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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date人力资源开发与管理复习材料人力资源管理考纲人力资源开发与管理考纲第一章 人力资源管理及其价值约翰科蒙斯是第一个使用“人力资源”概念的人。1. 人力资源的三大观点：（1）成年人口观：把人力看做劳动力，劳动力等同劳动者。认为人力资源即是具有劳动能力的全部人口，确切地说，是16岁以上的具有劳动能力的全部人口；（2）在岗人员观：认为人力资源是目前正在从事社会劳动的全部人员；(
2、3)人员素质观：把人力看做是人员素质综合发挥的生产力，认为人力资源是劳动生产过程中，可以直接投入的体力、脑力和心力的总和。2. 人力资源定义及其与人力资本的关系：(1)人力资本：西奥多舒尔茨认为，人力资本是劳动者身上所具备的两种能力：一是通过先天遗传的，由个人与生俱来的基因所决定的；二是后天通过个人努力学习而形成的。人力资本这种体现在具有劳动能力（现实或潜在）的人身上的、以劳动者的数量和质量（即知识、技能、经验、体质和健康）表示的资本，是需要通过投资才能够获得的。(2)人力资源和人力资本的联系：人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致
3、的。而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的；人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。（3）区别：A.在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的：人力资本是由投资形成的，因此，劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因溯果的关系。而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起着重要的贡献作用，它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系；B
4、.人力资本和人力资源有着不同的研究视角，且二者关注的焦点也不相同：人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题，人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强；C.有着不同的计量形式：众所周知，资源是存量概念，而资本则是兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本同样如此，人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值
5、创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断累积、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看，又与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和医疗保健等方面的资本在人身上的凝结；D.人力资源概念的外延要宽于人力资本：一般来说，人力资源既包括自然人力资源（指未进行教育、培训、健康和迁移等投资而自然形成的体力、智力和技能）又包括开发后的人力资源，是一个概括性的范畴。而人力资本则是一个反映价值量的概念，是指能够投入到经济活动中并带来新价值的资本。人力资源问题可以从开发、配置、管理和收益
6、等角度来研究，人力资本则可以从投资和收益的角度去分析，实际上，素质观的人力资源，除能力外，还包括品性、态度、经验、知识、技能等可以产生岗位工作所需能力的基本成分与素质。因此作为组织管理者来说，关心的重点应该是人力资源而不是人力资本。人力资本主要是经济学家的研究中所关心的对象。（4）人力资源定义：人力资源是在一定区域范围内，可以被管理者运用产生经济效益和实现管理目标的体力、智能与心力等人力因素的总和及其形成基础，包括知识、技能、能力与品性素质等。3.人力资源的特点：能动性、时效性、增值性、社会性、难以模仿性、稀缺性等等。4.人力资源管理：（1）概念：人力资源管理是在经济学与人本思想指导下，通过招
