公司成为为行动缓缓慢者。高高层经理理们视察察了全国国的生产产基地，收收集了生生产和销销售第一一线员工工的意见见和建议议。他们们所到之之处听到
20、到的对于于公司官官僚行政政机构的的普遍抱抱怨，以以及新项项目得到到批准的的重重困困难。于于是，管管理当局局对组织织进行了了重组。他他们撤销销了两个个高层管管理委员员会，取取而代之之的是一一种跨职职能领域域和组织织界限的的团队结结构。工工作团队队被给予予前所未未有的从从新产品品设计到到分销全全过程的的充分自自主权。高高层管理理当局投投入了大大量的时时间向员员工们宣宣传，他他们需要要有一种种高度的的紧迫意意识，勇勇于采取取冒风险险的行为为。同时时，需要要认识到到，在竞竞争者不不断削价价的新形形势下，仅仅靠提供供优质的的产品是是不够的的。管理理当局鼓鼓励员工工们寻找找全新的的办法，使使公司从从研究开
21、开发到行行政管理理和销售售各领域域都能达达到低成成本。这这些措施施的结果果，使惠惠普公司司在其大大部分产产品的毛毛利都下下降的情情况下，取取得了较较高的盈盈利性。提示问题题：（1）以以变革的的“风平浪浪静”观和“急流险险滩”观来考考察800年代后后期的电电子计算算机行业业。试问问惠普公公司和王王安公司司各采取取了哪一一种变革革观？（2）对对比王安安公司和和惠普公公司的组组织文化化，它们们各自如如何影响响管理当当局对环环境变化化的反应应？（3）惠惠普公司司在800年代后后期采取取的管理理措施是是否也适适用于王王安公司司？ 复习思考考题6、变革革6-1 组织变变革与组组织发展展的异同同6-2 变革的的阻力及及其克服服案例：66-1 6-3 6-55