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1、医院薪酬酬管理体体系设计计一、医院院薪酬体体系设计计的思路路一般薪酬的内容介绍：构成、概念现代医院薪酬体系设计的原则二、一般般薪酬的的内容构构成薪酬=经经济薪酬酬+非经济济薪酬=（直接接薪酬+间接薪薪酬+非货币币性经济济薪酬）+非经济济薪酬=（固固定薪酬酬+可变薪薪酬）+（法定定福利+弹性福福利）+非货币币性经济济薪酬+非经济济薪酬（一）经经济薪酬酬经济济薪酬包包括工资资、奖金金、福利利、津贴贴、期权权以及各各种间接接货币形形式支付付的福利利等。经经济薪酬酬可进一一步划分分为：直直接薪酬酬、间接接薪酬和和非货币币性薪酬酬。1、直接接薪酬通通常是指指直接以以现金形形式支付付的薪酬酬，包括括基本工
2、工资、加加班及假假日补贴贴、绩效效奖金、长长期激励励（如利利润分红红、公司司股票购购买权或或股票期期权）等等。直接接薪酬可可进一步步分为固固定薪酬酬、可变变薪酬。（1）固固定薪酬酬指员工工因完成成工作而而得到周周期性发发放的经经济性报报酬，其其数额相相对固定定。医院院可根据据组织中中的各职职位确定定相对价价值，结结合同行行业的市市场水平平并根据据员工的的技术水水平、所所付出的的努力程程度、工工作的复复杂程度度、完成成工作所所承担的的责任和和工作环环境等因因素来确确定固定定工资的的金额。如基本薪酬、岗位工资、任职标准工资、技能工资、技术等级薪酬、责任薪酬、年功工资（主要是随工龄每年递增的工资）等
3、等，都可归入固定薪酬的范畴。（2）可可变薪酬酬是指员员工因达达到某一一既定的的工作目目标而得得到的奖奖励，其其实质就就是将薪薪酬与绩绩效紧密密结合，这这要求医医院必须须具备完完善的、相相应的绩绩效考核核体系。可变薪薪酬可分分为短期期可变薪薪酬和长长期可变变薪酬，如如月/年度绩绩效薪酬酬、业绩绩薪酬、奖奖金、奖奖励、补补助薪酬酬、特殊殊薪酬、效效益分成成、股权权或期权权等等。2、间接接薪酬指指医院为为员工提提供的福福利与津津贴，多多以实物物或服务务的形式式支付，如如养老金金、医疗疗保险、带带薪休假假、各种种服务、额额外津贴贴（如住住房津贴贴、交通通津贴）等等。间接接薪酬可可分为法法定福利利和弹性
4、性福利。（1）法法定福利利法定福利利是指法法律法规规规定的的医院必须须为员工工提供的的具体配配套福利利，用以以保障或或改善员员工的安安全和健健康、维维持家庭庭收入和和帮助家家庭度过过难关。（2）弹弹性福利利医院可根根据自身身的实际际情况额额外提供供一套非非法定福福利方案案，作为为对国家家社会福福利保障障项目的的必要补补充，称称之为弹弹性福利利。如：保障计计划（包包括补充充退休金金计划、健健康保障障计划等等），非非工作时时间报酬酬（指为为员工提提供带薪薪假期）以以及医院院为员工工及其家家庭提供供的补助（包包括培训训费报销销、支付付交通费费用或提提供班车车、住房房福利、饮饮食福利利和弹性性工作制制
5、等）。3、非非货币性性薪酬通通常是员员工所渴渴望的“东西”的集合合，如：良好的的工作氛氛围、舒舒适的工工作环境境、引人人注目的的头衔、良良好的人人际关系系、上级级的赞美美和肯定定等。医医院塑造造良好的的工作氛氛围、工工作关系系及体现现医院的的认可和和尊重等等的常用用形式有有：举办办娱乐活活动增进进感情、旅旅游奖励励、各种种荣誉奖奖等。（二）非非经济薪薪酬非经济薪薪酬是指指员工从从自身工工作中得得到的报报酬（或或称心理理收入）。员员工由于于努力工工作而受受到表扬扬、晋升升与重视视，从而而产生了了工作荣荣誉感、成成就感、责责任感、胜任感、富有价值的贡献和社会影响力等，并获得了社会的尊重与职业发展机
