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1、HR369人力资源网 xHR369x绩效管理理操作手手册 人力资资源部二零零二二年八月月目 录录第一部分分：绩效效管理综综述一、 绩效管理理二、 绩效管理理过程三、 绩效管理理适用对对象四、 绩效指标标的主要要形式与与内容五、 建立绩效效管理系系统的条条件第二部分分：关键键绩效指指标体系系建立一、 关键绩效效指标含含义二、 关键绩效效指标设设计基本本方法三、 关键绩效效指标体体系建立立流程四、 在实际工工作中的的应用第三部分分：工作作目标设设定一、 工作目标标设定的的含义二、 工作目标标的设计计第四部分分：绩效效计划一、 绩效计划划的含义义二、 经营业绩绩计划的的制定三、 员工绩效效计划的的制
2、定第五部分分：绩效效辅导一、 工作中的的辅导二、 中期回顾顾第六部分分：绩效效评估与与绩效应应用一、 绩效评估估二、 绩效结果果应用三、 绩效计划划修订第一部分分 绩效管管理综述述一、 绩效管理理绩效是指指具有一一定素质质的员工工围绕职职位的应应付责任任所达到到的阶段段性结果果以及在在达到过过程中的的行为表表现。所谓绩效效管理是是指管理理者与员员工之间间在目标标与如何何实现目目标上所所达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功地达达到目标标的管理理方法以以及促进进员工取取得优异异绩效的的管理过过程。绩绩效管理理的目的的在于提提高员工工的能力力和素质质，改进进与提高高公司绩绩效水平平。绩效效管理
3、首首先要解解决几个个问题：（1）就目目标及如如何达到到目标需需要达成成共识。（2）绩效效管理不不是简单单的任务务管理，它它特别强强调沟通通、辅导导和员工工能力的的提高。（3）绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标的过过程。绩效管理理所涵盖盖的内容容很多，它它所要解解决的问问题主要要包括：如何确确定有效效的目标标？如何何使目标标在管理理者与员员工之间间达成共共识？如如何引导导员工朝朝着正确确的目标标发展？如何对对实现目目标的过过程进行行监控？如何对对实现的的业绩进进行评价价和对目目标业绩绩进行改改进？绩绩效管理理中的绩绩效和很很多人通通常所理理解的“绩效”不太一一样。在在绩效管
4、管理中，我我们认为为绩效首首先是一一种结果果，即做做了什么么；其次次是过程程，即是是用什么么样的行行为做的的；第三三是绩效效本身的的素质。因此绩绩效考核核只是绩绩效管理理的一个个环节。绩效管理理是通过过管理者者与员工工之间持持续不断断地进行行的业务务管理循循环过程程，实现现业绩的的改进，所所采用的的手段为为PDCCA循环：图1：绩绩效管理理的PDCCA循环绩效管理理的侧重重点体现现在以下下几个方方面： 计划式而而非判断断式-着着重于过过程而非非评价-寻寻求对问问题的解解决而非非寻找错错处-体体现在结结果与行行为两个个方面而而非人力力资源的的程序-是是推动性性的而非非威胁性性 绩效管理理根本目目
5、的在于于绩效的的改进-改改进与提提高绩效效水平-绩绩效改进进的目标标列入下下期绩效效计划中中-绩绩效改进进需管理理者与员员工双方方的共同同努力-绩绩效改进进的关键键是提高高员工的的能力与与素质-绩绩效管理理循环的的过程是是绩效改改进的过过程-绩绩效管理理过程也也是员工工能力与与素质开开发的过过程二、 绩效管理理过程在上述的的绩效管管理各环环节过程程中包括括四个方方面：计计划、辅辅导、评评价、报报酬。（一）绩绩效管理理中的计计划1 制定绩效效目标计计划及衡衡量标准准绩效目标标分为两两种（1） 结果目标标：指做做什么，要要达到什什么结果果，结果果目标的的来源于于公司的的目标、部门的的目标、市场需需
6、求目标标、以及及员工个个人目标标等。（2） 行为目标标：指怎怎样做确定一个个明智的的目标就就是既要要确定要要实现什什么结果果又要确确定怎样样去做，才才能更好好地实现现要达成成的目标标。明智的目目标（SMAART）原则则是指：S：具体体的（反反映阶段段的比较较详细的的目标）M：可衡衡量的（量量化的）A：可达达到的（可可以实现现的）R：相关关的（与与公司、部门目目标的一一致性）T：以时时间为基基础的（阶阶段时间间内）2 对目标计计划的讨讨论在确定SSMARRT目标计计划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同
