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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-date“出口转内销”需新营销体系铺路“出口转内销”需新营销体系铺路“出口转内销”需新营销体系铺路已有 2515 次阅读2010-6-7 10:52|关键词:出口转内销 体系 营销 铺路上世纪九十年代，制造业的异军突起使中国拥有了“世界工厂”的称号。在这个过程中一部分企业靠外销成功地进行了资本和技术的原始积累。当时国内市场还处于初步发展阶段，行业竞争秩序混乱导致价格恶性竞争、
2、仿冒成风，加之经销商的市场经济诚信意识薄弱使企业的开拓成本和经营成本居高不下。而像连锁卖场、专卖店、特许加盟店这类新兴销售模式还只停留在概念阶段。国内一些企业越过纷乱的国内市场看到了外销市场这块诱人的蛋糕，因为其销量大、货款支付准时、贸易风险较小、仿冒影响小等原因，导致一些企业急不可待地走进了外销市场，杀向外销这片当时的蓝海。然而随着金融危机的冲击、出口贸易的限制、人民币汇率的调整、国外技术壁垒的设置、原材料价格的波动、退税政策的调整、国内人工成本的上升、土地成本的居高不下，国外市场竞争的日益激烈，中国外销企业原本的生产优势正在逐步消失，外销的利润空间不断被压缩，部分企业甚至出现连续亏损的情况
3、，曾经这片希望的蓝海已经变成了惨烈厮杀的红海。2008年全球经济危机重创欧美国家经济，导致其消费委缩，而此时中国的消费市场却逆势而上，不少跨国公司都将中国市场视为“救命稻草”，大力开拓中国市场，希望能够搭载上中国这只“诺亚方舟”。很多当年通过外销完成资本和技术原始积累的外销企业也看到了国内市场这块巨大的蛋糕，迫不急待地期望快速转型，完成“出口转内销”的历史蜕变。然而当大量满怀信心地外销企业倒在看似简单的转型过程中时，大量问题浮现在了有心转型但还没有行动的外销企业面前。出口转内销到底怎么转？转型中将会遇到哪些困难与挑战？这些困难外销企业又该如何应对？一、“内”“外”有别：与“外销”截然不同的“内
4、销”“出品转内销”要想成功转型首先需要深刻了解外销和内销的不同，虽然“外销”与“内销”只有一字之差，但是却有着非常大的差异。首先从竞争要素上讲外销拼的是“硬件”而内销拼的却是“软件”。外销比拼的主要是成本、产能、设备等硬性竞争因素，而内销比拼的却是品牌、渠道、营销这些软性竞争因素；其次从客户类型上讲外销主要面对大客户而内销却要面对终端。外销是按照国外大客户的订单要求进行大批量订单化生产的，资金流转快且没有库存、生产、流通的资金沉淀，企业经营风险仅局限在产品质量和大客户信誉等几个方面。而内销却需要直接面对终端，库存管理、资金管理、生产方式等变化对企业都是很大的挑战；最后从资源整合上讲，外销是整合
5、上游资源而内销却是整合下游资源。外销需要整合原材料、供应商等上游资源，而内销却需要整合经销商、代理商、消费者等下游资源。通过“外销”与“内销”的差异对比，我们可以看到两者的游戏规则差异巨大，外销企业的核心竞争力体现在于产品品质、产品性价比、产品丰富性、交货速度及大客户关系。而内销企业的核心竞争力却体现在于品牌、产品线、营销渠道、市场管理及营销团队执行能力等方面。陌生的游戏规则对任何一个从外销转内销的企业来说都有着巨大挑战。二、外销企业转型需要直面三大难题第一大难道：外销企业对国内市场需求不敏感、新产品研发能力弱。外销企业的经营模式一般是海外客户提供产品标准，包括产品质量、性能、款式、选材、设计
6、等内容。外销企业只是按照产品标准予以生产，但对产品性能、款式等选择的原因知之甚少。外销企业如果简单沿用外销模式或简单仿效国内行业标杆，把外销的产品简单投放到国内市场，非常容易导致企业陷入困境。因为国内市场情况复杂，地域差距、城乡差距等非常明显。外销企业需要掌握从产品调研到产品研发生产上市的全过程，这其中包含消费者需求调研、产品概念设计、产品研发、产品测试、产品上市等。一位面对媒体采访的鞋厂老板，在国内童鞋市场销售不成功后说“现在童鞋销路很差，处于半停产，需要重新做市场调研。因为童鞋在部分城市推出后，国外畅销的款式在国内却不受欢迎。”调查后才发现，国内客户需求与国外市场差异很大，例如外国孩子的脚
