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1、三支柱跟跟传统人人力资源源管理最最大差别别是什么么？一、三支支柱是什什么鬼？三支柱模模式，本本质上是是基于对对企业人人力资源源组织和和管控模模式上的的创新。传统意义义上的人人力资源源管理师师的组织织架构是是按专业业职能划划分的，比比如常说说的六大大模块，招招聘、培培训、薪薪资福利利、绩效效、员工工关系作作为不同同的职能能板块。三支柱主主要有三三个部分分：1、人力力资源共共享服务务中心（HRSSSC）：将将企业各各业务单单元中所所有与人人力资源源管理有有关的基基础性行行政工作作统一处处理。比如员工工招聘、薪酬福福利核算算与发放放、社会会保险管管理、人人事档案案、人事事信息服服务管理理、劳动动合同
2、管管理、新新员工培培训、员员工投诉诉与建议议处理、咨询服服务等集集中起来来，建立立一个服服务中心心来统一一进行处处理。2、人力力资源业业务合作作伙伴（HRBBP）：是是人力资资源内部部与各业业务经理理沟通的的桥梁。HRBBP既要熟熟悉HR各个职职能领域域，又了了解业务务需求，既既能帮助助业务单单元更好好的维护护员工关关系，处处理各业业务单元元中日常常出现的的较简单单的HR问题，协协助业务务经理更更好的使使用各种种人力资资源管理理制度和和工具管管理员工工。同时，HHRBPP也能利利用其自自身的HR专业素素养来发发现业务务单元日日常HRM中存在在的种种种问题，从从而提出出并整理理发现的的问题交交付
3、给人人力资源源专家，采采用专业业和有效效地方法法更好的的解决问问题或设设计更加加合理的的工作流流程完善善所在业业务单元元的运营营流程。3、人力力资源专专家（COE）：主主要职责责是为业业务单元元提供人人力资源源方面的的专业咨咨询。包括人力力资源规规划、人人事测评评、培训训需求调调查及培培训方案案设计、绩效管管理制度度设计、薪酬设设计和调调查等专专业性较较强的工工作，同同时帮助助 HRRBP 解决在在业务单单元遇到到的人力力资源管管理方面面的专业业性较强强的难题题，并从从专业角角度协助助企业制制定和完完善 HRR 方面的的各项管管理规定定，指导导 HRRSSCC 开展服服务活动动等，相相当于人人
4、力资源源共享服服务中心心的“大脑”和“指挥中中心”、“智囊团”。二、三支支柱跟传传统人力力资源管管理最大大差别是是什么？三个关键键差异：1、从专专业导向向到业务务导向：传统HR不是不不重视业业务，而而是往往往习惯从从人力资资源管理理师自身身职能出出发，人人力资源源管理师师有什么么能力，就就给业务务部门输输送什么么，而HRBBP模式侧侧重需求求导向，业业务部门门需要什什么，我我们穷尽尽能力去去满足和和支撑，这这也叫从从供给导导向到需需求导向向。2、从事事务型HR到策略略型HR：HRBBP模式，提提倡人力力资源管管理和服服务职能能有效分分离，让让可流程程化实施施的事务务性服务务职能交交给SSC或外
5、包包，让复复杂程度度高的技技术性职职能交给给COE，而HRBBP只需聚聚焦业务务部门动动态的需需求变化化，匹配配相应的的解决方方案。3、从FFuncctioon HHR到Bussineess HR：Funnctiion HR也即职职能型HR，在企企业几乎乎都没有有话语权权的，总总被业务务部门牵牵着鼻子子走，Bussineess HR即合作作型HR，强调调平等协协商，推推崇“服务交交付”理念，在在商言商商。业务务部门可可能不一一定认这这个，但但HR自己应应该摆正正这个理理念。三、三支支柱模式式适合哪哪些企业业？并非所有有的企业业都适用用于三支支柱模式式，但这这个设定定不影响响其他类类型企业业按需