7、树立立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。3 确定目标标计划的的结果通过目标标计划会会议达到到管理者者与员工工双方沟沟通明确确并接受受，在管管理者与与员工之之间建立立有效的的工作关关系，员员工意见见得到听听取和支支持，从从而确定定监控的的时间点点和方式式。（二）绩绩效管理理中的辅辅导在确定了了阶段性性的SMAART目标和和通过会会议明确确了各自自的目标标之后，作作为管理理者的工工作重点点就是在在各自目目标实现现过程中中进行对对员工的的辅导。辅导的的方式有有两种：（1） 会议式：指通过
8、过正式的的会议实实施辅导导过程（2） 非正式：指通过过各种非非正式渠渠道和方方法实施施对员工工的辅导导。对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又又要对员员工实现现的目标标进行帮帮助和支支持。帮帮助引导导达到所所需实现现的目标标和提供供支援，同同时根据据现实情情况双方方及时修修正目标标，朝着着实现的的目标发发展。这这也是对对怎样实实现目标标（行为为目标）过过程进行行了解和和监控。需要强强调指出出的是：良好的的沟通是是有效辅辅导的基基础。对于员工工的参与与，要求求员工能能够：（1） 描述自己己所要达达到的目目标（或或实现的的
9、业绩）（2） 对自己实实现的目目标进行行评估有效的辅辅导应该该是：（1） 随着目标标的实现现过程，辅辅导沟通通是连续续的；（2） 不仅限于于在一些些正式的的会议上上，强调调非正式式沟通的的重要性性；（3） 明确并加加强对实实现目标标的期望望值；（4） 激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（5） 从员工获获得反馈馈并直接接参与；（6） 针对结果果目标和和行为目目标。（三）绩绩效管理理中的评评价在阶段性性工作结结束时，对对阶段性性业绩进进行评价价，以便便能公正正地、客客观地反反映阶段段性的工工作业绩绩，目的的在于对对以目标标计划为为标
10、准的的业绩实实现的程程度进行行总结，进进行业绩绩的评定定，不断断总结经经验，促促进下一一阶段业业绩的改改进。通过实际际实现的的业绩与与目标业业绩的比比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通通过会议议的形式式进行阶阶段性业业绩的评评价，包包括对实实际业绩绩与预期期业绩的的比较、管理者者的反馈馈、支持持与激励励、业绩绩改进建建议、本本阶段总总结、确确定下阶阶段的计计划等。在评价过过程中需需要管理理者的具具备较好好的交流流技能：如提问问
11、、倾听听、反馈馈和激励励等。一般绩效效评价的的内容和和程序包包括以下下几个方方面：（1） 量度：量量度原则则与方法法（2） 评价：评评价的标标准和评评价资料料的来源源（3） 反馈：反反馈的形形式和方方法（4） 信息：过过去的表表现与业业绩目标标的差距距，需要要进行业业绩改进进的地方方。一般般评价的的标准是是选择主主要的绩绩效指标标KPI（定量量和定性性的指标标）来评评价业绩绩实现过过程中的的结果目目标和行行为目标标。（四）以以考核为为基础的的个人回回报个人绩效效回报形形式包括括：工资资、奖金金、股权权、福利利、机会会、职权权等。确确定合理理的具有有以实现现和激励励为导向向的业绩绩报酬方方面，公
12、公司目前前以通过过与绩效效管理相相结合的的方式构构建职位位职能工工资制度度来实现现。通过过员工职职位的KPI（员工工的业绩绩衡量指指标）的的设定，评评定职位位的输出出业绩，对对关键的的业绩进进行考核核，综合合工作能能力、工工作态度度等方面面，并将将它们与与报酬相相结合。三、 绩效管理理适用对对象1、按管管理层级级划分绩效管理理系统的的特点之之一，是是不同的的绩效管管理对象象承担不不同的工工作职责责，应根根据其特特点对应应不同的的绩效考考核方法法。因此此界定和和建立绩绩效管理理系统，首首先要明明确绩效效管理系系统的适适用对象象。通常常公司的的绩效管管理系统统适用于于全体员员工，包包括管理理层和普