6、会。企业可以通过工作设计、宽带薪酬制度及组织扁平化等来让员工从工作本身得到最大的满足。三、现代代医院薪薪酬体系系设计的的原则在建立医医院薪酬酬系统时时，一般般应遵循循以下原原则：（一）为为了提高高医院的的竞争能能力，在在确定薪薪酬支付付结构和和水平时时，必须须参照整整个医院院行业的的劳动力力市场的的薪酬水水平。（二）要要根据不不同岗位位的责任任、技术术劳动的的复杂和和承担风风险的程程度、工工作量大大小等不不同情况况，将管管理要素素、技术术要素、责责任要素素一并纳纳入分配配因素确确定岗位位工资，按按岗定酬酬。（三）向向关键岗岗位和优优秀人才才倾斜，充充分体现现一流人人才一流流服务一一流业绩绩一流
7、报报酬的薪薪酬分配配思想。（四）在在薪酬分分配中要要遵循成成本补偿偿、效率率优先与与兼顾公公平相结结合，短短期利益益与长远远利益相相结合、工工资增长长与劳动动生产率率增长相相协调以以及货币币工资与与实际工工资相符符等原则则。也可以简简单地说说，医院院的薪酬酬系统建建设要体体现竞争争性、激激励性、经经济性和和合法性性。四、医院院薪酬体体系设计计的步骤骤医院在设设计薪酬酬体系时时，首先先通过对对医院战略略的分析析来制定定薪酬策策略，综综合考虑虑医院因因素（战战略目标标、绩效效、文化化）、员员工自身身因素（包包括个人人资历、工工作经验验、个人人潜力等等）、岗岗位因素素以及同同行业人人员市场场价格等等
8、多种因因素，运运用所有有各种可可能的薪薪酬元素素固定薪薪酬、可可变薪酬酬、间接接薪酬、弹弹性福利利与非经经济薪酬酬等来使使医院的的薪酬对对内具有有公平性性，对外外具有竞竞争性，发发挥薪酬酬对于医医院发展展战略的的支持功功效。要要设计一一个战略略导向的的全面的的薪酬系系统，一一般要经经历几个个关键步步骤，见见下表。 几个关键键步骤详详细说明明如下：（一）从从战略角角度来确确定医院院薪酬策策略医院必须须从战略略的角度度（包括括医院核心心价值观观及医院院发展目目标等）进进行分析析，对薪薪酬进行行定位，制制定出薪薪酬政策策并对薪薪酬模式式、薪酬酬结构、薪酬水水平及薪薪酬形式式做出选选择。医院制订订的薪
9、酬酬政策主主要涉及及到医院院薪酬成成本与预预算控制制方式及及医院的的薪酬制制度、薪薪酬规定定和员工工的薪酬酬水平是是否保密密的问题题。医院可选选择的薪薪酬模式式有以职职位或岗岗位为中中心、以以能力为为中心及及以技能能为中心心三种模模式；薪酬结结构策略略有高弹弹性、高高稳定及及调和型型模式；薪酬水水平策略略包括市市场领先先策略、市市场跟随随策略、成成本导向向策略或或混合薪薪酬策略略；薪酬酬形式策策略是指指员工所所得的总总薪酬的的组成部部分。具具体实施施中究竟竟选择哪哪种策略略模式，医医院应具具体情况况具体分分析。（二）职职位分析析与职位位评价职位分析析主要是是进行工工作的重重新设计计，消除除不必
10、要要的职位位，制定定岗位规规范，形形成组织织结构图图与岗位位说明书书。职位位评价（职职位评估估）重在在解决薪薪酬的对对内公平平性问题题。它有有两个目目的，一一是比较较医院内内部各个个职位的的相对重重要性，得得出职位位等级序序列；二二是为进进行薪酬酬调查建建立统一一的职位位评估标标准，消消除不同同医院间间由于职职位名称称不同、或或即使职职位名称称相同但但实际工工作要求求和工作作内容不不同所导导致的职职位难度度差异，使使不同职职位之间间具有可可比性，为为确保岗岗位工资资的公平平性奠定定基础。它它是职位位分析的的自然结结果，同同时又以以岗位说说明书为为依据。评评价岗位位的相对对价值大大多采用用点值因
