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1、工程及材材料设备备采购作作业指引引1.流程程要素1.1 流程目目标：1.1.1. 按时按按量完成成采购，确确保项目目开发计计划达成成；1.1.2. 通过过战略采采购，用用合适的的成本保保证采购购质量，提提升工程程品质；1.1.3. 建立标标准化部部品库，提提高效率率，保证证品质。1.2 流程主主要责任任部门:采购管管理部1.3 流程关关键业绩绩指标(KPII):流程KPPI责任部门门/岗位位数据来源源采购及时时率采购管理理部总经理办办公室战略采购购比例采购管理理部成本管理理部责任成本本采购管理理部成本管理理部部品库编编制计划划完成率率采购管理理部总经理办办公室1.4流流程关键键点(CCP):流
2、程关键键点关键点说说明备注战略协议议签署参见5.4采购计划划跟踪参见5.3.2采购策划划参见5.3.22材料设备备采购技技术标准准编制或或修订参见5.3.552.适用用范围:2.1. 本公公司用于于工程的的材料、设设备、以以及监理理、施工工服务的的采购管管理工作作。3.术语语与定义义3.1. A级级总包战战略合作作：区域域范围内内战略合合作。3.2. B级级总包战战略合作作：城市市范围内内战略合合作。3.3.C级总总包战略略合作：项目范范围内战战略合作作。4.职责责权限4.1. 资源源管理委委员会：采购决决策4.2. 采购购管理部部4.2.1负责责编制项项目采购购策划书书；4.2.2. 负责编
3、编制月月度采购购计划；4.2.3. 负责经经办招标标采购及及合同签签署；4.2.4. 负责经经办垄断断工程的的议标采采购及合合同签署署；4.2.5. 负责审审核技技术标评评审报告告。4.2.6. 负责建建立部部品库。4.3. 成本本管理部部4.3.1. 负责编编制经济济标书报报价要求求、工程程量清单单。4.3.2. 负责编编制标底底参考造造价。4.3.3. 负责评评审招标标文件。4.3.4. 负责评评审经济济标。4.4. 设计计管理部部：4.4.1. 负责责提供工工程采购购用图纸纸。4.4.2. 负责责确认设设备采购购样板及及投标样样板的建建筑性能能、效果果。4.5. 项目目管理部部：4.5.
4、1. 负责责组织编编制、更更新项目目开发作作业计划划，其中中包括项项目采购购矩阵表表；4.5.2. 负责编编制本项项目月月度采购购计划；4.5.3. 负责编编制工工程采购购技术要要求及质质量要求求表；4.5.4. 负责经经办单笔笔金额小小于等于于十万元元的工程程采购；4.5.5. 负责经经办计划划外紧急急采购的的议标采采购及合合同签署署；4.5.6. 负责招招标图纸纸的发放放及回收收；4.5.7. 负责评评审技术术标；4.5.8. 负责合合同履行行。4.6. 工程程管理部部：4.6.1. 参与编编制专业业技术较较强的工工程采购购技术要要求及质质量要求求表；4.6.2. 参与评评审专业业技术较较
5、强的技技术标。5.工作作程序：5.1. 采购购决策权权限，详详见合合同及付付款审批批流程表表5.2. 采购购方式5.2.1. 集团战战略采购购5.2.2. 区域战战略采购购5.2.3. 公司战战略采购购；5.2.4. 议标采采购A）区域域制度文文件规定定之议标标采购项项：有线线电视、燃燃气监理理、质量量监督、桩桩基检测测、安全全检查监监督、室室外给水水工程、家家居及小小区智能能化、玻玻璃马赛赛克、家家私及装装饰用品品、健身身器材、会会所和示示范单位位电器；B）因市市场垄断断原因，供供方不足足三家的的；C）行政政专营项项目，如如有线电电视工程程等；D）明码码标价的的商场售售卖产品品且供方方不直接