7、聘、甄选、培训、绩效考评、合同管理与薪资报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。（2）功能：政治功能、经济功能、社会稳定功能、资源配置与效能促进功能。5.人性假设与人力资源管理方法：（1）人性假设：经济人假设科学管理之父泰勒、社会人假设梅奥的霍桑实验、自我实现人假设（追求自我实现看成是工作的最根本目的）、复杂人假设（“复杂人”即权变人）。（2）人力资源管理方法：以任务为中心的管理方法（经济人假设）即任务管理，以人为中心的管理方法（社会人与自我实现人假设），以开发为中心的管理方法（自我实现人与社会人假设），以优化为中心的
8、管理方法。6.战略人力资源管理：（1）概念：战略人力资源管理公认的定义有两个，一个是：即人力资源管理哲学、实践同组织战略需要的系统结合。另一个被广泛采用的定义是：确保实现组织战略目标所进行的一系列有计划的人力资源部署和管理行为。（2）战略人力资源管理的特点：A.职能人力资源管理，即根据组织的任务目标按照既定的人力资源配置职能进行的管理活动；B.职能人力资源管理与战略人力管理的联系：两者的管理理念一致、管理方式一致、追求的最终目标一致；C.职能人力资源管理与战略人力资源的区别：理论背景不一致、两者支持组织总体战略的程度不一致、两者人力资源管理部门的角色不一样、两者的结果不一致、两者的管理主体和工
9、作范围不一致。（3）目标：获取组织竞争优势、提升组织绩效、服务组织战略。第二章 人力资源开发及其战略1. 人力资源开发（略）：开发者通过学习、教育、培训、管理、文化等有效方式为实现一定的经济目标与发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。任何一种人力资源开发活动，都有开发主体、客体、开发对象、开发方式、开发手段、开发目的、开发时间、开发计划等要素。2.人力资源开发特点（略）：特定的目的性与效益中心性、长远的战略性、基础的存在性、开发的系统性、主客的双重性、开发的动态性。3.人力资源开发战略的内容与实施（略）：人力资源开发战略是指组织为了一定的组织目标，通过培训、职业开发、组织
10、开发等多种形式，促进员工与组织的共同成长，提高组织绩效，进而实现组织的可持续发展的过程。（1）内容：树立以人为本的人力资源哲学、开展积极主动的组织学习、实施系统化的人力资源管理、进行立体多维的职业开发。4.人力资源开发原理（略）：（1）发展动力原理：生存动力原理、需要动力原理、自主动力原理、目标动力原理、压力原理、群体动力原理。（2）素质开发原理：用进废退原理、扬长避短原理、用人适中原理、生态限制因子改变原理、适合环境的整体性原理、富集原理、结构优化原理、层序能级对应原理、互补增值原理、持续开发原理、文化凝聚原理。（3）行为开发原理：需求导向原理、利益对称原理、信息催化原理、竞争开发原理。5.
11、人力资源开发方法：(1)自我开发：自我学习、自我申报。日本学者认为，自我申报是员工对自己的工作内容、工作适应性进行分析和自我评价，同时提出轮岗与能力开发愿望与计划的过程。（2）职业开发：职业开发是指通过职业活动本身提高与培养员工人力资源的开发形式。 (一)工作设计：工作设计，一般指根据组织目标要求与工作者个人需要而采取的对工作特点、工作方式、工作关系与工作职能进行规划与界定的过程。工作设计包括激励型、机械型、生物型与知觉型四种。 （二）工作专业化：对整体的工作进行分解，把整体的划为部分的，复杂的划为简单的，让每个员工从事很小的一部分工作，使工作操作得以专门化与标准化。工作专业化可以降低任职要求
12、与工作成本，减少培训时间和费用，尤其是与机械化相结合的专业化工作，不需要有关人员进行管理监督，降低了管理成本，更为重要的是工作专业化，大大提高了工作的效率。 （三）工作轮换：是让员工从一种工作岗位转移到另外一个工作岗位，保证工作流程不受重大损失。工作轮换的目的在于让员工的工作在一定时段中多样化，降低员工的厌倦情绪，但如果所有的岗位都相似而且机械化，工作轮换也就达不到效果；如果轮换的工作岗位之间差距过大，则每个员工轮换一次就得从头学起，那将带来工作效率与效果上的降低，因此轮换必须适度，既相异又不能跨度太大。一般应该在同类范围内进行。 （四）工作扩大化：工作扩大化是扩大原有工作岗位的职责范围与任务
13、，是工作任务与职责数上的增加。在进行工作扩大化的同时，要注意扩大职责任务与原有岗位的关联性，要注意扩大后的工作量与任职能力的适应性。 （五）工作丰富化：如果说工作扩大化让岗位的工作向横向扩展，向量方面增加的话，那么工作丰富化则是让岗位的工作向纵向渗透，向质方面提高。工作丰富化表现在对原有岗位工作六方面的改变：技能多样化、工作完整化、工作重要化、工作自主化、工作复杂化与高难度化、反馈及时化。 （六）实践锻炼法：是通过把被开发者派往到特定工作环境与岗位中，接受某种影响与见识，进而达到提高思想觉悟、能力素质或者技能的目的。第三章 工作分析1.工作分析：（1）概念：工作分析是对组织中某个特定工作职务的