11、因素法，即即依据评评价要素素确定其其点数，然然后加以以汇总，再再根据总总点数确确定岗位位等级。（三）确确定薪酬酬结构与与水平薪酬结构构是指医医院内各各项工作作的劳动动价值或或重要性性与其所所对应的的应付工工资之间间的关系系。薪酬酬结构设设计就是是把医院院各项工工作劳动动价值或或重要性性的顺序序、等级级、分数数或象征征性的货货币值转转换成实实际的工工资值，使使医院内内所有工工作的薪薪酬都按按同一的的贡献律律原则定定薪，从从而保证证了医院院薪酬体体系的内内在公平平性。然然后将众众多类型型的薪酬酬归并组组合成若若干个等等级，形形成一个个薪酬等等级系列列，进而而确定医医院内每每一个职职务具体体的薪酬酬
12、范围。薪酬水平平是指医医院中各各职位、各各部门以以及整个个医院的的平均薪薪酬水平平，它决决定了医医院薪酬酬的外部部竞争性性。在当当前的经经济形势势及市场场环境下下，薪酬酬水平应应更多的的关注职职位与职职位之间间或者不不同医院院中同类类工作之之间的薪薪酬平均均水平，而而不是整整个医院院平均水水平的对对比。（四）市市场薪酬酬调查市场薪酬酬调查的的目的是是为了参参照本地地区、本本行业的的薪酬状状况，制制定和调调整医院院的薪酬酬水平与与结构，使使之具有有市场竞竞争力，保保证医院院薪酬体体系的外外在公平平性。薪薪资调查查的主要要内容：薪酬政政策、薪薪酬水平平、保险险福利、薪薪酬增长长率、组组织结构构与岗
13、位位设置等等。（五）可可变薪酬酬设计可变薪酬酬可分为为短期激激励计划划和长期期激励计计划。短短期激励励计划有有：利润润分享计计划、收收益分享享计划、风风险分享享计划等等；长期期激励计计划主要要有：员员工持股股计划、股股票期权权计划等等。目前前医院在在员工持持股计划划、股票票期权计计划等长长期激励励方面，尚尚未有比比较成形形的操作作方案及及成功案案例，在在操作过过程中可可更多的的参考国国内知名名企业的的成功经经验，同同时考虑虑国家卫卫生系统统及本地地区有无无相关的的政策作作指导，还还要结合合本地区区、本医医院的实实际情况况。（六）福福利品种种设计现行的福福利产品品多是国国家法令令强制施施行的福福
14、利，基基本上是是法定福福利。随随着时代代的发展展，员工工需求将将愈多元元化，不不同员工工会有不不同的需需求和爱爱好，人人力资源源部门就就要加大大弹性福福利产品品的开发发，提供供多样化化的福利利产品，提提高员工工的福利利选择权权，使福福利的效效用最大大化，增增强员工工对医院院的向心心力。在在实际工工作中，福福利的水水平与福福利的形形态都产产生激励励作用，同同时弹性性福利非非常强调调“员工参参与”的过程程，希望望从别人人的角度度来了解解他人的的需要。（七）评评估非货货币性经经济薪酬酬与非经经济薪酬酬非货币性性经济薪薪酬与非非经济薪薪酬都是是属于非非货币性性的报酬酬，它们们是员工工从工作作环境、工工