13、普通员工工。管理层的的特点是是，对公公司生产产经营结结果负有有决策责责任，并并具有较较为综合合的影响响力。对对应这样样的特点点，对管管理人员员的考核核，应采采用量化化成分较较多、约约束力较较强，独独立性较较高，以以最终结结果为导导向的绩绩效评估估方式。 普通员员工的特特点是，工工作基本本由上级级安排和和设定，依依赖性较较强，工工作内容容单纯，对对生产经经营结果果只有单单一的、小范围围的影响响。对应应这样的的特点，对对普通员员工的考考核，应应采用量量化成分分少、需需要上下下级随时时、充分分沟通，主主要以工工作过程程为导向向的绩效效衡量方方式。管理层的的工作职职责又可可分为生生产经营营直接管管理职
14、责责和生产产经营间间接管理理职责两两大类。生产经经营直接接管理是是指直接接参与生生产经营营活动，作作出的决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有直接接影响。生产经经营间接接管理职职能是指指不直接接参与生生产经营营活动，但但从事诸诸如各项项管理程程序的政政策制定定、监督督执行、协调管管理及信信息沟通通等工作作，其决决策对企企业效益益与各项项生产经经营指标标有间接接影响的的职能。生产经营营的直接接管理职职能与间间接管理理职能，因因其工作作的着力力点不同同，也应应在绩效效管理系系统的设设计中针针对其不不同特点点，选择择适宜的的指标进进行考核核。因此绩效效考核目目标的设设立应该该视考核核对象的的
15、不同而而有所区区别，根根据咨询询经验和和实施效效果来看看，通常常原则如如下：中基层部部门主管管：绩效效考核目目标=绩效目目标+衡量指指标+改进点点一般性工工作人员员：绩效效考核目目标=工作计计划+衡量指指标+改进点点事务性工工作人员员：绩效效考核目目标=应负责责任+例外工工作+衡量指指标例行性工工作人员员：绩效效考核目目标=工作量+准确性性应急性工工作人员员：绩效效考核目目标=工作量+高压线线2、按工工作特征征划分对每一岗岗位的工工作都可可以从稳稳定性、程序性性和独立立性三个个方面的的特征来来考察。稳定性性是指工工作内容容和工作作环境的的稳定程程度；程程序性是是指工作作遵循某某些规程程的程度度
16、；独立立性是指指允许个个人在工工作完成成方面进进行自我我决策的的程度。对某一特特定岗位位技能、工作经经验和个个人素质质等特征征的要求求就不同同，程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的生产线线工人只只需要按按照特定定的规程程进行特特定的工工作，因因此只需需具备较较低的和和特别专专门化的的知识和和技能；而高层层经理岗岗位则需需要要丰丰富的知知识和经经验、创创新精神神和应变变能力以以应对变变化莫测测的市场场竞争和和错综复复杂的内内部管理理活动。岗位性质质的不同同，工作作特征的的差异就就结果决决定了绩绩效考核核的内容容和方法法的差异异。对流水生生产线上上的工作作其程序序性、稳稳定性高高而独立立性低的的
17、岗位的的考核，应应包含较较多可量量化的指指标，如如上下班班时间、操作的的熟练程程度、次次品率等等；高级级经理岗岗位具有有较低的的程序性性、很高高的独立立性和非非稳定性性，其考考核内容容应侧重重于经理理人员的的能力和和素质、股东满满意度、以及公公司在股股票市场场上的表表现等方方面；市市场销售售工作具具有一定定的程序序性、较较高的独独立性，因因此除考考核销售售额外，还还应考核核签订的的合同数数目、客客户档案案管理、项目进进度管理理、用户户满意度度等指标标。基层操作作员工：标准比比较法中层管理理人员：目标管管理法高层管理理人员：非结构构化法四、 绩效指标标的主要要形式与与内容（一） 关键绩效效指标(
