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1、 流程管理手册 版本：A/0受控文件业务流程程管理手手册手册现行行版本： A/0 发放放编号：编制日期期 220055.12.110审核日期期 220055.12.112 批准日期期 220055.12.220发布日期期：20005-12-20 生效效日期：20005-12-30第47页，共47页目录1 项目业务务流程概概述1.1房房地产业业务流程程价值链链分析1.2房房地产项项目开发发流程结结构图2 项目论论证2.1 项目论论证阶段段工作流流程框图图2.2项项目论证证阶段工工作流程程关联图2.3工工作流程程关键点点说明3 项目策策划3.1 项目策策划阶段段工作流流程框图图3.2项项目策划划阶
2、段工工作流程程关联图3.3工工作流程程关键点点说明4 设计计管理4.1设设计管理理阶段工工作流程程框图4.2设设计管理理阶段工工作流程程关联图4.3工工作流程程关键点点说明5 工程管管理5.1工工程管理理阶段工工作流程程框图5.2工工程管理理阶段工工作流程程关联图5.3工工作流程程关键点点说明6 销销售管理理6.1 销售管理理阶段工工作流程程框图6.2销销售管理理阶段工工作流程程关联图6.3工工作流程程关键点点说明7 客户服服务管理理7.1客客户服务务管理阶阶段工作作流程框框图7.2客客户服务务管理阶阶段工作作流程关关联图7.3工工作流程程关键点点说明8 计划管管理8.1 计划划管理的的目的8
3、.2 计划管管理体系系8.3 项目计计划的要要求8.4 工作计计划的分分类及管管理8.5 计划的的编制、评审和和批准8.6 工作计计划的调调整时机机、评审审及批准准8.7 工作计计划的执执行、检检查与跟跟踪8.8 工作计计划控制制的保障障措施9 招投标管管理9.1 概述9.2招招投标管管理的目目的9.3 招投标标管理的的原则9.4 适用范范围9.5招招标程序序9.6评评标方法法与各项项目的招招标评标标规定10 合同管管理10.11合同管管理责任任分析10.22 合同同条款风风险分析析10.33 合同同履行监监控11 成本管理理11.11 成成本管理理概论11.22 成本本管理的的组织架架构11
4、.33 成本本管理体体系总体体思路11.44 成本本控制目目标的确确定11.55 成本本管理流流程11.66 目目标成本本管理要要求1. 项项目业务务流程概概述1.1房房地产业业务流程程价值链链分析从房地产产业务的的价值链链分析可可以看出出，越靠靠近价值值链前端端，经营营操作风风险越大大，对整整个房地地产开发发项目的的利润贡贡献也越越大；靠靠近价值值链后端端，经营营操作的的风险越越小，利利润贡献献也越小小，但对对组织品品牌和客客户价值值产生重重要的影影响。房地产价值链分析图所以我们们前期（投投资策划划、土地地获取、项目策策划、建建筑设计计）应以以关注风风险为重重点；项项目后期期（销售售、售后后
5、服务、物业管管理）应应以关注注客户价价值和企企业品牌牌的提升升为重点点；中间过过程应以以关注成成本管理理为重点点。按照房地地产项目目开发过过程可以以分为六六个大的的节点：项目立立项、项项目策划划定位、主体结结构开工工、开盘盘销售、竣工、入伙；按照节节点又可可以将房房地产项项目开发发过程分分为六大大阶段：项目论论证、项项目策划划、设计计管理、工程施施工、销销售管理理、客服服管理，各各阶段的的关系和和主要工工作见下下页图。 流程管理手册 版本：A/0(增加价价值链分分析图)说明及图例：一 、房地产开发业务划分为六个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、工程施工管理、销售管理和入伙管理。二 、工程施工