15、作氛围围、工作作中人际际关系以以及从工工作本身身所获得得的心理理收入。对对医院员员工，医医院除给给予较好好的薪酬酬待遇外外，还要要强调和和突出“人本管管理”，从关关心人，理理解人，尊尊重人的的角度，多多考虑员员工从工工作中获获得的心心理收入入。这样样才能发发挥薪酬酬的整体体作用，从从而获得得员工对对医院的的忠诚。1、医院院通过工工作丰富富化、岗岗位轮换换、工作作扩大化化等使工工作更富富吸引力力与趣味味性，如如：安排排医生多多开设健健康讲座座；到基基层、社社区医院院开专家家门诊；住院医医师与门门诊医师师的岗位位轮班；外聘为为医科大大学、中中医学院院的兼职职教授等等。2、医院院为员工工提供在在职培
16、训训和学习习的机会会，如：选派有有潜力的的医生到到大医院院进修；建立先先进的医医院图书书馆、电电教室供供员工使使用；开开设全科科门诊，扩扩大专科科医生的的知识面面。3、医院院在工作作中适当当授权，赋赋予员工工较大的的责任及及参与决决策的机机会，如如：通过过建立科科室责任任制，自自由组合合医疗团团队等方方法来扩扩大医生生的工作作自主权权；成立立绩效考考核委员员会、药药械采购购委员会会、医院院决策委委员会等等赋予员员工参与与决策的的机会。（八）薪薪酬体系系的整体体评估与与控制 在建立了了薪酬体体系之后后，必须须继续对对其进行行管理以以确保其其有效性性。在薪薪酬制度度的执行行过程中中，医院院管理者者
17、要根据据员工工工作的行行为和取取得的实实际效益益，对薪薪酬制度度进行评评价，同同时还要要根据不不断变化化的客观观环境及及时的调调整薪酬酬政策，使使薪酬战战略与医医院的整整体发展展战略趋趋于一致致。医院院薪资制制度一经经建立，如如何投入入正常运运作并对对之实行行适当的的监督、评评价、修修正和控控制等管管理，使使其发挥挥应有的的功能，是是一个相相当复杂杂的问题题，也是是一项长长期的工工作。医院的竞竞争归根根到底是是人才的的竞争，一一个医院院需要有有竞争力力的薪酬酬来吸引引人才与与留住人人才，否否则员工工就可能能去其他他医院寻寻找发展展机会，而而人才的的获得远远比医疗疗设备的的购买、资资金的投投入更
18、艰艰难。因因此科学学合理的的全面薪薪酬体系系是医院院进行人人力资源源管理的的一个非非常重要要的工具具。五、医院院薪酬结构构的几种种常用模模式说明明（一）薪薪酬=单一固固定数额额或协议议薪酬适用于外外聘的名名誉教授授、专家家、本院院内退或或退休后后仍参与与本院一一定工作作的高级级人员等等。（二）薪薪酬=基本薪薪酬+任职标标准工资资+岗位工工资+津贴、补补贴+福利+月/年度绩绩效薪酬酬+奖金+年功工工资可适用于于各职能能部门的的部门经经理及管管理人员员。（三）薪薪酬=基本薪薪酬+岗位工工资+技能工工资+津贴、补补贴+福利+月/年度绩绩效薪酬酬+奖金+年功工工资可适用于于各诊疗疗科室及及辅助诊诊疗科
19、室室的医疗疗人员、医医技人员员以及医医护人员员。（四）薪薪酬=基本薪薪酬+技术等等级薪酬酬+责任薪薪酬+业绩薪薪酬（+补助薪薪酬+特殊薪薪酬）+津贴、补补贴+福利+年功工工资可适用于于各诊疗疗科室及及辅助诊诊疗科室室的科主主任、医医师、护护士长等等（五）薪薪酬=基本薪薪酬+责任薪薪酬+短期奖奖金或奖奖励+效益分分成（+股权或或期权）+津贴、补补贴+福利专门适用用于院长长、副院院长等高高层管理理者。（六）薪薪酬=基本薪薪酬+岗位工工资+月度奖奖金（+津贴、补补贴+福利）使用于来来本院实实习生、临临时工及及新近试试用期内内的员工工等。（七）有有关概念念说明1、基本本薪酬是是为保障障各阶层层员工基基