6、转转型，按按需去发发展适应应本企业业的单个个HRBBP，而完完整的架架设三支支柱模式式的公司司，适用用条件主主要有：1、企业业具有一一定的规规模：企企业有庞庞大的下下属子公公司或者者机构，员员工数量量众多；各子公公司或分分支机构构中均设设立人力力资源部部，且各各人力资资源部均均重复性性的设立立了很多多职能相相似的部部门；2、人力力资源活活动的相相似性：各子公公司或下下设机构构的人力力资源活活动有较较高的相相似性，可可以将某某些人力力资源工工作从下下面收归归到集团团层面来来进行统统一处理理；3、公司司高层领领导的重重视度：高层领领导重视视人力资资源管理理，有从从人力资资源管理理方面提提升企业业竞
7、争力力的愿望望。四、三支支柱到底底怎么建建？1、HRRSSCC设置建建议HRSSSC 通常是是在集团团公司这这一层面面上统一一设立一一个共享享服务中中心的，但但是具体体的设立立情况也也需要具具体斟酌酌，需要要考虑企企业集团团的规模模、业务务的形态态、产业业的分布布状况等等。如果企业业集团的的业务单单元集中中在同一一个地区区，则建建立集团团统一集集中的共共享服务务中心即即可，如如果业务务遍布全全国甚至至全球，就就可以按按照区域域建立分分区域的的人力资资源共享享中心，区区域人力力资源共共享中心心负责区区域内的的人力资资源服务务。跨国公司司大都按按照区域域建立了了人力资资源共享享中心。如果产产业众多
8、多，且无无关多元元化，则则考虑按按照产业业建立人人力资源源共享中中心，使使服务更更加专业业化和具具有针对对性。2、HRRBP设置建建议原则上每每个下属属企业中中至少配配备一名名人力资资源业务务合作伙伙伴，作作为集团团人力资资源部与与下属企企业在人人力资源源工作方方面的接接口，协协助所属属业务经经理开展展好 HRR 工作。HRBPP 原则上上直接隶隶属于集集团人力力资源部部，但是是其汇报报关系最最好是采采用双线线双汇报报，一是是向所属属单元的的直线经经理汇报报，二是是向集团团人力资资源部经经理直接接汇报，这这样比较较有利于于HRBBP 顺利开开展工作作。考虑到企企业人力力资源管管理的实实际情况况
9、，对于于如何设设立 HRRBP、如何何摆正HRBBP的位置置、是将将下属企企业原来来的HR部门撤撤销只保保留HRBBP还是将HRBBP安排到到原来的的 HRR 部门当当中、怎怎样让 HRRBP 更快更更好地融融入到所所在企业业更好地地开展工工作等等等，这些些问题也也需要仔仔细斟酌酌，不同同的企业业有不同同的特点点及 HRR 管理需需求，可可以根据据本企业业的实际际情况来来具体考考虑 HRRBP 的有效效设立问问题。如果下属属企业的的规模比比较小，可可以撤销销原来的的人力资资源部门门，只保保留 HRRBP 来处理 HRR 相关事事宜，如如果规模模比较大大，那么么可以将将招聘、培训、工资核核算等属
10、属于常规规性的工工作收归归集团HRSSSC 来统一一处理，原原来的 HRR 部门工工作人员员经过精精简以后后转变成成为 HRRBP，HRBBP设立的的一个原原则就是是贵精不不在多。3、COOE设置建建议COE则则统一设设置在集集团人力力资源部部，招聘聘、培训训、绩效效、薪酬酬、劳动动关系、员工关关系等板板块根据据人才准准备度和和业务复复杂度，各各设置 1-2 名专家家顾问，负负责在 HRR 工作上上提供专专业性建建议和制制定统一一的 HRR 管理规规定等。COE的的任职要要求比较较高，最最好是熟熟悉本企企业实际际情况，并并且在 HRR 相关专专业领域域有十分分丰富的的工作经经验，专专业知识识过
11、硬，大大到企业业战略小小到一般般的 HRR 难题都都能够妥妥善处理理，其设设置原则则也是贵贵精不在在多，能能者为王王。五、三支支柱下的的组织结结构怎么么设？在三支柱柱模型下下，企业业要转型型，需要要考虑的的就是人人力资源源部门组组织结构构的重新新设计和和构建问问题。根据国内内外企业业的成功功经验，HRSSSC的组织织实施形形式有三三种，分分别是全全方位型型、专业业型和区区域型三三种。1、全方方位型：是指HRSSSC 将原来来企业集集团中所所有分散散的HR业务功功能集中中统一到到 HRRSSCC 中，包包括招聘聘、培训训、绩效效、薪酬酬等职能能全部基基于 HRRSSCC 来实现现，下属属企业中中