6、管理阶段和销售管理阶段的时间存在重叠。三 、本示意图中仅列举四个专业的工作内容，其他的专业的工作内容在流程文件中有详细的描述。：代表关键里程碑：代表某个阶段（1/6）的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。：配合专业的任务。项目立项主体结构开工开盘销售入伙项目论证阶段项目策划阶段设计管理阶段工程施工阶段竣工销售管理阶段入伙管理阶段拓展营销设计工程组织项目论证初步产品定位规划要点/规划草案组织项目策划/产品、市场及客户定位研究概念规划设计营销策划、项目推广方案策划、项目前期推广及销售前准备方案设计扩初设计施工图设计设计配合、供应商考察及招标、施工准备及桩基等工程施工主体
7、结构施工至具备预售条件工程施工至竣工验收销售及入伙配合工程施工配合、销售配合及入伙配合销售事务管理入伙事务管理成本估算测算预算、标底、合同价进度款、工程变更、招标采购 结算项目策划组织项目论证1.2房房地产项项目开发发主要过过程识别别示意图图 流程管理手册 版本：A/02. 项目论证证2.1 项目论论证阶段段工作流流程框图图2.2项项目论证证阶段工工作流程程关联图图 流程管理手册 版本：A/02.3 工作流流程关键键点说明明2.3.1房地地产市场场信息的的收集及及分析1) 信息的范范围：指指日常的的各种信信息收集集、分析析，其中中的信息息包括土土地信息息、竞争争对手的的产品信信息、成成本信息息
8、、市场场信息等等。2) 收集渠道道：各归归口部门门应建立立信息收收集的渠渠道，同同时在公公司内部部应建立立信息沟沟通、共共享的平平台；3) 各主责部部门负责责各自信信息库的的建立，营营销策划划部负责责土地信信息、产产品信息息和市场场信息等等信息库库的建立立；成本本管理部部负责成成本信息息库的建建立；材材料部负负责材料料信息库库建立。4) 各种信息息应按照照相应作作业文件件的要求求定期进进行分析析、总结结，并把把总结的的结论应应用到工工作中去去。2.3.2初步步确定拓拓展目标标1) 从定期分分析的土土地信息息中甄选选出目标标地块，并并基于公公司整体体战略的的考虑初初步确定定拓展目目标。甄甄选时应
9、应进行初初步的投投资效益益框算，并并比较不不同方案案之间的的投资效效益差异异，以追追求投资资效益的的最大化化。2) 投资效益益的框算算应根据据公司以以往数据据信息、市场收收集的信信息和基基于前二二者的推推算数据据。2.3.3组织织预可研研论证1) 初步确定定拓展目目标后，营营销策划划部应对对目标地地块组织织专项的的市场调调研，适适当时可可参考外外部机构构提供的的信息。包括目目标群体体的选择择确定、可能的的目标价价位、可可能的风风险及应应对措施施等等。2) 成本管理理部根据据规划设设计部提提供的规规划要点点和成本本信息库库的数据据，进行行成本估估算，形形成新新项目成成本估算算书。3) 由营销策策
10、划部根根据各方方面信息息，进行行预先可可行性研研究，编编制预预可研报报告。4) 组织预可可研论证证，在论论证中不不断听取取各方意意见，修修正各种种方案和和数据，最最终取得得一致意意见，并并形成项项目预可可研报告告和项项目建议议书。2.3.4组织织可研论论证1) 在预可研研阶段确确定的初初步规划划方案的的基础上上，营销销策划部部进一步步对目标标地块进进行专项项的市场场调研，收集更多的区域经济、市场和产品信息。可行性研究应该做到：a) 了解该项项目背景景资料，初初步判断断项目操操作方式式，b) 进行项目目实地勘勘察和周周边市场场调查，根根据市场场情况和和项目特特点做出出初步项项目定位位，至少少包含