6、接销售的的；E）计划划外的紧紧急采购购，无法法保证招招标采购购过程所所需要的的时间；F）注明明为议标标采购的的项目；G）其它它（须具具体列明明原因）。5.2.5. 直接委委托：小小于等于于10万万元的施施工承包包、设备备材料采采购由项项目管理理部直接接办理委委托。5.2.6. 网上公公开招标标采购：除以上上规定的的采购之之外，均均采用网网上招标标采购。5.3. 招标标采购操操作流程程5.3.1. 招标原原则A）透明明公正原原则：招招标过程程必须有有充分的的透明度度，各部部门积极极配合、全全面沟通通、信息息共享，所所有招标标决策应应在招标标机构内内集体公公开决策策，杜绝绝暗箱操操作。B）充分分竞
7、争、择择优中标标原则：每次招招标都应应有充分分适量的的投标队队伍参与与投标，公公司应鼓鼓励投标标单位积积极开展展公平竞竞争，保保证招标标具有充充分的竞竞争性，公公司应选选择具有有充分兑兑争优势势的单位位中标。C）廉洁洁奉公原原则：所所有与招招标工作作相关的的员工都都应保持持廉洁，不不得利用用职务、职职权之便便谋求私私利，任任何个人人不得影影响招标标小组进进行客观观公正的的评价。D）维护护信誉原原则：选选择投标标入围单单位、评评标、定定标时应应客观公公正，树树立并维维护公司司良好的的招标信信誉和形形象。E）保密密原则：各单位位的投标标文件、评评标过程程、未发发放中标标通知书书前的定定标意向向，都
8、是是公司的的重要机机密，不不得泄露露或作不不当承诺诺；公司司并且要要求各投投标单位位对自己己的投标标资料保保密，互互不串讲讲。F）可追追溯原则则：项目目的招标标资料，包包括：指指标文件件、投标标文件、供供方考察察结果审审核表、答答疑记录录、开标标和评标标记录、评评定标评评审表、约约谈记录录、相关关会议纪纪要等须须及时收收集、整整理、归归档、保保管。G）网上上招标原原则：除除涉及政政府垄断断项目，如如：供电电、供水水、供气气、有线线电视等等，以及及10万万元以下下的工程程外，所所有招标标在网上上进行，所所有合同同必须在在wwww.aa-m网站上上传备份份。对于于特殊原原因不能能上网招招标的，如如
9、土石方方工程、护护壁（坡坡）工程程，需向向集团工工程及采采购管理理部提前前申报不不能上网网招标的的具体项项目及原原因。批批准后须须在合同同上传时时将所有有招、投投标文件件上传至至网站。5.3.2. 采购计计划编制制A）项目目管理部部组织项项目工作作群编制制项目采采购矩阵阵表，报报片区负负责人批批准后，采采购管理理部汇总总并更新新各项目目采购购矩阵表表。B）每月月25日日前项目目管理部部提交本本项目的的月度度采购计计划，采采购管理理组织项项目管理理部、成成本管理理部召集集月度采采购例会会。5.3.3. 邀标单单位选择择A）拟邀邀标单位位必须不不少于33家，多多标段同同时发标标时，一一个标段段不得
10、少少于3家家投标单单位，同同一单位位不应参参加2个个以上的的标段投投标，总总体中标标率不得得高于550%。B）在工工程供方方名录优秀、合合格、试试用中中选择参参与投标标的单位位。C）选择择入围投投标单位位应注意意保证其其间有充充分的竞竞争，避避免相互互之间有有关联关关系、十十分熟悉悉的同类类供方参参加同一一项工程程的竞标标。总包包工程招招标必须须保证每每年有至至少两个个新入围围的投标标单位，或或每次有有至少一一个新入入围的投投标单位位参与；分包工工程力求求每次招招标均有有新入围围的投标标单位参参与。D）公司司优先选选择供方方名录中中优秀供供应商参参加投标标，合作作记录评评价包括括：工程程质量（
11、供供货质量量）、现现场管理理、经济济结算、历历次投标标记录等等；在公公司投标标记录中中，经常常投出最最高价或或接近最最高价的的队伍，一一般情况况下，不不再选择择其入围围投标；反之，经经常投出出最低价价或次低低价的队队伍，应应优先选选择其作作为入围围投标单单位。E）选定定后，采采购管理理部发招招标公示示邮件件，2个个工作日日后，无无反馈意意见，或或根据反反馈意见见重新达达成一致致后，采采购管理理部即可可发出招招标文件件。5.3.4. 招标报报价方式式选择A）各类类施工工工程招标标应采用用工程量量清单的的招标方方式。B）首期期开盘示示范区可可采用非非总价包包干招标标，但必必须经公公司第一一负责人人