18、KPII)即用来衡衡量某一一职位工工作人员员工作绩绩效表现现的具体体量化指指标，是是对工作作完成效效果的最最直接衡衡量方式式。关键键绩效指指标来自自于对企企业总体体战略目目标的分分解，反反映最能能有效影影响企业业价值创创造的关关键驱动动因素。设立关关键绩效效指标的的价值在在于：使使经营管管理者将将精力集集中在对对绩效有有最大驱驱动力的的经营行行动上，及及时诊断断生产经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。KPI指指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为KPI指标能能在相当当程度上上反映组组织的经经营重点点和阶段段性方向向，所以以成为绩绩效考核
19、核的基础础。关于于KPI指标的的具体提提取与分分解方法法在第三三部分中中予以详详细说明明。（二）工工作目标标与过程程设定即由上级级领导与与员工共共同商议议确定员员工在考考核期内内应完成成的主要要工作及及其效果果，并在在考核期期结束时时由上级级领导根根据期初初所定目目标是否否实现，为为员工绩绩效打分分的绩效效管理方方式。它它是一种种对工作作职责范范围内的的一些相相对长期期性、过过程性、辅助性性、难以以量化的的主要工工作任务务完成情情况的考考核方法法。（三）KKPI与工作作目标的的关系KPI与与工作目目标在绩绩效管理理系统中中互相配配合、互互为补充充。1 共同点在在于:都是依据据目标职职位的工工作
20、职责责和工作作性质而而设定，反反映由公公司战略略目标分分解得出出的关键键价值驱驱动因素素，并且且只反映映目标职职位的最最主要经经营活动动效果，而而非全部部工作。2 不同点在在于：KPI可可以用计计算公式式计算出出员工经经营活动动的量化化结果，侧侧重考察察员工对对经营成成果有直直接控制制力的工工作，它它考察的的是当期期绩效和和最终经经营成果果；工作作目标是是由上级级领导以以打分的的形式，定定性评价价员工完完成不易易量化的的主要工工作情况况，侧重重考察员员工对经经营成果果无直接接控制力力的工作作，它考考察的是是长期性性工作和和工作的的过程。使用工工作目标标完成效效果评价价，可以以弥补仅仅用完全全量
21、化的的关键绩绩效指标标来考核核的不足足，以便便更加全全面地反反映员工工的工作作表现。工作目目标完成成效果评评价主要要包括工工作目标标与目的的的设定定、评估估标准的的制定、权重的的确定、评估级级别的评评定等。五、 建立绩绩效管理理系统的的条件建立新的的绩效管管理系统统要求有有一些内内部和外外部条件件支持和和保证，其其中有一一些是必必不可少少的，比比如需要要从流程程和组织织结构上上界定清清楚各职职能、职职位对于于战略目目标的支支持程度度；必须须统一公公司上下下尤其是是各级直直线经理理对于绩绩效管理理的认识识；建立立畅顺有有效的信信息沟通通渠道等等等。因因此，要要建立绩绩效管理理体系并并希望能能行之
22、有有效，应应当具备备一定的的前提条条件。在第一部部分中已已经提到到绩效管管理各过过程，由由此根据据第一环环节绩效计计划的建建立流程程来看企企业本身身对于建建立绩效效管理系系统必备备的支持持条件：表1：绩绩效计划划建立所所需的支支持条件件界定职位位工作职职责设定关键键绩效指指标设定工作作目标分配权重重指标检验验主要目的的理解所涉涉及职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果结合企业业战略重重点,设定可可衡量的的具有代代表性的的关键绩绩效指标标根据工作作内容与与职责,设定工工作目标标,考核难难以量化化的关键键工作领领域,作为关关键绩效效指标的的补充根据各关关键绩效效指标及及工作目目标的战战略重要要性
23、,以及员员工对结结果的影影响力大大小确定定权重检查目标标分解情情况的延延续性、一致性性、支持持性所需信息息组织结构构图、部部门职责责、业务务流程、工作内内容企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程与与经营计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程及及工作计计划、职职位工作作职责描描述企业战略略、业务务流程及及经营计计划、职职位工作作职责描描述参与者高层规划划，人力力资源部部组织上下级员员工共同同参与上下级员员工共同同参与上下级员员工共同同参与人力资源源部组织织进行从上表中中不难看看出，组组织结构构、部门门设置、业务流流程、职职位工作作职责的的