11、以以下内容容： 项目的档档次、目目标客户户群； 项目大致致开发周周期； 项目占用用公司资资金情况况； 项目中不不同建筑筑产品的的种类和和各自面面积份额额、售价价。c) 项目负责责人可根根据项目目的特殊殊性与否否，进行行后续处处理： 常规项目目，易于于规划的的：确定定各种形形式产品品的面积积组合，取取得各种种形式产产品含基基本配套套后的成成本数据据，作为为初步经经济测算算的依据据； 特殊地形形或包含含特殊配配套的项项目：可可根据项项目资料料和初步步产品定定位做出出初步步规划设设计分析析，做做出成本本测算，作作为初步步经济测测算的依依据；2) 成本管理理部根据据初步规划划方案，进进行详细细的成本本
12、估算，完善新项目成本估算书。3) 由营销策策划部根根据各方方面信息息，进行行可行性性研究，编编制预预可研报报告；同时，对对项目前前期的工工作进行行策划，编编制初步步的项项目前期期工作计计划。4) 由公司董董事长组组织对项项目进行行可研论论证，在在论证中中不断听听取各方方意见，修修正各种种方案和和数据，最最终取得得一致意意见，并并形成项项目可研研报告。2.3.5公司司内部立立项1) 经过可研研论证后后，公司司即可以以进行内内部立项项，由资资金计划划部下达达立项项书，立立项书是是编制项项目投资资指导书书的主主要依据据之一，所所以立立项书应应初步确确定项目目各种经经济指标标、重大大节点要要求等。2)
13、 内部立项项后，表表明公司司决策层层已决定定要开展展该项目目，因此此，与项项目有关关的各种种工作均均应开始始启动，比比如：各各种报批批报建工工作及资资料的准准备、方方案设计计、目标标成本的的初步确确定、营营销方案案的策划划、项目目部组建建的前期期准备工工作等。2.3.6办理理土地手手续1) 内部立项项后，项项目事务务部应按按照政府府相关的的土地政政策，开开始着手手土地手手续的办办理。2) 为提高土土地手续续的办理理时效，项项目事务务部应提提前编制制资料料准备计计划，计计划中列列明：将将办理过过程中需需要准备备的资料料、资料料标准要要求、责责任人、时间要要求等。3) 属于合作作项目的的土地，应应
14、在预可可研阶段段就开展展与合作作方的谈谈判，在在可研阶阶段必须须就合作作事宜达达成初步步一致意意见。 流程管理手册 版本：A/03 项目策策划3.1项项目策划划阶段工工作流程程框图3.2项项目策划划阶段工工作流程程关联图 流程管理手册 版本：A/03.3 工作流流程关键键点说明明3.3.1确定定项目管管理组织织及人力力资源配配置1) 内部立项项后，公公司高管管层就应应开始确确定项目目经理人人选，必必要时可可考虑采采用竞聘聘的形式式产生最最终的项项目经理理；2) 由项目经经理确定定项目组组织和编编制人力力资源配配制计划划，报公公司董事事长批准准。确定定项目组组时应考考虑项目目的规模模、项目目的区
15、域域性、项项目管理理方式等等因素。3) 项目的组组织形式式和人力力资源配配制计划划必须满满足项目目可研确确定的整整体费用用测算。4) 确定项目目的组织织形式，包包括组织织设置及及职责、岗位设设置、岗岗位人数数及岗位位工作内内容和职职责。5) 人力资源源配置应应根据项项目不同同阶段的的需要依依次配置置，人力力资源配配制计划划应列明明人力资资源配置置资格要要求、到到位时间间、配置置的理由由、主要要的工作作内容，并并测算整整体人力力资源费费用和管管理费用用，以确确保不超超过前期期测算的的成本指指标。3.3.2组织织投资资指导书书论证证1) 投资指指导书应应列明项项目的目目标，包包括：各各种经济济指标
16、、重大节节点要求求等。它是项项目整体体业绩考考核的依依据，与与项目经经理的业业绩考核核关联。该投投资指导导书允允许在项项目策划划定位后后，根据据项目定定位的变变化修订订一次形形成最终终版。2) 针对项目目投资资指导书书对项项目经理理的业绩绩考核方方案应作作为投投资指导导书的的附件，由由项目经经理签字字确认，确确认期限限最迟在在项目定定位完成成一周内内。3) 由资金计计划部组组织对投投资指导导书进进行论证证，论证证时应充充分考虑虑项目的的可行性性研究结结论、与与公司资资金状况况的匹配配、公司司资金链链的周转转等，确确保公司司整体资资金收益益最大化化。3.3.3组织织编写项项目开发发指导书书1)