12、签字，由由采购管管理部报报送集团团工程及及采购管管理部与与成本审审算中心心备案。C）除首首期开盘盘示范区区外，主主体工程程必须采采用工程程量清单单总价包包干招标标；特殊殊情况下下无法采采用工程程量清单单总价包包干招标标时，须须经公司司第一负负责人签签字，由由采购管管理部报报送集团团工程及及采购管管理部与与成本审审算中心心备案，经经集团主主管领导导审批后后方可执执行。5.3.5. 工程程采购技技术要求求及质量量要求表表编制制A）项目目管理部部负责编编制工工程采购购技术要要求及质质量要求求表，应应包括但但不限于于技术、质质量及工工期等要要求，新新技术或或专业技技术较强强的采购购项目需需经工程程管理
13、部部审核，经经项目总总助或以以上领导导邮件批批准后作作为工程程采购依依据，并并且不迟迟于发标标时间前前2天提提供给采采购管理理部。并并要求设设计管理理部提供供工程采采购用图图纸及组组织确定定设备材材料样板板（材料料设备样样板优先先由工程程优秀供供方或合合格供方方提供）。B）采购购技术要要求应参参照集团团、区域域技术标标准，新新技术、新新材料由由采购管管理部负负责组织织工程管管理部编编制工程程技术标标准，并并报资源源管理委委员会批批准。5.3.6. 招标文文件编制制A）招标标文件要要求：采采用公司司统一标标准版本本，包括括投标须须知、项项目简介介、招标标时间、招招标内容容、工期期要求、支支付条款
14、款、责任任条款、附附加条款款、投标标书组成成、评定定标原则则、废标标条件、招招标书附附件等内内容，其其中招标标书附件件包括（但但不限于于）合同同样本、投投标函、投投标产品品技术规规格及商商务条款款偏离表表、招标标技术要要求、经经济标书书报价要要求、工工程量清清单及报报价明细细表等，合合同采购购公司分分类标准准版本。5.3.7. 答疑与与回标A）项目目管理部部：负责责现场接接待勘察察及相关关问题答答疑B）成本本管理部部：负责责经济条条款答疑疑C）设计计管理部部：负责责图纸疑疑问答疑疑D）采购购管理部部：负责责商务条条款、投投标操作作答疑，及及汇总招招标答疑疑并挂网网E）投标标书由采采购管理理部统
15、一一收取，回回标后经经济标交交由成本本管理部部开启并并进行评评标，技技术标及及资信标标由采购购管理部部开启并并发项目目管理部部评标5.3.8. 技术标标评审指指引A）技术术标、资资信标开开标之后后，首先先由采购购管理部部对技术术标、资资信标进进行检查查，不够够完整的的，要求求对方书书面澄清清；完整整的，转转交项目目经理部部评审；B）项目目管理部部工程师师对技术术标进行行评审，形形成技技术标评评审报告告；C）设计计管理部部对投标标单位提提供的与与建筑效效果有关关的材料料部品样样板及设设计进行行审核。D）采购购管理部部根据技技术标评评审报告告判断断是否需需要供方方进一步步澄清，并并对评审审结论再再
16、次审核核；E）技术术标废标标的条件件：n 实质性不不符合采采购要求求，而且且不予澄澄清的；n 平均得分分率低于于50%，而且且不予澄澄清的；n 样品或用用料经改改进仍无无法满足足要求的的；n 专业设计计经改进进仍无法法满足要要求的；F）经济济标由成成本管理理部进行行评审形形成经经济标评评审报告告。5.3.9 定定标会A）采购购管理部部介绍招招标采购购范围、投投标人情情况、发发标情况况、回标标情况、答答疑、过过程变更更、技术术标评审审部门、技技术标的的评审过过程和结结论；B）成本本管理部部介绍经经济标的的评审过过程和结结论；C）其他他人发表表意见；D）形成成统一意意见，签签署定标标书，定定标书应
17、记录定标会各种决议，技术及经济标评审报告作为定标书附件。5.3.10. 定标标方法A）在施施工组织织设计及及技术方方案合理理可行的的情况下下，总价价合理且且子项单单价合理理方可视视为合理理价。所所有定标标价均为为合理价价。B）评标标时首先先废除经经校核后后的最高高报价标标，定标标按如下下方法执执行：AA、最低低价投标标单位中中标；BB、总包包工程由由技术实实力与配配合情况况良好的的投标单单位按不不超过最最低价33%的范范围内中中标，或或非总包包工程由由技术实实力与配配合情况况良好的的投标单单位按不不超过合合理最低低价5%的范围围内中标标。C）A类类适用范范围：技技术要求求一般工工程，或或技术要