24、确定是是制定绩绩效计划划的基础础，也是是理解目目标职位位关键业业务内容容及主要要工作成成果的前前提。第二部分分 关键绩绩效指标标体系建建立一、关键键绩效指指标（KPI）基本本概念KPI（关关键绩效效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划执行评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。关键绩效效指标是是用于衡衡量工作作人员工工作绩效效表现的的量化指指标，是是绩效计计划的重重要组成成部分。关
25、键绩绩效指标标具备如如下几项项特点：（一） 来自于对对公司战战略目标标的分解解这首先意意味着，作作为衡量量各职位位工作绩绩效的指指标，关关键绩效效指标所所体现的的衡量内内容最终终取决于于公司的的战略目目标。当当关键绩绩效指标标构成公公司战略略目标的的有效组组成部分分或支持持体系时时，它所所衡量的的职位便便以实现现公司战战略目标标的相关关部分作作为自身身的主要要职责；如果KPI与公司司战略目目标脱离离，则它它所衡量量的职位位的努力力方向也也将与公公司战略略目标的的实现产产生分歧歧。KPI来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，KPI是对公公司战略略目标的的进一步步细化和和发
26、展。公司战战略目标标是长期期的、指指导性的的、概括括性的，而而各职位位的关键键绩效指指标内容容丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关关键绩效效指标是是对真正正驱动公公司战略略目标实实现的具具体因素素的发掘掘，是公公司战略略对每个个职位工工作绩效效要求的的具体体体现。最后一层层含义在在于，关关键绩效效指标随随公司战战略目标标的发展展演变而而调整。当公司司战略侧侧重点转转移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二） 关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的
27、结果，这这其中内内因是各各职位员员工可控控制和影影响的部部分，也也是关键键绩效指指标所衡衡量的部部分。关关键绩效效指标应应尽量反反映员工工工作的的直接可可控效果果，剔除除他人或或环境造造成的其其它方面面影响。例如，销销售量与与市场份份额都是是衡量销销售部门门市场开开发能力力的标准准，而销销售量是是市场总总规模与与市场份份额相乘乘的结果果，其中中市场总总规模则则是不可可控变量量。在这这种情况况下，两两者相比比，市场场份额更更体现了了职位绩绩效的核核心内容容，更适适于作为为关键绩绩效指标标。（三） KPI是是对重点点经营活活动的衡衡量，而而不是对对所有操操作过程程的反映映每个职位位的工作作内容都都
28、涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但KPI只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对对战略目目标实现现起到不不可或缺缺作用的的工作进进行衡量量。（四） KPI是是组织上上下认同同的KPI不不是由上上级强行行确定下下发的，也也不是由由本职职职位自行行制定的的，它的的制定过过程由上上级与员员工共同同参与完完成，是是双方所所达成的的一致意意见的体体现。它它不是以以上压下下的工具具，而是是组织中中相关人人员对职职位工作作绩效要要求的共共同认识识。KPI所所具备的的特点，决决定了KPI在组织织中举足足轻重的的意义。首先，作作为公司司战略目目标的分分解，KPI的制定定有力