17、项目开开发指导导书是是为确保保实现投投资指导导书中中项目的目目标，而而制定措措施性的的文件，同同时它又又是以后后围绕项项目的各各项计划划和工作作考核的的重要依依据之一一，由项项目经理理牵头编编写。2) 项目开开发指导导书内内容包括括：项目目质量、成本、进度、安全文文明、风风险管理理、项目目各项计计划的编编制要求求和责任任人等。3.3.4组织织项目定定位论证证1) 项目定位位是项目目开发过过程中的的关键环环节，是是基本确确定项目目方向和和项目目目标的过过程。2) 定位错误误会导致致项目整整体失败败或收益益降低；定位不不充分或或定位延延迟，会会造成项项目其他他工作的的无续和和混乱，走走很多的的弯路
18、（比比如设计计变更和和签证的的增加），增加项目成本。3) 为确保定定位的充充分，公公司应：a) 将影响定定位的各各种因素素和工作作前置，比比如：设设计工作作、项目目成本管管理工作作、营销销策划工工作等；b) 加强日常常的信息息收集和和积累，尤尤其关键键的是以以前项目目的经验验数据。3.3.5组织织编写项项目营销销策划报报告1) 项目营营销策划划报告既既要紧扣扣项目的的定位和和项目的的目标客客户群，又又要具有有一定的的操作性性，同时时还要为为以后的的项目营营销工作作的开展展指明方方向和提提出要求求。2) 项目营营销策划划报告应应充分考考虑项目目营销环环境的要要求；3) 营销策划划部负责责编制项项
19、目营销销策划报报告，这这项工作作可以始始于项目目预可研研，终于于项目定定位后一一周内。3.3.6组织织编写项项目整体体广告策策划案1) 项目整整体广告告策划案案应依依据项目目营销策策划报告告；2) 关注广告告时机、媒体的的选择、广告的的形式和和内容、费用、预期达达到的效效果。 流程管理手册 版本：A/04 设计管管理4.1设设计管理理阶段工工作流程程框图4.2设设计管理理阶段工工作流程程关联图图 流程管理手册 版本：A/04.3 工作流流程关键键点说明明4.3.1编制制项目设设计总体体计划1) 项目设计计总体计计划是项项目设计计过程中中工作开开展的主主要依据据，应在在项目总总体计划划的框架架下
20、编制制，同时时应符合合项目目开发指指导书节节点要求求；2) 设计总体体计划应应包含设设计各阶阶段（包包含专项项设计）的出图计划，有关的重要时间节点是设计招标和设计委托合同的依据；3) 设计总体体计划应应由规划划设计部部在开发发指导书书编写后后一周内内编写完完成，项项目经理理审核进进行审核核是否与与项目总总体计划划相协调调。4.3.2组织织项目设设计任务务书论证证1) 项目设计计任务书书是委托托设计单单位进行行项目设设计的主主要输入入之一，设设计任务务书的内内容应包包含项目目建筑设设计指标标、成本本指标在在内的各各种指标标要求；2) 设计任务务书中的的各种指指标应符符合项目目定位的的要求；3)
21、项目任务务书论证证的主要要目的是是确保项项目的定定位在设设计过程程的实现现。4.3.3组织织方案设设计评审审1) 方案设计计评审的的主要目目的是确确保项目目可研和和项目策策划定位位的各种种经济指指标能通通过设计计方案进进行落实实；2) 方案设计计评审应应充分考考虑其他他部门的的专业意意见，特特别是营营销策划划部的市市场意见见、客户户服务部部的客户户需求、项目部部关于施施工组织织方面的的意见、成本管管理部的的目标成成本实现现的意见见等；3) 评审过程程应保留留记录；4) 评审结论论和修改改意见应应确保得得以落实实。4.3.4组织织初步设设计评审审1) 初步设计计评审的的主要目目的评价价初步设设计