14、目的、任务、职权、隶属关系、工作条件、任职资格等相关信息进行收集与分析，以便对该职务的工作作出明确的规定，并确定完成该工作所需要的行为、条件、人员的过程。 工作分析的结果就是要形成工作描述与任职说明。 工作分析是人力资源管理的起点，是人力资源管理的基本工具。（2）术语：工作要素、任务、工作、职责（职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作）、职位（又称岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置，一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。以事为中心，强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而任职者是可以更换的）、职务（是由一组主要责
15、任相似的职位组成的。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位）、职位分类（职系、职组、职级、职业）、职权。2.工作分析的内容：7个问题的调查和5个方面的分析：（1）7个问题的调查：是指6个W和1个H，需要什么样的人完成此项工作（Who）、需要完成什么样的工作(What)、工作要在什么时候完成（When）、工作将在哪里进行（Where）、为什么要完成此项工作（Why）、员工为谁工作（For whom）、如何做（How）。 （2）五个方面的分析：工作名称分析、工作规范分析、工作环境分析、工作条件分析、工作过程分析。3.工作分析的方法与程序：（1）基本方法有A.观察法（适合于常
16、规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作。优点：真实性、深度性、灵活性、有效性。缺点：时间多、成本高、难度大、任职者反应可能不真、表面性）；B.访谈法；C.问卷法（调查表法）；D.工作日志法（工作者本人连续记录自己所完成的工作任务，一般要记录10天以上）；E.主管人员分析法；F.工作实践法。 （2）（略）综合方法：工作定位的分析、人员定位的分析、方法定位的分析。人员定位的分析：包括职位定位和工作者定位两个途径，其方法与技术有DOL系统分析法、职能分析系统、职位分析问卷（PAQ）法、能力分析量表（ARS）、关键事件技术（CIT）、工作素质分析法（JEM）等。（3）工作分析的流程：明确工作分
17、析的目的确定参与人员（人力资源专家、工作的实际承担着及直接主管等）选择分析样本收集并分析工作信息审查收集到的工作信息编写职务说明书运用、反馈及修改。4.工作分析的结果及编写：（略）工作分析的结果一般为工作描述，它是工作分析的直接结果形式。其表现形式有工作说明书、资格说明书与职务说明书。 （1）工作描述：一个纯正的工作描述文件是对工作自身结构的概要描述。工作描述包含的项目有工作识别项目、工作概要、工作手段、工作材料、技术方法与任务行为等。（2）资格说明书：资格说明书又称工作规范，是工作分析结果的另一种表达形式，主要说明任职者需要具备什么样的资格条件及相关素质，才能胜任某一岗位的工作。 （3）职务
18、说明书：职务说明书包括了工作描述与资格说明书中所有甚至更多的内容，最为完整的工作描述再生形式。 （4）工作说明书：又称职位说明书，它仅描述职位本身，而与从事此工作的人员无关。5.职位说明书的编写：（略）（1）编写职务说明书的原则：统一规范、清晰具体、指明范围、共同参与。（2）职务说明书的编写步骤：工作标识、工作概要、职责描述的编写、资格说明书的编写。第四章 人员招聘与配置1. 人员招聘的含义：（略）是指组织为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求，通过各种信息途径，寻找、吸引那些组织内部或外部的，有能力、有兴趣到需要岗位任职的人员，并从中选出适宜的人员加以录用并合理配置的过程。 人员招