29、地地推动公公司战略略在各单单位各部部门得以以执行；其次，KPI为上下下级对职职位工作作职责和和关键绩绩效要求求有了清清晰的共共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，KPI为绩效效管理提提供了透透明、客客观、可可衡量的的基础；第四，作作为关键键经营活活动的绩绩效的反反映，KPI帮助各各职位员员工集中中精力处处理对公公司战略略有最大大驱动力力的方面面；第五五，通过过定期计计算和回回顾KPI执行结结果，管管理人员员能清晰晰了解经经营领域域中的关关键绩效效参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。具体来看看KPI有助于于：（1） 根据组织织的发展展规划/目标计计划
30、来确确定部门门/个人的的业绩指指标（2） 监测与业业绩目标标有关的的运作过过程（3） 及时发现现潜在的的问题，发发现需要要改进的的领域，并并反馈给给相应部部门/个人。（4） KPI输输出是绩绩效评价价的基础础和依据据。当公司、部门乃乃至职位位确定了了明晰的的KPI体系后后，可以以：（1） 把个人和和部门的的目标与与公司整整体的目目标联系系起来；（2） 对于管理理者而言言，阶段段性地对对部门/个人的KPI输出进进行评价价和控制制，可引引导正确确的目标标发展；（3） 集中测量量公司所所需要的的行为；（4） 定量和定定性地对对直接创创造利润润和间接接创造利利润的贡贡献作出出评估。二、关键键绩效指指标
31、（KPI）设计计的基本本方法 目前常常用的方方法是“鱼骨图”分析法法和“九宫图”分析法法，这些些方法可可以帮助助我们在在实际工工作中抓抓住主要要问题，解解决主要要矛盾。“鱼骨图图”分析的的主要步步骤：（1） 确定个人人/部门业业务重点点。确定定那些因因素与公公司业务务相互影影响；（2） 确定业务务标准。定义成成功的关关键要素素，满足足业务重重点所需需的策略略手段。（3） 确定关键键业绩指指标，判判断一项项业绩标标准是否否达到的的实际因因素。依据公司司级的KPI逐步分分解到部部门，进进而分解解到部门门，再由由部门分分解到各各个职位位，依次次采用层层层分解解，互为为支持的的方法，确确定各部部门、各
32、各职位的的关键业业绩指标标，并用用定量或或定性的的指标确确定下来来。绩效是具具有一定定素质的的员工围围绕职位位应负责责任，在在所达到到的阶段段性结果果及过程程中的行行为表现现。其中中职位应应负责任任的衡量量就是通通过职位位的KPI体现出出来，这这个KPI体现了了员工对对部门/公司贡贡献的大大小。三、 KPI指指标体系系建立流流程KPI指指标的提提取，可可以 “十字对对焦、职职责修正正” 一句话话概括。但在具具体的操操作过程程中，要要做到在在各层面面都从纵纵向战略略目标分分解、横横向结合合业务流流程“十”字提取取，也不不是一件件非常容容易的事事情。以以下主要要运用表表格的方方式说明明KPI指标的
33、的提取流流程。图2：KKPI指标提提取总示示意图（一）分分解企业业战略目目标，分分析并建建立各子子目标与与主要业业务流程程的联系系企业的总总体战略略目标在在通常情情况下均均可以分分解为几几项主要要的支持持性子目目标，而而这些支支持性的的更为具具体的子子目标本本身需要要企业的的某些主主要业务务流程的的支持才才能在一一定程度度上达成成。因此此，在本本环节上上需要完完成以下下工作：1 企业高层层确立公公司的总总体战略略目标（可可用鱼骨骨图方式式）；2 由企业（中中）高层层将战略略目标分分解为主主要的支支持性子子目标（可可用鱼骨骨图方式式）3 将企业的的主要业业务流程程与支持持性子目目标之间间建立关关
34、联。图3：战战略目标标分解鱼鱼骨图方方式示例例图4：战战略目标标与流程程分解示示例某电信企业的战略目标市场拓展与服务流程大力开拓市场降低成本建立支撑体系投资项目计划与控制流程网络运营与维护保证流程人力资源管理流程（二）确确定各支支持性业业务流程程目标 在在确认对对各战略略子目标标的支持持性业务务流程后后，需要要进一步步确认各各业务流流程在支支持战略略子目标标达成的的前提下下流程本本身的总总目标，并并运用九九宫图的的方式进进一步确确认流程程总目标标在不同同维度上上的详细细分解内内容。表2：确确认流程程目标示示例流程总目目标:低成本快快速满足足客户对对产品质质量和服服务要求求。组织目标标要求(客户