22、结果果满足项项目策划划定位、设计规规划方案案、初步步设计要要求的充充分性、适宜性性和有效效性；2) 初步设计计评审也也应充分分考虑其其他部门门的专业业意见，特特别是营营销策划划部的市市场意见见、客户户服务部部的客户户需求、项目部部关于施施工组织织方面的的意见、外部政政府部门门审图的的要求、成本管管理部的的目标成成本实现现的意见见等；3) 其他要求求同“4.33.3组组织方案案设计评评审”的第33)、44)项。4.3.5组织织施工图图设计评评审1) 施工图设设计评审审的主要要目的评评价施工工图设计计结果满满足项目目策划定定位、设设计规划划方案、施施工图设设计要求求的充分分性、适适宜性和和有效性性
23、；2) 施工图设设计评审审也应充充分考虑虑其他部部门的专专业意见见，特别别是营销销策划部部的市场场意见、客户服服务部的的客户需需求、项项目部关关于施工工组织方方面的意意见、外外部政府府部门审审图的要要求、成成本管理理部的目目标成本本实现的的意见等等；3) 其他要求求同“4.33.3组组织方案案设计评评审”的第33)、44)项。4.3.6组织织专项设设计评审审1) 专项设计计评审的的主要目目的评价价专项设设计结果果满足项项目策划划定位、各专项项设计要要求的充充分性、适宜性性和有效效性；2) 专项设计计评审也也应充分分考虑有有关其他他部门的的专业意意见，特特别是营营销策划划部的市市场意见见、客户户
24、服务部部的客户户需求、项目部部关于施施工组织织方面的的意见、成本管管理部的的目标成成本实现现的意见见等；3) 其他要求求同“4.33.3组组织方案案设计评评审”的第33)、44)项。 流程管理手册 版本：A/05 工程管管理5.1 工程管管理阶段段工作流流程框图图5.2工工程管理理阶段工工作流程程关联图图 流程管理手册 版本：A/05.3 工作流流程关键键点说明明5.3.1编制制工程施施工进度度计划1) 工程施工工进度计计划是工工程施工工进度管管理和施施工单位位开展施施工的主主要依据据；是项项目总体体计划中中的专业业计划之之一；2) 工程施工工进度计计划一般般由施工工单位编编制，监监理单位位和
25、项目目部进行行评审；5.3.2工程程施工条条件准备备1) 工程施工工条件准准备是项项目部组组织实施施，应编编制工程程施工条条件准备备工作计计划，计计划中应应列明需需要工作作内容、标准要要求、责责任者、时间要要求等；2) 编制工程程施工条条件准备备工作计计划应考考虑和设设计工作作的开展展相适应应，3) 各有关责责任人准准备完毕毕后，项项目部应应组织进进行验收收、确认认。5.3.3工程程销售配配合1) 建立沟通通渠道和和沟通机机制，确确保有关关的各种种变更能能够及时时传达；2) 销售应参参与对施施工条件件准备的的确认；5.3.4工程程现场管管理1) 进度：a) 制定施工工进度计计划，并并严格遵遵守
26、b) 通过月报报定期跟跟催施工工单位的的形象进进度情况况，发现现工程进进度延误误应及时时制定措措施；2) 质量：a) 项目部必必须定期期进行施施工现场场检查，及及时发现现各种可可能的安安全、质质量隐患患；b) 项目部督督促监理理单位履履行监理理职责；c) 工程管理理委员会会定期进进行施工工现场抽抽查；d) 项目部和和工程管管理委员员会参加加各阶段段工程验验收；e) 对施工单单位的履履约情况况进行定定期评估估。3) 安全：a) 施工单位位和项目目部必须须建立现现场的安安全管理理机构，明明确各人人员职责责；b) 通过各级级、各项项施工现现场检查查，提前前发现各各种安全全隐患；c) 进场前或或定期组