18、要求较高高但所有有投标方方的技术术实力和和配合态态度相当当。D）B类类适用范范围：n 技术要求求较高；n 投标方的的技术实实力与配配合情况况相差较较大；满满足以上上两个条条件，谈谈判至不不超过最最低价33%（总总包工程程）或55%（非非总包工工程）的的范围中中标。此此类定标标方法不不超过招招标金额额总量的的50%（总包包工程及及非总包包工程按按各期分分别统计计）。 E）某某项招标标可能采采用B类类定标方方法时，采采购管理理部应在在技术标标评比阶阶段向招招标小组组做出说说明；在在评定标标审批文文件中应应写出专专题说明明，纳入入招标存存档资料料。 F）优优质供方方享有一一定的优优先中标标权，细细则
19、参照照VKGGZ-PPS-005-001 AA-0工工程及材材料供方方管理作作业指引引。G）中标标单位应应满足招招标文件件的实质质性要求求，对合合同条件件的细节节问题在在双方同同意的情情况下可可以修改改。H）主体体工程定定标前：投标方方的总价价如果出出现错、漏漏或计算算错误等等问题不不接受澄澄清调整整，如果果单位和和总价有有矛盾，以以总价为为准。如如果该投投标方表表示无法法以此错错误总价价承接工工程，视视为废标标。I）定标标后：对对于投标标方的增增补工程程量清单单，定标标后必须须进行核核对，如如该工程程量属不不合理增增补必须须全额扣扣除。不不合理单单价调整整工作是是建立在在总价不不变的基基础上
20、，调调整重大大不平衡衡单价。J）下列列情况不不应确定定中标单单位，须须重新招招标：n 投标单位位相互串串通投标标；n 去除废标标后不足足三家；n 开标后发发现所有有投标皆皆不满意意；如各各标价皆皆高出预预期，不不在合理理报价范范围之内内。5.3.11. 澄清清与商务务谈判A）如发发现投标标人技术术或经济济标书内内容表述述不清、理理解存在在歧义，对对评标结结果会产产生明显显影响的，可以以要求投投标单位位对标书书予以澄澄清，并并且书面面形式列列明澄清清内容送送招标人人作为评评定标的的补充依依据。B）投标标单位对对标书的的澄清不不得对原原投标文文件构成成实质性性修改，否否则应不不予接受受。C）招标标
21、实施过过程中应应维护招招标的严严肃性和和招标人人的威信信，谨慎慎选择谈谈判。宜宜通过招招标前培培训交底底，做到到事前引引导投标标单位合合理报价价，逐步步减少谈谈判次数数。D）评定定标过程程中，如如投标价价皆高于于招标人人预期，但但差距较较小，仍仍属合理理报价范范围，不不宜全部部废除重重新招标标时，经经资源管管理委员员会同意意后，可可与报价价较低的的投标单单位就中中标条件件进行商商务谈判判；若意意向中标标人的合合作条件件符合市市场行情情，避免免再就中中标条件件进行反反复谈判判。E）谈判判人员就就谈判的的方向与与目的事事前达成成一致，并并确定11-2名名主谈人人，确保保口径统统一。技技术部分分和经
22、济济部分的的澄清与与谈判分分别由采采购管理理部和成成本管理理部主持持，但与与承包商商的约谈谈至少有有两个部部门以上上的人员员参与，并并就约谈谈结果填填写约约谈记录录。5.3.12. 定标标后变更更处理指指引A）定标标后，原原招标内内容有实实质性变变更，无无法根据据中标人人投标条条件重新新计算出出新造价价等情况况的，视视为新采采购，废废除原招招标进行行重新采采购；B）可以以根据中中标人投投标条件件重新计计算的，原原中标人人继续有有效，记记录作为为原定定标书附附件。C）因废废标、标标段变更更等情况况导致本本次招标标结果无无效的，应应通过工工程招标标过程记记录表记记录（但但能够通通过定标标书说明明情