19、聘是一个由招募、选拔、录用、评估四个阶段构成的过程。2.人员招聘的形式：（略）（1）内部招聘：内部招聘是向企业现有员工传递有关职位空缺信息，吸引其中具有相应资格者应聘，或对有关职位适合者提出邀请，或通过选拔，以调动或提升的方式安置到有关职位上。（瘸子效应：随着企业规模的扩大，客观上要求有更高水平的人员来经营企业，创业者群体的知识、能力不能满足对企业的需要，而此时如果企业还执行企业内部招聘政策，人员能力同工作要求的差距越来越大，企业就无法正常运行） 优点：能完善内部竞争机制、调动企业员工的积极性、申请人很快进入角色、节省评价费用、保持企业政策的连续执行； 缺点：很难摆脱原有各种关系的制约、很难接
20、受外界的经营思想，缺乏创新意识、容易出现论资排辈的现象。 （2)外部招聘:A.优点：能接受外部新的思想，调整企业的知识结构，增强创新；节省培训费、给内部造成竞争压力、外部招聘也是一种有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人事中树立良好的形象。 B.缺点：招聘的费用偏高、外聘人员对企业的忠诚度低、进入角色的时间较长、决策风险大、影响内部员工的积极性。3. 人员招聘的流程：（1）招聘需求（2）人力规划（3）招聘策略（4）组建招聘工作组（5）制定招聘工作计划（6）发布招聘信息（发布遵循两个原则：一是广泛原则，二是层次原则）（7）接待应聘者及收集其资料（8）筛选简历（9）笔试、面试（10
21、）心理测试（11）体检（12）录用决策（一般包括录用名单的确定、公布录用信息和新员工报到）（13）签订劳动合同（14）入职培训（15）招聘评估（成本评估、录用人员评估、招聘工作总结三部分）4. 有效的人员招募：所谓有效的人员招聘，实际是指组织或招聘者在适宜的时间范围内采取适宜的方式实现人、职位、组织三者的最佳匹配，以达到因事任人、人尽其才、才尽其用的互赢共生目标。有效招募包括四大要件：（1）申请者-职位匹配；（2）申请者-组织匹配；（3）职位-组织匹配；（4）时间-方式-结果匹配。5.人员招募渠道：（略）（1）内部招聘主要渠道：提升、工作轮换、人员返聘或重新聘用。（2）外部招募主要渠道：人员举
22、荐、求职者、失业者、竞争者与其他公司、职业介绍机构、学校、人才市场（劳动力市场、人才交流中心）。6.人员招募的方法：（略）（1）内部招募的方法：职位公告法（张榜法）、内部推荐法、人才储备法。（2）外部招募的方法：外部举荐法、广告招聘法、校园招募法、网络招募法、外包法（委托中介机构或职业介绍所招募）7.心理测试的主要类型：以内容划分为智力测试、个性测试、特殊能力测试。心理测试的技术指标：（1）信度：指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性。又叫稳定性或可靠性，指一个人在同一心理测量中，几次测量结果的一致性，也就是指两次测量结果的相关系数。（2）效度：指一个测量中要测的行为特征所具有的准确度
23、，也就是说这个测验的测量结果与想要测量的内容的相关系数。（3）信度和效度有关系：信度不高的量表，效度肯定不会高，但是信度高的量表并不等于效度也一定高。8.面试：（1）含义：又叫面试测评，是一种经过精心设计，在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要方法，由表及里地测评应试者有关素质的一种方法。（2）面试工作的程序：确定面试主考官、设计面试提纲、制订面试评价表、确定面试方式。 （3）提问技巧：STAR提问技巧（S: situation情景、T：target目标、A: action行动、R: result结果）候选人要答出这四个问题，才是一个好的问题。也就是要问情况、问任务、问行动、问结果。 （4）
24、评价技巧：面试结束后应给应试者提问的机会，并整理好面试记录表。面试评价应从面试的目的出发，评价项目尽量做到量化、可操作化。9.评价中心技术：（1）含义：评价中心技术是以测评管理素质为中心的标准化的评价活动。它是一种测评的方式，不是一个单位，也不是一个地方。在这种活动中，包含多个主试人采取多种测评方法对素质测评的努力，所有这些努力与活动都围绕着一个中心，这就是管理素质测评。（2）特点：最主要的特点之一就是情景模拟性（逼真性）。 （3）评价中心常用技术和方法：1.公文处理（又称公文筐测试）；2.无领导小组（是对一组人同时进行测试的方法）；3.管理游戏（是一种以完成某项“实际工作任务”为基础的标准化