12、没有 HRR 部门和和从事 HRR 相关工工作的人人员存在在，企业业集团由由 HRRSSCC 按照统统一的标标准来提提供 HRR 服务，减减少了以以往重叠叠的 HRR 机构，同同时提供供的服务务也将更更加标准准化。2、专业业型：是是指HRSSSC 按照不不同的职职能来提提供专业业的服务务，因此此在HRSSSC 中各个个职能板板块之间间的团队队合作就就显得十十分重要要，在专专业型服服务模式式下，HR专业服服务可以以和其他他共享服服务板块块一起由由某个或或某几个个业务单单元承担担来提供供服务，就就是说HR 共享和和财物共共享甚至至业务共共享中心心可以共共用一个个或几个个专业的的业务单单元来向向其他
13、业业务单元元来提供供专业化化、定制制化的服服务，这这样一来来可以精精简业务务机构，集集中力量量提供更更加专业业和优质质的服务务。3、区域域型：是是指HRSSSC不止建建立一个个共享中中心，可可以按照照企业集集团业务务板块的的区域划划分在一一个或几几个区域域之间选选择建立立几个区区域HR 共享中中心，这这种模式式的优点点是按照照区域划划分更加加贴近企企业，能能够根据据不同区区域的特特殊要求求提供更更加专业业的服务务，减少少共享服服务中心心运作的的复杂流流程，同同时通过过流程优优化来降降低企业业集团和和各业务务单元原原人力资资源服务务的总体体运营成成本对于企业业选择那那种人力力资源管管理共享享服务
14、组组织实施施形式需需要根据据企业的的实际情情况来具具体考虑虑，到底底是哪一一种组织织实施形形式更加加贴合企企业的实实际能够够最大程程度上满满足企业业的需求求，创造造最大的的价值，需需要企业业在认真真考虑仔仔细比较较以后再再选择适适合本企企业的HRSSSC 组织实实施形式式。六、三支支柱之后后，业务务流程到到底怎么么改？在三支柱柱模式下下，人力力资源部部门实际际上作为为一个新新兴的部部门，其其职责是是对企业业内部其其他用人人部门提提供低成成本、标标准化和和专业化化的人力力资源服服务部市市场机制制的作用用下，HRSSSC 应该如如同企业业外部的的一个真真正的公公司来进进行经营营和运作作，不仅仅要考
15、虑虑成本更更要考虑虑其经济济效益。最大的变变化是，HRSSSC 与其他他部门之之间的关关系已经经由原来来的行政政管理性性质转变变为提供供服务的的性质，与与目前流流行的企企业外包包公司相相比，HRSSSC 不过是是外包公公司的企企业集团团内部化化，集团团内部各各部门有有权选择择外包公公司，也也有权选选择内部部的 HRRSSCC 提供的的服务，即 HRSSC 与外部外包商是竞争关系，这区别于传统的只作为管理职能部门存在的 HR 部门。在此基础础上，企企业集团团在考核核HR人员的的业绩时时，可以以参考对对销售等等部门的的考核方方法来确确定HR相关人人员是否否已完成成当年的的考核指指标，这这样可以以督
16、促 HRR 工作者者转变工工作思想想、工作作思路，提提高服务务意识，无无形中提提升企业业的人力力资源管管理水平平。（一）、招聘流流程的变变革在大部分分的企业业管理中中，衡量量 HRR 部门工工作效率率的一个个关键的的指标就就是看 HRR 能否在在最短的的时间内内在企业业内部找找到符合合某一或或某些条条件的候候选人，并并快速进进行匹配配。在三支柱柱模式下下，企业业集团的的招聘建建议由集集团统一一管辖，具具体的操操作流程程如下：三支柱分分工：1、COOE：首先先是由COE根据集集团每年年的战略略目标制制定本年年度的招招聘计划划，报相相关领导导审批后后作为一一年的招招聘计划划执行。COEE 还担负负
17、有整合合招聘渠渠道、选选择适合合本企业业的招聘聘方法、设计并并优化招招聘流程程、监督督招聘过过程、对对企业需需要招聘聘高选拔拔级人才才提供参参考意见见等。2、HRRBP：主要要负责与与所在的的企业或或业务单单元经理理确认是是否有招招聘需求求、拟招招聘的职职位的具具体的岗岗位职责责和任职职要求、该招聘聘职位的的薪资待待遇、将将招聘信信息转交交 HRRSSCC 选择合合适的招招聘渠道道发布招招聘信息息、协同同用人部部门经理理一同面面试、确确认最终终录用人人员、协协助新录录用人员员准备报报到事宜宜等。3、HRRSSCC：主要要负责根根据 HRRBP送达的的招聘信信息选择择合适的的招聘渠渠道发布布招聘