23、况的的不再需需要）。5.3.13. 时间间要求A）招标标过程n 监理：55-100个工作作日n 总包清单单招标：20-25个个工作日日；n 总包费率率招标：5-110个工工作日；n 土建分包包工程：10-20个个工作；n 消防工程程：100-155个工作作日；n 其它机电电分包工工程：55-100个工作作日B）评标标过程n 总包清单单招标：5个工工作日；n 分包工程程：3个个工作日日；C）定标标及约谈谈过程n 2-5个个工作日日5.4. 战略略采购操操作指引引5.4.1. 采购管管理部负负责编制制年度度战略采采购计划划（应应包括但但不限于于战略采采购目录录、计价价方式等等），报报资源管管理委员
24、员会准后后，采购购管理部部负责根根据批准准的方式式确定战战略供方方及价格格承诺协协议。5.4.2. 以签署署协议的的战略供供方不能能满足要要求的，项项目管理理部提出出其他采采购方式式或供方方的报告告，并按按照以下下审批结结论分别别处理：A）不能能满足要要求的战战略供方方属于区区域战略略协议的的，由采采购管理理部、公公司工程程采购/资源管管理委员员会审批批。B）不能能满足要要求的战战略供方方属于集集团战略略协议的的，先后后由采购购管理部部、公司司工程采采购/资资源管理理委员会会、总部部审批。C）批准准的，按按批准采采购方式式重新采采购。D）不批批准的，知知会项目目经理部部调整需需求方案案5.4.
25、3. 总包战战略合作作流程A）总包包单位BB级战略略合作总包单位位B级战战略合作作操作流流程成本管理理部采购管理理部项目管理理部流程说明明支持性性文件合格继续合作N总包C级战略合作采购部组织供方履约评审，汇编供方履约评审报告提供签约清单提出计价方式编制参考价格采购部组织：根据战略合作操作指引，制定总包战略合作年度计划采购管理部组织战略合作约谈评审不合格资源管理委员会审批组织招标资源管理委员会审批签订施工合同签订B级战略总包合作协议提出B级总包战略合作建议根据履约评审报告，推荐战略合作供方集团审批区域本部审核资源管理委员会审批Y工程施工开工前2个月，提出战略合作申请总包单单位战略略合作操操作指引
26、引VKGGCCGG-066-ZDD-011总包单位位C级战战略合作作操作流流程工程及及材料供供方管理理作业指指引工程及及材料设设备采购购作业指指引B）总包包单位CC级战略略合作总包单位位B级战战略合作作操作流流程成本管理理部采购管理理部项目管理理部流程说明明支持性性文件采购管理部组织战略合作约谈，形成约谈记录编制工程量清单Y采购部组织：根据战略合作操作指引，制定总包战略合作年度计划NY资源管理委员会审批Y组织招标资源管理委员会审批根据履约评审报告，推荐战略合作供方签订施工合同集团审批区域本部审核资源管理委员会审批开工前2个月，提出战略合作申请总包单单位战略略合作操操作指引引VKKGCCCG-0
27、06-ZZD-001工程及及材料设设备采购购作业指指引5.5 议标采采购流程程议标采购购流程操操作指引引项目管理理部成本管理理部采购管理理部流程说明明/支持持性文件件评审供方方案项目管理部、成本管理部三人以上（经理级一人），与供方约谈，形成约谈记录办理工程委托书项目总经理审批计划外的紧急采购,无法保证采购过程所需时间合同拟稿审批网上办理工程议标采购报告审批 100万确定造价成本部经理审批编制签约清单成本部估价=100万通过采购领导小组审批招标采购采购部经理审批 不通通过工程议议标采购购报告工程委委托书约谈记记录项目总经理审批采购管理部、成本部三人以上（经理级一人），与供方约谈，形成约谈记录编制
28、签约清单成本部经理审批采购领导小组审批合同拟稿审批成本供方方案采购部经理审批网上办理工程议标采购报告审批1、政府垄断工程；2、因技术、市场原因造成实质性垄断，且标的无替代性的工程工程议议标采购购报告约谈记记录5.5.1. 属垄断断工程的的议标采采购项，由由采购管管理部发发起网上上议标标采购报报告审审批，采采购管理理部、成成本管理理部两个个部门三三人以上上（其中中至少有有一人为为经理级级以上）与与供方洽洽谈，洽洽谈结果果由资源源管理委委员会批批准后，采采购管理理部经办办签署合合同。5.5.2. 计划外外紧急采采购的议议标采购购，由项项目管理理部发起起网上议议标采购购报告审审批，项项目管理理部、成