25、模拟活动）；4.角色扮演（角色扮演的主要特点：针对性、真实性和开放性； 具体操作步骤：做好充分准备、全面实施、进行角色评估。）10.人员配置：（1）含义：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员配置是否合理成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。其目的是为了在人力资源的配置上，实现各尽所能，人尽其才。 （2）人员配置的价值：正确配置是人力资源管理的核心环节；是人力资源管理的根本目的；是实现组织目标的根本保证。（3）人员配置的原则：效益优先原则、用其所长原则、能位相宜原则、互补增值原则、动态平衡原则。 （4）人员配置的流程：录用通知书
26、入职手续入职培训试用考察转正上岗。 （5）人员配置的模型：人岗关系型（招聘、轮换、试用、竞争上岗、末位淘汰、双向选择）；移动配置型（晋升、降低、调动）；流动配置型（安置、调整、辞退）。第五章 员工的培训与开发方法1.员工培训与开发的目标：培养员工的能力、提高企业效益、灌输企业文化、迎合员工需要、适应竞争需要。2.影响员工培训的因素：（1）外部因素：政府、政策法规、经济发展水平、科技发展水平、工会、劳动力市场。（2）内部因素：企业前景与战略、企业发展阶段、企业行业特点、员工素质水平、管理人员发展水平。4.员工培训与开发的内容：知识的学习、技能的提高、态度的转变。5.员工培训与开发需求分析：主要包
27、括两个方面的内容：一方面是通过组织的、工作任务的和员工个人层面的分析，来确定培训需求。另一方面则是通过需求评价的分析，来区分培训需求和管理需求。6.培训与开发工作有效性的衡量（培训体系的PDCA四个环节）：P(plan)培训规划、D(do)培训的实施、C(check)培训评估、A(action)培训工作的改进。在培训体系PDCA循环中，培训评估环节是提高培训体系有效性的基础工作。7. 培训评价的四个层次：反应层；学习层；行为层；结果层。8.培训与开发工作评估的实施与反馈（1）确定评估层次；（2）选择评估方法；（3）收集、分析评估原始资料；（4）确定培训评估报告；（5）跟踪反馈。第六章 绩效考评
28、与管理1. 绩效：（1）是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果、工作行为、工作态度或工作能力。（2）三种观点：结果观、行为观（认可程度最高）、潜力观（发展的眼光）。2. 关于绩效的几点理解：（1）绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。（2）绩效要与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用。（例如：员工的心情不属于绩效）（3）绩效应当是能够被评价的工作行为和工作结果，那些不能被评价的行为和结果也不属于绩效。(例如：学生上课时的专心程度）。（4）绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果，没有表现出来的
29、就不是绩效。3. 绩效考评与绩效管理：（1）绩效考评是指在考评周期结束时，根据收集到的信息，选择相应的考评主体和考评方法，对员工或团队绩效目标的完成情况做出评价。（2）绩效管理是指为了达到组织的目标，通过系统思考，持续沟通与持续改进，推进团队或个人有利于目标达成的行为，形成组织所期望的利益和产出的过程。绩效管理的3个关键词是：系统思考、持续沟通、持续改进。（3）区别：绩效管理是一个系统，而绩效考评只是这个系统中的一个组成部分，绝非是绩效管理的全部内容。完整意义上的绩效管理是由绩效计划、绩效监控、绩效考评和反馈沟通改进这四个部分组成。4. 绩效考评的方法：（略）（1）绩效考评又称绩效考核，它往往
30、发生在一个绩效周期结束的时候，其主要目的在于考察和衡量员工在多大程度上表现出了组织所期望的那些行为，同时在多大程度上达成了组织期望他们实现的哪些结果。（2)方法：自我报告法、排序法、量表法（最为常用）、关键事件法、行为锚定评价法、360度考评法（一般情况下，考评者都是员工的直接上级或间接上级）、平衡记分卡（BSC）（四项指标：财务、客户、内部流程、学习与成长；建立平衡计分卡的中心工作是开发关键成功因素CSF和关键绩效指标KPI）BSC是以信息为基础、以战略为导向的管理工具，它不仅是绩效考评工具，也是绩效管理和战略管理的工具。5. 战略绩效管理体系的构建过程：（1）愿景；（2）战略；（3）战略目
31、标、经营重点、CSF、KPI；（4）部门目标、工作重点、CSF和KPI；（5）岗位职责、工作重点、CSF和KPI；（6）环境。6. 关键成功因素的开发和关键绩效指标的确定：（1）关键成功因素的开发：关键成功因素可以分为结果关键成功因素和努力关键成功因素。（2）关键绩效指标的确定：SMART原则：S（specific）代表明确和具体；M（measurable）代表可衡量，最好能量化；A（achievable）代表可达成；R（relevant）代表相关性；T（time bound）代表时限性。7. 绩效考评主体的问题：上级考评、同事考评、下级考评、员工本人自我考评、客户考评（外部客户还包括内部客户