20、本生活活需求而而设定，其其数额与与员工所所处等级级直接关关连。2、任职职标准工工资是指指根据岗岗位说明明书中的的任职资资格，包包括年龄龄、学历历、经验验、职称称、能力力要求等等，确定定的工资资标准。3、岗位位工资是是根据岗岗位或职职务的重重要性、复复杂程度度、工作作强度、工工作责任任和承担担的风险险来确定定工资标标准，它它以岗位位测评的的分值大大小进行行划分，分分值大的的岗位工工资高，分分值小的的岗位工工资低。4、技能能工资是是根据员员工实际际的业务务水平和和工作技技能及工工作成绩绩，经考考核后确确定的工工资。技技能工资资可以分分成初级级、中级级、高级级三档，每每档再分分若干个个等级。5、技术
21、术等级薪薪酬主要要以技术术职称、履履职年限限和工龄龄为依据据。6、责任任薪酬主主要以担担任该职职务或岗岗位所承承担的责责任和风风险为依依据。7、业绩绩薪酬主主要综合合考虑工工作量的的大小（如如日门诊诊病人数数）、工工作效率率与质量量、经济济效益，重重点是考考核经济济指标。8、补助助薪酬，比比如承担担科研项项目、施施行重大大医疗技技术项目目等所得得补偿收收入。9、特殊殊薪酬是是指经严严格考核核、群众众评议等等给予特特殊人才才的薪酬酬。10、月月/年度绩绩效薪酬酬是指以以工作效效率与质质量、工工作量的的大小为为考核内内容，依依据月/年度的的评价等等级综合合确定的的工资标标准。11、年年功工资资是根
22、据据职工逐逐步积累累的贡献献来确定定的工资资，是工工龄工资资的依据据。在设设立年功功工资时时，可依依据员工工的工作作时间、任任职年限限及本院院工作年年限的长长短等来来进行考考虑，区区分为本本院工作作年功与与工作年年功。12、短短期奖金金或奖励励、效益益分成、股股权或期期权等属属于短期期和长期期激励的的形式，可可依据本本院实际际经营情情况、本本院的规规章制度度及国家家有关规规定来确确定，。13、津津贴、补补贴：（1）岗岗位津贴贴：对要要求具备备一定的的专业技技能、负负有较大大工作责责任或工工作条件件较为艰艰苦的岗岗位，经经医院核核定的作作业岗位位、工作作可享有有岗位津津贴；（2）职职务津贴贴：职
23、务务津贴为为鼓励各各阶层管管理人员员行使管管理职能能，负起起管理责责任而设设置.（3）技技能津贴贴：技能能津贴的的设置与与考核对对在某一一技术领领域具有有较深入入的研究究，能发发扬开拓拓创新精精神，为为医院作作出贡献献的人员员进行鼓鼓励。（4）住住房补贴贴：对无无自用房房而须租租凭房屋屋的员工工所做的的补贴； （5）通通信补贴贴：对需需在医院院以外利利用通信信工具办办事的员员工所给给予的补补贴。（6）交交通补贴贴：对员员工到医医院上班班须利用用公共交交通工具具时，所所给予的的补贴。（7）伙伙食补贴贴。14、福福利：社社保、伤伤病补助助等福利利待遇根根据国家家及本院院相关规规定执行行。另外外，除
24、法法定福利利外，医医院可根根据实际际情况提提供一套套非法定定福利方方案，作作为对国国家社会会福利保保障项目目的必要要补充。六、点值值法确定定固定薪薪酬的薪薪酬体系系设计目前在薪薪酬体系系设计中中广泛运运用的点点值法，就就是打乱乱工作岗岗位的界界限，确确定与工工作有关关的各种种因素，从从中选出出关键因因素，并并对关键键因素进进行分解解，细化化为各类类小因素素，然后后赋予各各小因素素一定的的点数，然然后对每每个工作作岗位进进行分析析，将相相近的或或相类似似的岗位位合并归归类，确确定出关关键工作作岗位，通通过关键键工作岗岗位上获获得的点点数来决决定其相相对价值值，从而而确定每每个关键键工作岗岗位的工