29、成本管理理部两个个部门三三人以上上（其中中至少有有一人为为经理级级以上）与与供方洽洽谈，洽洽谈结果果由资源源管理委委员会批批准后，采采购管理理部经办办签署合合同。5.6. 直接接委托操操作指引引5.6.1. 小于110万元元（含）采采购项目目，由项项目经理理部、成成本管理理部两个个部门三三人以上上（其中中至少有有一人为为经理级级以上）与与供方洽洽谈，洽洽谈结果果报项目目负责人人批准后后，项目目管理部部经办签签署工工程委托托书5.7. 标准准部品库库操作指指引A）采购购管理部部负责建建立并更更新标准准部品库库（包括括栏杆、精精装材料料、家电电、康体体设施、灯灯具等），部部品库应应包括但但不限于于
30、样板、图图片、价价格、案案例、供供应商、联联系方式式等信息息。5.8. 合同同管理5.8.1. 合同办办理原则则，详合同与付款管理作业指引5.8.2. 工程及及材料设设备合同同类别A）战略略采购协协议及战战略施工工协议B）大于于10万万元的工工程施工工类承包包合同，施施工补充充协议C）大于于10万万元的工工程设备备材料采采购合同同D）施工工监理合合同E）质量量监督检检验协议议、安全全监督协协议F）用电电、用水水协议G）零星星合同：b）、cc）项10万万元的工工程委托托书5.8.3. 工程及及材料设设备合同同订立管管理拟稿稿指引A）除施施工报建建、质量量监督检检验、安安全监督督、燃气气监理、有有
31、线电视视、用水水、用电电的合同同可采用用对方提提供的版版本和标标准合同同文本，同同时参照照已签署署的工程程合同及及相关案案例。如如公司尚尚未制定定合同标标准文本本，可以以延用以以往的合合同，但但经办部部门应联联系成本本管理部部、工程程管理部部、财务务管理部部、总经经理办公公室尽快快制定相相应的标标准合同同。B）合同同标准文文本内容容尽量采采用FIIDICC条款模模式，内内容分为为协议条条款、通通过条款款、补充充条款和和附件，其其中协议议条款根根据具体体业务、对对象的不不同而定定，通用用条款适适用于所所有的同同类合同同，补充充条款则则由经办办人在具具体经办办合同时时补充加加入协议议条款、通通用条
32、款款中未尽尽事宜。C）如当当地政府府部门有有强制性性规定，可可按当地地政府部部门标准准合同执执行，但但必须通通过补充充条款等等方式充充分补充充与公司司合同标标准文本本之间存存在差异异的内容容。总包包合同除除必须与与中标单单位签订订按工商商行政管管理局制制定的建建筑工程程承包合合同之之外，必必须补签签补充合合同。D）当客客观条件件发生重重大变化化、原有有合同标标准文本本不再适适用时，业业务部门门应及时时提出与与相关部部门共同同修改。E）工程程类合同同应将施施工图、预预算书作作为合同同的组成成附属部部分，合合同附属属文件一一般还包包括：招招标文件件、投标标文件、答答疑文件件等，并并应在合合同条款款
33、中明确确以下问问题：n 包干形式式、定额额标准、取取费方法法；n 发包单位位分包工工程、甲甲供（发发包单位位）材料料设备、（发发包单位位）限价价的范围围和种类类；n 人工、材材料、机机械台班班的价格格及其价价差的结结算方法法；n 总分包的的关系、配配合的范范围以及及总包管管理费和和总包配配合费的的计取方方法等；n 开办费、施施工组织织措施费费、扰民民费、文文明现场场施工费费、赶工工费等费费用的取取舍、计计取办法法及其包包括的具具体范围围。n 设计变更更及现场场签证。F）战略略采购和和战略施施工协议议的金额额原则上上为零，对对应的各各项目采采购需求求在集团团“网上定定单”管理出出台之前前暂时以以