18、信信息、收收集简历历、初步步筛选简简历并将将简历发发送给用用人部门门经理、安排面面试等。（二）员员工入职职管理流流程的变变革在三支柱柱模式下下，首先先由COEE 制定员员工信息息管理的的标准操操作流程程，HRSSSC、HRBBP部门主主管和员员工应当当按照标标准流程程来进行行数据输输入和维维护。员工信息息管理的的起点是是新员工工入职，每每一位新新入职的的员工都都根据 HRRSSCC 分配的的权限在在 HRRMISS 中准确确录入自自己的基基本信息息，同时时在信息息发生改改变时也也要及时时在系统统中进行行修改以以保证信信息的准准确性和和及时性性。在员工试试用期将将满时，由 HRBP 发起员工试用
19、期评定，用人部门进行新员工的试用期表现情况评定，同时在员工内部调动或薪资发生变化时，由 HRBP 将经由用人部门审批通过的相关信息转交 HRSSC 在系统中对员工信息进行及时修订。在这样的的管理流流程中，HRSSSC 只能根根据 HRRBP 传递过过来的相相关信息息在 HRRMISS 中对员员工信息息进行修修改，不不接受来来自于用用人部门门领导的的指挥。同样，用用人部门门领导也也没有任任何权利利来要求求 HRRSSCC 在系统统中对员员工信息息做任何何修改，而HRBP 在员工信息管理流程中主要起发起员工信息修改、传递用人部门审批意见、监督员工信息管理流程是否规范的作用。（三）培培训流程程的变革
20、革在三支柱柱模式下下，企业业集团可可以将原原来分散散在各下下属企业业分散的的培训资资源集中中到一起起，进行行重新整整合。COE 针对集集团共同同的培训训需求选选择最适适合企业业的培训训机构和和资源来来进行培培训保证证最佳的的培训效效果，同同时还能能针对各各业务单单元不同同的培训训需求有有针对性性的设计计合适的的培训课课程，满满足不同同的要求求。而 HRRSSCC 主要利利用HRMMIS 系统开开展及时时的培训训效果反反馈及跟跟踪，也也可以在在 HRRMISS 系统上上发布由由COE针对本本企业共共同需求求而设计计的培训训课程供供企业员员工免费费进行在在线学习习和培训训。（四）绩绩效管理理流程变
21、变革在三支柱柱模式下下，企业业的绩效效管理将将实现电电子化、信息化化、快速速化。企企业的绩绩效管理理由COE制定完完善集团团所有的的绩效考考核流程程，基于于HRMMIS来实现现。HRBPP协助所所在部门门领导指指导员工工制定年年度绩效效考核目目标，帮帮助部门门主管及及员工根根据企业业及部门门战略目目标设立立适合自自己的绩绩效目标标。在绩绩效反馈馈、沟通通流程中中，HRBBP协助部部门主管管与员工工进行沟沟通、协协商，共共同修订订绩效目目标并制制定改进进计划。HRBPP在绩效效考核过过程中起起到一个个监督和和指导、推进的的作用。而 HRRSSCC 则主要要负责在在HRMMIS 系统中中对员工工的
22、权限限进行正正确合理理的分配配，保证证每一名名员工只只能看到到和修改改自己的的绩效目目标，而而部门经经理则可可以看到到和评定定下属员员工的绩绩效目标标，员工工相互之之间无法法在系统统中窥视视他人的的任何信信息，做做好系统统数据的的保密和和维护工工作。同时，HHRSSSC 还负责责根据 HRRBP 转交的的文件来来具体使使用员工工绩效考考核结果果，如进进行绩效效工资的的核算、在系统统中对员员工的薪薪资情况况进行修修订等。通过绩效效考核让让员工明明白考核核本身不不是目的的，而是是一种管管理手段段，其实实质就是是从企业业经营目目标出发发，对人人的素质质、工作作状况及及对组织织贡献程程度进行行评价，以