7、窄长，而中国孩子的脚宽厚。出口转内销过程中，外销企业往往会遇到对国内市场需求不敏感、新产品研发能力弱的难题，这是导致转型失败的重要原因。第二大难题：外销企业缺少渠道和品牌，需要实现从销售到营销的转变。外销企业只需要生产加工和大客户销售，而内销却需要建渠道、创品牌对产品进行全方位的营销。外销优势是走货量大，规模优势支撑着外销企业的生命，同时也正是因为销售渠道资源被国外企业掌握，外销利润的大头被国外企业拿走。内销企业通过设计研发、生产制造、渠道销售、售后服务和营销宣传等环节后，产品实现逐级增值，利润容易实现最大化。多数外销企业进入内销市场后业务模式都要经历从“B2B+OEM”向“B2C+OBM”转
8、变的过程。然而从“B2B”向“B2C”需要建立渠道，从“OEM”向“OBM”需要创建品牌，这将是一个比较艰难的过程。在渠道建设上，外销企业要从头设计国内营销渠道，选择国内经销商、终端卖场等，如果渠道不足销量难以快速提升。在品牌建设上，外销企业在国外代工市场可能有一定知名度，但在国内市场的知名度普遍较低，多数无品牌优势。如果没有品牌，企业制造的就只是产品而不是商品，品牌建设包括从产品命名包装、企业形象设计、产品宣传计划、公关管理等一系列的工作。对于外销企业只有建立起自己的渠道和品牌，才能脱离低层次竞争进入到更高的品牌竞争阶段，这个过程对外销企业是个很大的挑战。第三大难题：营销团队能力不足，营销人
9、才缺乏。由于外销和内销的差异较大，原有的外销团队很难胜任内销的工作。因为外销主要是大客户关系管理，一般外销企业业务人员数量并不多，而且职业技能主要是外语沟通、大客户谈判及进出口业务。而要转向国内市场，营销团队的规模、团队能力都与外销要求截然不同，可以说此时企业基本上没有营销团队。从外销转向内销的企业很难短时间建立起营销团队。营销人才的缺失，影响了出口企业转向内销的进程。例如，广东省湛江市一家大型水产公司，外销人员都有着专业外语背景，虽然人员数量不多但与国外大客户及时沟通完成业务能够完全胜任。但转内销后开拓国内市场需要的却是深入了解国内市场状况的人员，营销团队的工作也不再是简单地与大客户沟通，而
10、是需要开拓销售渠道、建设企业品牌和产品品牌。由于原有外销团队开拓内销市场的进度太缓慢，于是公司从外面重金聘来一位专门负责内销的市场总监，希望这位市场总监可以领导公司开拓内销市场。但这位新总监带领原外销团队开拓内销市场时却困难重重，并没有加快公司的转型速度。其实这种情况很普遍，出口转内销的企业遇到内销困难时往往第一个考虑的就是从业内标杆企业或者跨国企业中聘请经验丰富的职业经理人带领公司转型。但由于负责国内市场的职业经理人的文化、理念、价值观与外销企业差异较大，很可能导致外销企业转内销的半途而废。外销企业从“加工车间”到品牌经营者的转变中营销管理增加了若干环节，这些环节缺少相关营销人才的支撑给外销
11、企业转型带来很大困难。三、建立新营销体系为“出口转内销”铺路“出口转内销”失败的企业，有的因为是转型过于急切没有做市场调研就直接把产品投入到国内市场；有的是对市场的反应不够灵敏，产品开发没有跟上消费者的需求；有的是在渠道和品牌建设上投入不足，没成功建立起自己的渠道和品牌；有的是直接用“空降兵”进行营销管理而没有建立起良好的营销团队。以上种种失败的教训告诉我们，“出口转内销”是一个系统工程，需要建立系统的适合国内市场的新营销体系。外销企业可以通过以下四步来搭建新营销体系为“出口转内销”铺路。第一步，明确企业的发展战略和竞争战略，规划未来商业模式。“出口转内销”对企业而言并非是简单开辟国内市场，实