34、签订分分协议的的形式继继续执行行，金额额如果无无法及时时确定可可暂定为为零。G）廉洁洁合作约约定：为为维护公公司利益益、防止止黑幕、保保护职员员，在合合同金额额50万万元的合合同中，应应与承包包单位另另外签署署廉洁洁合作协协议作作合同的的补充协协议。H）保修修协议：对施工工合同，为为保证工工程质量量，保护护公司利利益，应应与承包包单位另另外签署署工程程质量保保修协议议作合合同的补补充协议议。I）合同同拟稿的的财务要要求n 款项支付付要求详详合同同与付款款管理作作业指引引中合合同拟稿稿款项支支付规定定表：n 付款均采采用转帐帐方式，每每月集中中付款时时间以财财务渲部部的规定定为准，并并根据实实际
35、情况况更新标标准合同同文本中中的付款款约定n 在合同中中要明确确收款银银行和收收款帐号号，一般般情况下下收款户户名必须须和签约约方完全全一致；如不一一致，则则必须在在合同中中增加委委托付款款的条款款。n 除境外合合同外，其其他合同同金额必必须是含含税的，不不得出现现公司另另外承担担税金的的条款。n 境外合同同中付款款及税务务条款需需经财务务管理部部审核确确认。5.8.4. 合同拟拟稿审批批及签署署A）经办办工程师师合同拟拟稿完成成后，发发起网上上合同审审批，审审批流程程如下：采购管管理部经经办工程程师项目管管理部技技术岗工工程师成本管管理部前前期成本本经办工工程师成本管管理部经经理采购管管理部
36、负负责人相关部部门（对对方拟稿稿合同须须增加总总经理办办公室法法律岗审审批）公司领领导（具具体按合合同及付付款审批批流程表表执行行），审审批完成成后采购购管理部部经办工工程师按按照审批批意见修修改并复复核确认认合同条条款无误误后，加加盖防止止换页的的工程标标识，发发签约方方盖章。B）通知知签约方方取合同同并盖章章，并在在需要盖盖章签字字处贴上上小纸条条及盖章章须知。C）若对对方还有有商讨修修改，涉涉及到原原则问题题的条款款不允许许更改，否否则需重重新进行行审批，修修改的条条款须在在网上合合同审批批知会相相关合同同审批人人。D）合同同签署单单位返还还时，必必须检查查：n 合同是否否已盖法法人章、
37、法法人代表表或授权权委托人人是否签签字n 有否提供供法人代代表证明明书或授授权委托托书（授授权委托托人签字字时）n 公章与合合同签约约单位名名称是否否一致n 合同内明明示盖章章位置是是否完成成盖章n 凡涉及经经济报价价如工程程量清单单必须每每页加盖盖公章n 检查是否否有换页页E）上述述检查无无误后，送送总经理理办公室室盖章（甲甲方盖骑骑缝章不不少于两两处），合合同的订订立以公公司合同同审批程程序中最最终程序序完成并并归档编编号为准准，由总总经理办办公室负负责统一一编号并并将合同同审批文文本信息息录入公公司文档档管理系系统，作作为公司司合同正正式生效效的记录录。F）合同同一式贰贰份，甲甲方存壹壹
38、份（原原件存总总经理办办公室，采采购管理理部、项项目管理理部各存存一份复复印件），乙乙方壹份份（如乙乙方需要要，可增增加份数数），工工程合同同签署后后应及时时在工工程合同同台帐内内登记并并挂上传传至wwww.aa-m网站上上。5.8.5. 工程合合同管理理持续改改进A）采购购管理部部负责合合同文本本的标准准化工作作，标准准合同的的定稿须须经过采采购管理理部、成成本管理理部、项项目管理理部、财财务管理理部、总总经理办办公室、成成本分管管副总经经理批准准。B）根据据合同签签署和履履行、政政府法规规政策调调整、案案例分析析等结论论，合同同文本应应持续改改进。5.8.6. 合同履履行的管管理A）合同同
39、的交底底：在合合同签订订之后，一一般要求求至少就就主体合合同向项项目管理理部有关关人员进进行合同同讲解交交底，说说明工期期、质量量、工程程范围、付付款方式式、发包包单位职职责（即即甲供材材料设备备、甲方方限价、甲甲方分包包等范围围）、总总分包的的关系等等，以便便各岗位位人员协协调、配配合。B）合同同变更的的管理：合同订订立后，因因客观条条件繁盛盛变化需需要变更更合同内内容的，或或者承包包单位提提出变更更要求的的，经办办人员应应及时向向部门经经理请示示报告，部部门经理理同意变变更的，经经办人员员在对方方协商一一致后起起草变更更后的条条款，再再按照合合同订立立的有关关程序办办理，严严禁擅自自变更合