35、满满意度高高)产品性能能指标合合格品服务质量量满意率率工艺质量量合格率率准时齐套套发货率率产品设计计质量工程服务务质量生产成本本产品交付付质量客户要求求质量产品设计计好安装能力力强质量管理理发货准确确价格低引进成熟熟技术服务好提供安装装服务交货周期期短生产周期期短发货及时时（三）确确认各业业务流程程与各职职能部门门的联系系本环节通通过九宫宫图的方方式建立立流程与与工作职职能之间间的关联联，从而而在更微微观的部部门层面面建立流流程、职职能与指指标之间间的关联联，为企企业总体体战略目目标和部部门绩效效指标建建立联系系。表3：确确认业务务流程与与职能部部门联系系示例流程：新新产品开开发各职能所所承担
36、的的流程中中的角色色市场部销售部财务部研究部开发部新产品概概念选择择市场论证证销售数据据收集可行性研研究技术力量量评估产品概念念测试市场测试试技术测试试产品建议议开发费用预算算组织预研研（四）部部门级KPI指标的的提取 在在本环节节中要将将从通过过上述环环节建立立起来的的流程重重点、部部门职责责之间的的联系中中提取部部门级的的KPI指标。表4：部部门级KPI指标提提取示例例关键绩效效指标（KPI）维度指标测量主体体测量对象象测量结果果绩效变量量维度时间效率管理理部新产品（开开发）上市时间间新产品上上市时间间成本投资部门门生产过程程成本降低低生产成本本率质量顾客管理理部产品与服服务满足程度度客户
37、满意意率数量能力管理理部销售过程程收入总额额销售收入入（五）目目标、流流程、职职能、职职位目标标的统一一根据部门门KPI、业务务流程以以及确定定的各职职位职责责，建立立企业目目标、流流程、职职能与职职位的统统一。表5：KKPI进一步步分解到到职位示示例流程：新新产品开开发流程程市场部部部门职责责部门内职职位职责责职位一职位二流程步骤骤指标产出指标产出指标产出指标发现客户户问题，确确认客户户需求发现商业业机会市场分析析与客户户调研，制制定市场场策略市场占有有率市场与客客户研究究成果市场占有有率增长长率制定出市市场策略略，指导导市场运运作市场占有有率增长长率销售预测测准确率率销售预测测准确率率销售
38、预测测准确率率市场开拓拓投入率率减低率率客户接受受成功率率提高率率销售毛利利率增长长率公司市场场领先周周期领先对手手提前期期销售收入入月度增增长幅度度四、在实实际工作作中KPI的应用用在KPII体系的的建立过过程中，尤尤其是在在制定职职位的关关键业绩绩指标时时，需要要明确的的是建立立起KPI体系并并不是我我们工作作目标的的全部，更更重要的的是在KPI的建立立过程，各各部门、各职位位对其关关键业绩绩指标通通过沟通通讨论，达达成共识识，运用用绩效管管理的思思想和方方法，来来明确各各部门和和各个职职位的关关键贡献献，并据据此运用用到确定定各部门门和各个个人的工工作目标标。在实实际工作作中围绕绕KPI
39、开展工工作，不不断进行行阶段性性的绩效效改进，达达到激励励、引导导目标实实现和工工作改进进的目的的，避免免无效劳劳动。在实际工工作过程程中如何何应用KPI来改进进我们的的工作，避避免产生生建立KPI与应用KPI脱节现现象？（一） KPI是是关键业业绩指标标，不是是目标，但但可以借借此确定定目标：1KPPI是反映映一个部部门或员员工关键键业绩贡贡献的评评价指标标，即衡衡量业绩绩贡献的的多少，从从另一个个角度看看，是衡衡量目标标实现的的程度。2公司司阶段性性目标或或工作中中的重点点不同，相相应各个个部门的的目标也也随之发发生变化化，在阶阶段性业业绩的衡衡量上重重点也不不同，因因此关键键业绩指指标K
40、PI存在阶阶段性、可变性性或权重重的可变变性。3涉及及到职位位的员工工业绩指指标不一一定是从从部门KPI直接分分解得到到的，越越到基层层部门KPI就越难难与职位位直接相相联，但但是应对对部门关关键业绩绩指标有有贡献，不不同职位位的业绩绩指标的的权重也也要根据据部门的的阶段性性目标而而变化。4 一旦各部部门或职职位的KPI明确后后，相应应的工作作重点即即阶段性性关键的的业绩贡贡献也就就能够明明确，结结合所在在部门的的工作目目标，每每个人的的工作重重点也就就是清楚楚的，即即每个人人对所在在部门的的目标完完成所做做的关键键业绩贡贡献也就就十分清清楚了，避避免了一一些无效效的，对对目标达达成没有有意义