25、工资，与与关键工工作岗位位相近或或性类似似的其他他工作岗岗位工资资可依据据关键工工作岗位位的工资资标准来来确定，从从而制定定出整个个医院各各工作岗岗位的薪薪资结构构。具体体步骤如如下：（1）根根据工作作说明书书，确定定与工作作有关的的各种因因素。（2）对对上述因因素进行行分析归归类，确确定出关关键因素素指标。目目前比较较常用的的关键因因素指标标主要包包括学历历及知识识、经验验、积极极性和创创新性、能能力、责责任、风风险、体体力及精精力、保保密性等等，医院院科根据据实际情情况从中中进行选选择，但但一般不不能低于于四个关关键因素素指标。（3）给给每个关关键因素素指标分分配点值值。一般般总点值值在1
26、5000-225000之间，每每个关键键因素指指标点数数可以均均分，也也可以等等比分，或或根据关关键因素素的重要要程度给给于不同同的点值值。（4）确确定关键键因素内内的子因因素（有有的关键键因素可可以不分分解出子子因素）并并分配点点值。如如“学历及及知识”中的子子因素为为教育程程度、技技术职称称等级、知知识的全全面与专专业性；而“经验”、“体力及及精力”等可视视实际情情况选择择分解或或不分解解。点值值分配同同样采取取均分或或等比分分，或根根据各子子因素的的重要程程度给于于不同的的点值。（5）确确定每个个子因素素的等级级及标准准描述，即即为评价价指标。一一般是把把每个子子因素分分为五个个等级，分
27、分别为：1级，2级，3级，4级和5级。如如：教育育程度5级为硕硕士研究究生以上上，教育育程度4级为大大学本科科生，教教育程度度3级为大大学专科科生，教教育程度度2级为中中专生或或高中生生，教育育程度1级为初初中生及及初中以以下。（5）为为每个子子因素指指标的等等级分配配指标点点值。点点值分配配一般采采取均分分或等比比分。（6）对对工作岗岗位进行行分析归归类，确确定出关关键岗位位。（7）组组成岗位位评估小小组，根根据评价价指标对对上述关关键岗位位进行测测评，求求出岗位位的总点点值。（8）以以岗位点点值作为为横坐标标，以医医院行业业的市场场价格（或或本医院院的工资资）作为为纵坐标标，利用用回归拟拟
28、合得到到回归拟拟合线（成成为薪酬酬政策线线）以及及R2，同时时得到回回归直线线方程Y=aa+ RR2X,一般的R2大于或或等于0.885，但不不能超过过1。若小小于0.885，则返返回上一一步重新新测评。这这里可能能存在的的原因有有：评价价指标过过少、点点值分配配不当、测测评过程程中的主主观影响响、岗位位的了解解程度不不够等。（9）根根据测评评总点值值初步分分成若干干区间（即即分为N级）。一一般来讲讲，低端端岗位差差异小，可可用细密密分级；高端岗岗位差异异大，可可用稀疏疏分级。一种是根根据相近近点值数数与同一一等级，利利用自然然断点来来划分岗岗位等级级；另外外一种是是可利用用岗位测测评得出出的
29、最低低点值和和最高点点值，根根据高级级跨度是是低级跨跨度的1.2倍求出出，公式式如下：最低点值值+X+1.22X+11.2NN-1XX=最高点点值（10）求求出各级级的中点点值。以以落在该该等级内内的岗位位的平均均点值为为中点值值。（11）人人为设定定级差。级级差可分分为等值值级差和和不等值值级差。级级差比率率的公式式如下：级差比率率=（本级级的中点点值-低一级级的中点点值）/低一级级的中点点值等值级差差比率的的公式为为：N级的中中点值=第一级级的中点点值*（1+X）N-11等值级差差比率的的值可作作为不等等级差比比率的一一个参考考标准。一一般来讲讲，不等等级差比比率低端端岗位为为10-15%