40、合同。5.9. 信息息管理指指引5.9.1.信信息发布布指引发布内容容更新发布布时间发布信息息共享范范围部门会会议纪要要每周采购管理理部、总总经理办办公室月度采采购计划划每月采购小组组成员月度合合同签署署台帐每月集团工程程及采购购管理部部合同台台帐每月资源管理理委员会会成员、各各项目管管理部总总经理、总总经理助助理、各各片区技技术岗工工程师、采采购管理理部全体体采购矩矩阵表每月资源管理理委员会会成员、各各项目管管理部总总经理、总总经理助助理、各各片区技技术岗工工程师、采采购管理理部全体体工程供供方名单单每季资源管理理委员会会成员、各各项目管管理部总总经理、总总经理助助理、各各片区技技术岗工工程
41、师、采采购管理理部全体体招标公公示即时资源管理理委员会会成员、深深圳公司司工程总总监、区区域工程程及采购购管理部部经理、区区域成本本管理部部经理、深深圳公司司采购管管理部经经理、该该项目总总经理/总经理理助理/技术岗岗工程师师、成本本部前期期成本人人员、采采购管理理部全体体、深圳圳区域各各分公司司采购管管理部负负责人内部中中标公示示即时同上定点、年年度等战战略采购购通知即时资源管理理委员会会成员、集集团工程程管理部部采购中中心全体体、区域域工程及及采购管管理部经经理、区区域成本本管理部部经理、采采购小组组5.9.2. 档案管管理A）供方方档案：含供方方资信资资料、联联系方式式、历次次履约评评估
42、记录录、供方方等级等等内容。B）招标标过程资资料：n 中标单位位相关文文件（经经济标书书、技术术标书、资资信标书书、法人人代表证证明、法法人授权权委托证证明、澄澄清函等等相关资资料）存存档。n 评标资料料：技技术标评评审报告告、经经济标评评审报告告n 定标书书扫描描并原件件存档n 合同条条件约谈谈记录扫描并原件存档n 中标通通知书n 招标结束束后，上上述文件件由经办办人、审审核人审审核签字字后，由由部门秘秘书归档档，并更更新招标标资料台台帐。5.9.3.合合同信息息整理A）每份份合同需需存电子子版及录录入合同同台账，上上传至wwww.a-houusinng.ccom网网站，并并放进部部门文件件
43、夹。B）每月月底将本本月所签签合同整整理后发发集团采采购部备备案（将将工程类类与材料料设备类类合同目目录分开开统计）6.支持持性文件件6.1. VKKCW03-20工程招招标管理理办法（第第三版）6.2. VKKGC09-001-0022材料采采购招标标投标操操作指引引6.3. VKKGC009-001材材料设备备采购管管理规定定6.4. VKKCG-ZD-05-02采采购信息息管理规规定6.5. VKKGC009-001-0004定定点采购购操作指指引6.6. VKKGC009-001-0003集集团统一一采购操操作指引引6.7. VKKGCCCG-006-ZZD-001总总包单位位战略合合
44、作操作作指引6.8. VKKGZ-PS-05供应链链管理程程序6.9. VKKGZ-PS-05-01工程及及材料设设备供方方管理作作业指引引6.100. VVKGZZ-PSS-055-099合同与与付款管管理作业业指引6.111. VVKGZZ-RSS-03-01非常规规收款管管理作业业指引6.122. VVKGZZ-PDD-022-011项目进进度控制制作业指指引6.133. VVKGZZ-PDD-022-066工程品品质控制制作业指指引6.144. VVKGZZ-PSS-033-033项目部部品设计计及确认认作业指指引7. 记记录表格格7.1. VKKGZ-PS-05-02-F011 月度度采购计计划7.2.VKGGZ-PPS-005-002-F002工程采采购技术术要求及及质量要要求表7.3.VKGGZ-PPS-005-002-F003工程总总包模拟拟清单招招标申请请报告7.4.VKGGZ-PPS-005-002-F004投标单单位资信信汇总表表7.5.VKGGZ-PPS-005-002-FF05招标公