41、的的工作。5 部门管理理者给下下属制定定目标的的依据来来自部门门的KPI，部门门的KPI来自公公司的KPI。这样样保证每每个职位位都朝公公司要求求的总体体目标发发展。（二） 绩效考核核与绩效效改进绩效考核核是绩效效管理循循环的一一个环节节，KPI是基础础性依据据：1 绩效考核核是绩效效管理循循环中的的一个环环节，绩绩效考核核要实现现两个目目的：一一是绩效效改进，二二是价值值评价。面向绩绩效改进进的考核核重点是是问题的的解决及及方法的的改进，从从而实现现绩效的的改进。2 绩效管理理最重要要的是让让员工明明白公司司对他的的要求是是什么，他他将如何何开展工工作和改改进工作作；主管管也要清清楚公司司对
42、他的的要求，对对他所在在部门的的要求，即即了解部部门的KPI是什么么，同时时主管要要了解员员工的素素质，以以便有针针对性的的分配工工作和制制定目标标。（三） 通过KPPI的讨论论，通过过沟通，明明确部门门目标与与员工目目标的一一致性经理在工工作过程程中与下下属不断断沟通、不断辅辅导与帮帮助下属属，记录录员工的的工作数数据或事事实依据据，保证证目标达达成的一一致性，这这比考核核本身更更重要。（四） 评价员工工的绩效效改进情情况及绩绩效结果果，KPI是基础础性依据据，它提提供评价价的方向向、数据据及事实实依据（五） 定量的KKPI可以通通过数据据来体现现，定性性的KPI则需通通过对事事实的描描述来
43、体体现阶段性绩绩效改进进考核的的过程（以以一个季季度为例例，KPI已经确确定）：1 季度初，部部门经理理根据公公司的目目标围绕绕本部门门的KPI制定工工作目标标计划，目目标应该该是SMAART的（具具体的、可以量量化的、可以实实现的、与公司司的目标标是一致致的、阶阶段性的的），并并根据目目标的侧侧重点来来进行轻轻重缓急急的排序序（优先先排序），明明确相应应的权重重。2 根据本部部门的目目标计划划和职位位的KPI，将目目标分解解落实到到具体责责任人人人，经理理与目标标执行的的责任人人进行沟沟通，在在目标上上达成共共识。3 目标执行行的责任任人在计计划执行行的过程程中，部部门经理理与执行行责任人人
44、进行沟沟通、辅辅导，了了解执行行人的工工作方式式、方法法，指正正执行过过程中与与目标的的偏差，以以便朝着着正确的的目标发发展，同同时经理理也很清清楚员工工的工作作数据或或事实依依据，便便于工作作过程的的辅导。4 在季度工工作总结结时，部部门经理理及员工工就有依依据对部部门主要要业绩贡贡献及目目标达成成所做的的工作进进行总结结，部门门经理通通过上一一级主管管副总的的述职报报告中体体现的关关键业绩绩的贡献献情况，员员工就其其业绩衡衡量的指指标/要素进进行总结结。这样样部门明明确所关关注要达达成的目目标，员员工明确确了围绕绕这个目目标所做做的有效效工作。部门工工作的焦焦点也就就聚焦起起来了。5 在进
45、行绩绩效改进进考核时时，部门门经理与与每个员员工围绕绕职位的的业绩衡衡量指标标/要素以以及实际际完成的的情况进进行充分分的面对对面的沟沟通。根根据过程程中经理理所掌握握的工作作数据或或事实依依据，指指出员工工在达成成目标及及工作过过程中需需要进一一步改进进的地方方，同时时在沟通通中形成成员工下下一阶段段的工作作目标。这样通通过指出出需要改改进的方方面和下下阶段目目标的确确定，引引导员工工朝着部部门的目目标发展展，同时时在工作作方式、方法、业绩等等方面的的改进，也也有利于于员工素素质、能能力的提提高。6 一般来说说，对部部门经理理的绩效效改进考考核主要要围绕结结果，目目标是否否实现来来进行；对于员员工的绩绩效改进进考核主主要看工工作过程程。（六） 考核不是是目的，是是激励的的手段，促促进绩效效改进和和提高，提提高员工工的素质质和能力力才是考考核的真真正目的的绩效管理理及绩效效改进是是遵循PDCCA循环来来进行的的，通过过PDCCA不断改改进、提提高工作作质量和和工作结结果。第三部分分 工作目目标设定定一、工作作目标设设定的含含义工作目标标设定是是衡量被被考核人人员那些些工作范范围内的的一些相相对长期期性，过过程性，辅辅助性难难以量化化的关键键任务的的考核方方法。对对于部分分职能部部门的人人员，