32、）。 （2）绩效考评的周期的确定要考虑到以下几个因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质。8. 周边绩效：（1）周边绩效是指与周边行为有关的绩效。（2）主要特征：周边绩效是角色外绩效、周边绩效是组织背景下的绩效、周边绩效是行为导向或者过程导向的绩效、周边绩效与员工的个性关系密切。（3）（重点）周边绩效的启示及实践意义：在绩效评价中除了要关注任务绩效的内容外，还要考虑周边绩效方面的内容，重视周边绩效的影响； 组织管理者若要提高自己的绩效评价结果，尤其是自己的下级和同事对自己的评价，就要高度重视自己的周边绩效； 正确看待和理解260度考评结果； 在员工的招聘选拔、调配晋升、培训开发等人力资源管理活
33、动中要同时关注任务绩效和周边绩效； 在组织文化建设方面，需要努力创造尊重、信任、承诺、支持、公平的组织环境。对待周边绩效的正确态度：合理关注周边绩效，既不能忽视它的作用，也不要夸大它的作用。应首先关注任务绩效。在实际的管理实践中，要在组织发展目标之下做好任务绩效和周边绩效的整合工作，既要发挥好周边绩效对任务绩效的促进作用，又不可喧宾夺主，应使二者互相促进，共同造就友谊的总绩效。第七章 薪酬管理1. 薪酬：（1）薪酬就是我们所指的广义工资，也就是指直接的物质回报部分，是组织对员工所做出的贡献，包括实现的绩效、付出的努力、时间、技能、经验等所支付的直接或间接的货币收入，包括基本工资、奖金、津贴、福
34、利等内容。（2）薪酬包括2个部分：直接货币收入与间接货币收入。（3）薪酬系统是由硬薪酬系统和软薪酬系统组成。硬薪酬系统包括薪酬主系统（直接经济薪酬）和薪酬辅系统（间接经济薪酬），软薪酬系统包括工作本身、工作环境和组织形象。2. 构建薪酬系统应考虑的因素：（一）外部因素：1.人力资源市场的供需关系与竞争状况；2.地区及行业的特点与惯例；3.当地生活水平；4.国家的相关法令和法规。（二）内部因素：1.本单位的业务性质与内容；2.组织的经营状况与实际支付能力；3.组织的管理哲学和组织文化。3.（重点）构建薪酬系统的原则：公平性原则（提出者-亚当斯、员工对报酬分配的公平感，也就是对报酬发放是否公正的判
35、断与认识，是设计报酬制度和进行报酬管理时首要考虑的因素）、竞争性原则、激励性原则、经济性原则、合法性原则、平衡性原则。4.组织薪酬管理：（1）薪酬管理的基本过程：组织付酬原则与策略的制定，职务设计与分析，职务评价，薪酬结构设计，外界薪酬状况调查及数据分析，薪酬分级与定薪，薪酬体系的运行、控制与调整。（2）职务评价方法：主要有4种：序列法（直接序列法和交替排序法）、分类法、分数法（应用最多）、因素比较法。5.组织薪酬体系的合理设计：（1）普通管理类人员薪酬设计：工资=基本工资+工龄工资+学历工资+岗位工资+绩效工资。（2）业务员的薪酬设计：固定工资制、纯佣金制、混合制（基本工资+业务提成）。6.
36、高级雇员的薪酬设计：（1）高级雇员：个人行为足以影响组织经营业绩的核心人员，具体地讲也就是以CEO为首的组织高级管理层及组织中不可替代的核心人员，包括组织最高决策层和核心专家技术人员。（2）薪酬方式及其激励效果比较：基本薪酬、奖金和红利、股权激励（股权激励是通过赠与员工股票等方式让员工的薪酬与组织未来股票价格和经营业绩密切相关，从而使员工为实现组织价值最大化而努力，实现员工与所有者利益兼容；方式：送股方案、虚拟股票、股票期权SO、仿真股票认购权）。第八章 人力资源管理模式比较1. 人力资源管理中的美国模式的特点：发达的劳动力市场在调节人力资源配置中起着关键的作用；员工管理的制度化和员工晋升上的快车道；劳资关系的对抗性；刚性工资。2. 人力资源管理的日本模式的特点：重视员工素质和对员工的培训；有限入口和内部提拔；终身就业、弹性工资和合作性劳资关系；3.国外人力资源管理模式的启示：（1）模式不是唯一的；（2）模式不是一成不变的；（3）有些具体的人力资源管理经验和做法是有局限性的。总之，我们在学习、借鉴国外人力资源管理经验时，必须坚持以我为主的原则，在加强分析和研究的基础上，发掘和找到国外人力资源管理经验的本质与精髓，并根据我们的实际情况加以灵活运用。只有这样，才能对人力资源管理的实践工作产生积极的影响。-