27、组织安全全培训，保保留培训训记录；4) 成本：a) 严格按照照目标成成本控制制施工成成本；b) 各种变更更、签证证应按照照规定的的程序和和时限进进行办理理；c) 对各类成成本建立立分类台台帐，定定期进行行统计、分析，实实行动态态成本控控制；d) 建立成本本预警机机制；e) 建立和落落实成本本责任制制。5.3.5工程程验收管管理1) 工程验收收时应按按照各种种工程验验收规范范进行；2) 正式验收收前应进进行内部部初步验验收，并并对内部部验收发发现的问问题进行行整改，跟跟踪、验验证整改改情况。3) 内部验收收时，客客户服务务部、营营销策划划部应参参与验收收，以确确保验收收时体现现客户有关关的要求求
28、。5.3.6 工工程移交交1) 项目部应应按照文文件要求求，和物物业部门门办理工工程移交交，客户户服务部部和营销销策划部部应参与与；2) 对于移交交时遗留留的问题题，应留留下书面面记录，并并就完成成时间和和责任者者达成一一致意见见。3) 注意移交交时有关关工程资资料的移移交。6销售管管理6.1 销售管管理阶段段工作流流程框图图6.2销销售管理理阶段工工作流程程关联图图 流程管理手册 版本：A/06.3 工作流流程关键键点说明明6.3.1开盘盘前准备备1) 营销策划划部应按按照销销售售前前程序文文件列列出需要要准备的的工作清清单、责责任部门门、完成成时间，准准备工作作包括以以下几个个方面：a)
29、销售资料料准备b) 案场准备备c) 人员准备备2) 开盘前，营营销策划划部应按按照开开盘准备备工作清清单进进行一一一确认，确确保在开开盘前作作好各项项准备工工作，使使开盘工工作顺利利开展。6.3.2现场场销售管管理1) 制定各种种销售服服务规范范；2) 销售时，对对客户的的有关要要求及时时组织与与相关部部门进行行沟通；3) 对销售的的各种信信息定期期进行统统计分析析；4) 进行销售售服务检检查，督督导销售售代表的的服务质质量；5) 加强销控控管理；6.3.3办证证1) 销售部门门应提前前准备、按计划划开展各各项工作作，确保保准确、及时办办理各种种证件，增增强顾客客的满意意；2) 各部门应应按照
30、销销售部门门的要求求，及时时配合销销售部门门准备好好办证所所需的有有关资料料。6.3.4项目目销售情情况总结结1) 销售部门门应定期期进行销销售工作作的总结结，分析析业绩情情况和费费用使用用情况，及及时根据据分析结结果进行行有关调调整，以以确保销销售各项项指标的的达成；2) 项目销售售结束，营营销策划划部应对对项目整整体销售售情况进进行总结结，并将将销售的的有关信信息和数数据归入入信息资资料库，为为今后销销售工作作提供参参考。 流程管理手册 版本：A/07客户服服务管理理7.1 客户服服务管理理阶段工工作流程程框图7.2客客户服务务管理阶阶段工作作流程关关联图 流程管理手册 版本：A/07.3
31、 工作流流程关键键点说明明7.3.1成立立入伙小小组1) 建立入伙伙组织架架构，明明确入伙伙各项准准备的工工作的职职责；2) 策划、建建立入伙伙流程。7.3.2入伙伙准备1) 编制入入伙准备备工作清清单，列列明工作作内容、达到的的标准、责任人人、完成成时间等等；2) 各部门应应按照入入伙准备备工作清清单各各自完成成入伙的的准备，确确保入伙伙满足顾顾客和有有关行业业法规的的要求。7.3.3确认认入伙条条件1) 入伙前，入入伙工作作小组应应按照入入伙准备备工作清清单一一一确认认准备工工作的完完成情况况；2) 确保各项项工作的的准备情情况满足足入伙条条件。7.3.4办理理入伙手手续1) 入伙前，入入
32、伙工作作小组应应按照入入伙准备备工作清清单一一一确认认准备工工作的完完成情况况；2) 确保各项项工作的的准备情情况满足足入伙条条件7.3.5组织织客户验验楼1) 验楼前，应应策划、建立验验楼规范范；2) 作好验楼楼的记录录，详细细记录验验楼时发发现的问问题；3) 将验楼的的结果及及时传递递给项目目部，并并督促有有关部门门按时整整改。7.3.6投诉诉和问题题处理1) 客户服务务的目的的是减少少客户投投诉，提提高顾客客满意度度；2) 建立规范范的客户户投诉处处理流程程，在客客户有投投诉时，应应详细记记录，及及时沟通通，制定定详细的的处理方方案，确确保处理理结果使使顾客满满意；3) 为确保投投诉处理