30、，中端端岗位为为20-25%，高端端岗位为为30-40%。（12）根根据设定定的级差差（或根根据级差差比率），求求出均匀匀化的中中点值。（13）利利用回归归直线方方程Y=aa+ RR2X，将步步骤（12）的中中点值带带入方程程，求得得经过平平滑处理理后的各各岗位等等级所对对应的薪薪酬区间间的中值值。（14）对对中值进进行适当当的调整整。因为为中点值值的取得得是根据据过去或或现在的的市场价价格（或或本医院院的工资资）计算算的，所所以相对对滞后，可可根据市市场工资资增幅比比率（一一般为5%），认认为的调调高4-55%。当然然，也可可以不进进行调整整，可视视本医院院的实际际情况而而定。（15）设设定
31、级幅幅度。一一般来讲讲，低端端岗位为为15-20%，中端端岗位为为25-40%，高端端岗位为为40-60%。（16）利利用下列列方程组组求出每每级的最最大值和和最小值值：级幅度=（最大大值-最小值值）/最小值值中点值=（最大大值+最小值值）/2（17）求求出级重重叠度，并并进行检检验级差差和级幅幅度：本级重叠叠度=（低一一级最大大值-本级最最小值）/（本级级最大值值-本级最最小值）要注意不不能越级级重叠，两两级之间间的重叠叠度不能能超过50%。（18）把把其他岗岗位进行行岗位测测评，依依据结果果把每个个岗位纳纳入新的的薪酬结结构。超超过下限限的划为为绿圈，超超过上限限的划为为红圈，把把绿圈在在
32、一定期期限内分分1-3次调到到本级的的最小值值（根据据绩效进进行调整整），红红圈的调调整可分分为三种种情况：给予特特殊政策策；人为为的调到到高级，采采用此种种调整效效果较好好；分为为2-3个序列列，采用用此种调调整管理理上易出出大问题题。七、分层层分类考考核确定定可变薪薪酬的设设计方案案分层分类类考核确确定可变变薪酬的的设计，在在于能够够很好的的结合职职能等级级与职务务（工作作性质），充充分发挥挥新愁的的激励作作用。“分层”主要依依据职能能等级形形成的纵纵向层次次，可根根据医院院职能情情况分四四个等级级：（1） 第一级级为高级级管理层层。（2） 第二级级为中级级管理层层。（3） 第三级级为低级
33、级管理层层。（4） 第四级级为执行行层，主主要是指指一线职职工。“分类”主要是是依据工工作性质质不同（职职务种类类不同）进进行的横横向分类类，主要要包括院院长和副副院长；各职能能部门的的部门经经理、各各诊疗科科室及辅辅助诊疗疗科室的的科主任任、医师师、护士士长等；各部门门的主管管；各职职能部门门的管理理人员、各各诊疗科科室及辅辅助诊疗疗科室的的医疗人人员、医医技人员员以及医医护人员员；外聘聘或合作作的名誉誉教授、专专家、本本院内退退或退休休后仍参参与本院院一定工工作的高高级人员员等；来来本院的的实习生生、临时时工及新新近试用用期内的的员工等等。由各部门门负责人人根据本本部门员员工绩效效考核结结果，核核定每个个员工的的薪酬调调整数，并并交人事事部审核核。调整整原则如如下：（1） 考核结结果优秀秀的，调调整比例例为公司司平均比比例的1.5倍以内内，依数数额决定定其所升升级数。（2） 考核结结果良好好的，调调整比例例为公司司平均比比例的1.2倍以内内，依数数额决定定其所升升级数。（3） 考核结结果良好好的，调调整比例例为公司司平均比比例，依依数额决决定其所所升级数数。（4） 考核结结果合格格的，调调整比例例为0。（5） 考核结结果非常常差的，调调整比例例为公司司平均比比例的（-1）倍，或或降职处处理，依依数额决决定其所所降级数数。