23、以提高员员工绩效效，进而而提高组组织绩效效，实现现企业的的经营目目标。（五）薪薪酬管理理流程变变革作为一个个持续不不断的过过程，薪薪酬管理理包括制制定薪酬酬计划和和政策、拟定薪薪酬预算算、调整整和控制制薪酬预预算和薪薪酬水平平、评价价薪酬制制定的有有效性等等内容。在三支柱柱模式下下，企业业的薪酬酬管理会会更加的的人性化化、信息息化。首首先在每每一年均均会由COEE 统一组组织企业业薪酬水水平的市市场调查查，看本本企业的的薪酬水水平状况况在本市市、本省省及全国国的竞争争能力，并并根据调调查结果果针对本本企业的的薪酬水水平调整整做出调调查报告告和调整整方案报报企业高高管进行行讨论审审批。在审批通通
24、过后根根据企业业战略及及本年度度财务预预算制定定年度薪薪酬计划划。对于于企业所所有员工工的薪资资水平也也需要由由COEE 进行统统一规划划和设定定，制定定适合本本企业情情况的薪薪酬体系系，并制制定相应应的薪酬酬管理办办法来规规范和完完善企业业集团的的薪酬管管理。在日常薪薪酬管理理中，由由 HRRBP 根据员员工绩效效考核情情况统计计加薪及及降薪情情况转交交 HRRSSCC 在系统统中进行行修改；员工在本本人基本本信息发发生变化化如工资资卡变更更及个人人邮箱变变更时需需及时在在发放工工资之前前在HRMMIS 中进行行修改，在在每月固固定日期期之前由由 HRRSSCC 开始从从系统中中导出本本月员
25、工工考勤及及绩效考考核情况况进行工工资的计计算等，在在规定日日期之前前将工资资打到员员工的工工资卡上上同时将将工资单单发电子子邮件给给每位员员工。同同时 HRRSSCC 根据要要求定期期出具工工资表单单及工资资变化情情况统计计等。七、这样样，三支支柱转型型就能落落地了？最后说一一下三支支柱转型型成功的的几个关关键因素素，没有有这些关关键因素素的支持持，企业业转型和和三支柱柱模式落落地不可可能成功功：1、企业业高层领领导的全全力支持持仅仅凭借借 HRR 部门经经理的影影响力根根本不可可能完成成这样一一个再造造的过程程，这就就需要企企业高层层领导的的大力支支持和帮帮助。只只有得到到了来自自于企业业
26、高层领领导甚至至是企业业总裁、总经理理的支持持才有可可能在重重重阻碍碍中得以以实施下下去。2、做好好内部HRM流程再再造在目前中中国企业业发展比比较缓慢慢，管理理理念及及员工素素质跟不不上的情情况下，更更多的是是应该尊尊重中国国的实际际情况，在在具体的的实施过过程中结结合中国国的实际际来设计计出符合合自己企企业特点点的新工工作流程程，这样样，在具具体实施施过程中中才能将将阻力减减到最小小。3、选择择合适的的EHR系统选择一套套HRMMIS系统中中需要考考虑的最最主要因因素就是是HR调用的的数据与与其他管管理模块块调用的的数据是是否能够够共享和和兼容，数数据的准准确性能能够直接接影响HRSSSC
27、管理的的有效性性和权威威性，因因此尽量量将HRMMIS内嵌到到企业的的生产管管理软件件系统中中，这样样才能最最大限度度的实现现数据的的共享和和保证数数据的准准确性。4、多方方位培训训和学习习提高HR素质三支柱管管理模式式以后，HR员工的的技能与与新的管管理模式式必然有有相当大大的差距距。为了了保证三三支柱能能够尽快快进入正正常运营营，必须须需要对对HR人员的的思想认认识、技技能等进进行一系系列的专专门培训训，特别别是新角角色HRSSSC、HRBBP、COE需要系系统性的的培训。5、制定定可行的的转型推推进计划划有些企业业的HR，可能能由于受受到某种种焦虑和和压力，没没有经过过充分的的调研论论证
28、，没没有做出出转型的的实施计计划就开开始匆匆匆忙忙的的着手实实施建设设三支柱柱，结果果在实施施过程中中或者因因为流程程设计不不严谨而而漏洞百百出，转转型项目目定位不不准而导导致转型型推进工工作举步步维艰。建议在实实施三支支柱之前前，提前前做出详详细具体体的转型型推进计计划，详详细而明明确的规规定每个个时间段段需要完完成什么么样的任任务，哪哪个部门门在哪个个时间段段里需要要提供什什么样的的资源完完成什么么样的目目标等，越越详细越越好，只只有提前前制定出出推进计计划并坚坚定不移移的实施施才能保保证人力力资源转转型项目目的顺利利的实施施并发挥挥预期的的作用。你觉得呢呢？关注“企业家第一课”微信公众号，获取最新行业资讯报告及管理运营案例