33、理的一致致性，应应建立客客户投诉诉案例库库，并根根据需要要及时更更新；4) 定期对客客户投诉诉情况进进行统计计分析，寻寻找可改改进之处处，避免免客户投投诉。8 计划管理理8.1 计划划管理的的目的通过计划划管理保保证工作作计划实实现，保保障沟通通顺畅，步步调一致致，以解决决管理链链条不顺顺等问题。8.2 计划管管理体系系计划管理理体系包包含公司司工作计计划体系系和项目目计划体体系两部部分，二二者都是是基于公公司战略略计划而而制定。项目计划划体系和和公司工工作计划划体系的的关联关关系见下下图8.3 项目计计划的要要求 项目计划划的编制制要求：关键是是工作的的标志性性成果要要求及相相关工作作流程的
34、的识别 项目计划划的执行行要求：关键是是计划的的全面与与兼容性性，能否否形成动动态联动动系统 项目计划划的监控控：关键键是计划划实现的的假设管管理，一一方面尽尽可能保保证计划划的执行行；另一一方面将将计划的的影响降降到最小小。在编编制计划划时，保保持计划划的灵和和性。8.4 工作计计划的分分类及管管理工作计划划按其内内容分为为公司司年度战战略计划划（年度度发展纲纲要）、项目目总体进进度计划划和日日常工作作计划等等三大类类；按时时间分为为年度、季度、月、周周工作计计划；按按执行主主体分为为董事长长、董事事长助理理、总经经理、高高层领导导（包括括副总经经理、总总经理助助理、总总工程师师、总监监）、
35、部部门、员员工等计计划。为既能提提高计划划的执行行力度，又又保持计计划随内内外部环环境变化化及时调调整，以以公司司年度战战略计划划（年度度发展纲纲要）和和项目目总体进进度计划划为主主线实施施分类管管理。8.5 计划的的编制、评审和和批准（一）公公司年度度战略计计划公司年度度战略计计划于上上一年度度总结大大会前制制定、宣宣布，由由企业管管理部组组织编制制，其内内容至少少包括各各项目总总体进度度计划的的开工、预售、封顶、竣工验验收、入入伙等时时间节点点要求，以以指导项项目总体体进度计计划的编编制；公公司高层层领导会会议评审审；董事事长审批批。注：公司司长期、中期、近期战战略发展展计划和和兄弟公司司
36、年度计计划，参参照公司司年度战战略计划划执行。（二）项项目总体体进度控控制计划划项目总体体进度计计划，依依据年度度战略计计划要求求，于年年度第一一次动员员大会前前制定（或或调整）、宣布，由由各项目目部组织织编制，其其内容至至少包括括对设计计、招标标、合同同、材料料进场、资金调调配等时时间节点点的要求求；公司司部门副副经理以以上人员员参加评评审；总总经理审审批。项目计划划体系内内包含项项目前期期计划、项目目投资指指导书、项目目开发指指导书和和项目目总体实实施计划划。1、项项目前期期计划是在确定了目标地块以后由营销策划部编制的，主要是明确项目可行性研究、土地获取、项目策划定位、目标成本的测算工作、
37、至项目方案设计有关工作的开展，包括要实施的主要工作内容、责任人或部门、时间节点要求等；2、项项目投资资指导书书是项项目在公公司内部部立项时时，由资资金计划划部编制制，其主主要内容容是明确确项目投投资建设设的基本本指标；3、项项目开发发指导书书是为为实现项项目投资资指导书书的基基本指标标，由项项目部编编制的项项目实施施的基本本要求，可可能包括括：进度、成本、质量、项目风风险控制制等的要要求；4、项项目总体体实施计计划是是确定项项目实施施的具体体节点计计划，它它由若干干项目专专业计划划组成，由由项目总总经理牵牵头组织织编制，各各专业计计划按照照职能分分工负责责编制。各专业业计划的的编制时时间各不不
38、相同。项目目总体实实施计划划是项项目具体体运作的的依据，在在项目实实施过程程中适时时更新。（三）日日常工作作计划日常工作作，指按按公司年年度战略略计划和和项目总总体进度度计划层层层分解解，以时时间（年年、季、月、周周）和执执行主体体结合编编制的工工作计划划，再增增加部门门制度建建设，临临时工作作任务等等内容，由由执行主主体编制制。员工工作作计划（仅仅编制周周计划）经经部门经经理审核核、主管管领导审审批；部部门工作作计划（包包括项目目部，编编制年度度、季度度、月度度、周计计划）经经部门经经理审核核、主管管领导审审批；副副总、总总经理助助理、总总监工作作计划（编编制年度度、月度度计划）经经总经理理
39、、董事事长助理理审核，董董事长审审批；总总经理工工作计划划（编制制年、月月度计划划）经董董事长助助理审核核、董事事长审批批；董事事长助理理工作计计划（编编制年、月度计计划）报报董事长长审批。所有工作作计划需需及时报报企业管管理部备备案，同同时登陆陆公司局局域网，便便于相关关人员查查阅。注：员工工工作计计划可以以并入部部门工作作计划。计划的编编制和评评审，可可参照以以下标准准进行：1、计划划的总体体责任主主体及单单项工作作责任主主体，是是否合适适、清楚楚。2、计划划的分类类、分项项内容，是是否完整整或分解解至可以以管理的的单位。3、计划划的逻辑辑顺序、接口，是是否清晰晰、明确确。4、计划划的总体
40、体、分类类、分项项工作时时间，是是否可行行并保留留必要的的调整空空间。5、计划划的总体体、分类类、分项项工作的的输入信信息，是是否充分分、具体体。6、计划划的总体体、分类类、分项项工作的的输出信信息，是是否足够够，其标标志性成成果是什什么。7、分项项工作的的工作准准则、办办法，是是否明确确，适用用的法律律、法规规；技术术规范；公司相相关管理理文件有有哪些。8、计划划的总体体、分类类、分项项工作的的监控，监监控的主主体、客客体、指指标、频频次等要要求是否否明确。9、计划划执行的的人力、物力、财力、方法等等资源，是是否充分分。10、计计划与相相关计划划连接及及相互作作用，是是否明确确。11、计计划
41、的目目标或目目的及考考核指标标，是否否明确。12、计计划的执执行故障障因素及及防范措措施，是是否明确确、具体体。8.6 工作计计划的调调整时机机、评审审及批准准公司年度度战略计计划于年年中总结结大会前前调整、宣布，由由企业管管理部组组织调整整，其内内容至少少包括各各项目总总体进度度计划的的时间节节点调整整，以指指导项目目总体进进度计划划的调整整；公司司高层参参加评审审；董事事长审批批。项目总体体进度计计划，于于年中总总结大会会前调整整、宣布布，由各各项目部部组织调调整，其其内容至至少包括括对设计计、招标标、合同同、材料料进场、资金调调配等时时间节点点的调整整；公司司部门副副经理以以上人员员参加
42、评评审；总总经理审审批。项目总体体进度计计划的日日常动态态调整（仅仅施工进进度），由由相关人人员参与与审核，总总经理审审批，同同时报董董事长备备案。 日常工作作的年度度计划于于年中总总结大会会前调整整、分发发相关人人员，由由原审核核、批准准人负责责审核、批准。8.7 工作计计划的执执行、检检查与跟跟踪工作计划划的执行行，由其其责任人人组织实实施，并并于下一一计划内内提出计计划执行行情况、存在的的问题及及相应的的建议或或措施；工作计计划（仅仅限员工工、部门门工作计计划）的的检查由由其直接接上级负负责，至至少每月月形成计计划检查查报告，同同时向企企业管理理部备案案。企业管理理部参与与部门以以上工作作计划的的检查，就就公司年年度战略略目标、项目总总体进度度计划执执行情况况形成月月度、半半年、全全年总结结报告经经总经理理批准，报报董事长长备案。 88.8 工作作计划控控制的保保障措施施工作计划划控制的的保障措措施包括括：组织措施施：包