12、际上是企业的一次战略转型和战略升级，外销企业竞争力由制造稳定、反应快速、品质优良、成本低转向构建以消费者为核心的全面市场竞争力，这是企业从加工车间向品牌经营者的转型。转型中外销企业的商业模式、运营管控模式都会发现根本性转化。外销企业需要对行业、对手、自身、渠道、消费者等进行深入地研究和分析。很多外企进入中国都会委托专业机构对中国市场进行全面的调研，外销企业必要时也需要聘请熟知中国各层级市场、环境、形态的机构进行调研。行业研究需要了解清楚行业发展阶段、行业集中度、行业成功关键、行业细分市场容量等；竞争对手研究需要了解清楚竞争品牌分布、竞争品牌市场占有率、竞争品牌商业模式、竞争发展趋势等；自身研究
13、需要了解清楚外销企业拥有的资金资源、技术资源、人力资源及自身优劣势等；渠道研究需要了解清楚销售实现的过程、分销模式、分销渠道、定价方式等；消费者研究需要了解不同细分市场的消费者消费习惯、消费心理、购买需求等。对企业外部环境与内部环境进行研究和分析后需要明确企业的发展战略和竞争战略，并规划与其对应的商业模式、制定营销战略及相关策略。其中商业模式是企业将产品从厂家到经销商、从经销商到零售商、从零售商到消费者等一系列环节的关键要素的盘点和规划，清晰的商业模式不仅可以保证赢利目标，还可以预测各环节可能出现的问题并进行提前准备。第二步，系统梳理、规划和开拓营销渠道。外销企业发展战略和竞争战略确认之后，就
14、要根据未来商业模式对营销渠道进行系统梳理、规划和开拓。首先，需要对经销商、代理商、零售商等渠道进行梳理，建立渠道商的分级、分类、审核、发货、服务等相关流程和制度，根据实际需要规划不同市场的渠道结构，逐步建立层次分明、制度完善、覆盖目标客户的渠道体系。其次，外销企业需要与经销商明确各自的角色定位和协作关系。有些外销企业简单地通过招商的形式把货物交给经销商代理，之后完全由经销商去管理零售商和终端渠道。然而经销商关注点是获取进销差价，不会去关心产品前景。因此外销企业在开拓营销渠道时，需要明确告知经销商区域市场的目标客户在是谁、购买习惯是什么、终端如何选择、产品如何陈列、产品促销如何执行等。开拓营销渠
15、道不仅仅是将产品、使用说明、营销政策下放给经销商，外销企业习惯将产品直接移交给国外大客户，而内销是分销渠道、渠道质量和综合能力的竞争是外销企业向产业链下游的发展。渠道梳理、渠道规划、渠道开拓、经销商队伍建设等是企业出口转内销成功的重要环节。第三步，进行营销组织变革，理顺部门职责，训练营销团队。明确了企业战略和竞争战略，规划了商业模式，理顺了营销渠道后就可以根据企业战略、渠道模式等反向构建适合国内市场的的营销组织、流程，并打造符合企业文化和价值观的团队。有些企业认为通过寻找一位具有丰富营销行业经验的职业经理人就能实现转型，有些企业试图直接模仿业内标杆企业的组织结构和制度。这些企业都犯了本末倒置的
16、错误，其实在企业将发展战略、竞争战略、目标市场、商业模式、渠道模式确定后，再根据企业资源及营销计划测算营销团队人才需求和安排人员组合，然后辅以规范化、程序化的工作流程和工作职责培训，这样的团队组建才会更加合理高效。营销组织变革中需要注意理顺各部门的职责，以消费者需求为中心设计部门间流程。例如需要梳理营销部门与研发部门的客户需求反馈流程等，保证营销一线收集的客户需求能够及时反馈给研发部门。只有进行营销组织变革、理顺部门职责、完善企业内部的流程和制度，从根本上打通企业内部的营销通路，营销部门才能真正发挥作用为外销企业成功转型奠定基础。此外还需要通过外训、内训、定期自修学习和市场实际操作训练的方式，
17、打造学习型营销团队，实现企业外销团队向的内销营销团队成功转型。第四步，优化产品线，建设企业品牌和产品品牌。内销对于一直从事外销的企业而言，相当于经历了从需求调研到产品开发上市的全过程。外销企业需要在充分了解市场需求的基础上优化现有产品线，梳理出核心竞争产品，并进行1-2年产品计划，3-5年产品规划。计划和规划中应该包括产品命名、产品定位、产品卖点与价值、产品外观表现等内容。品牌是企业的一种溢价的工具，因此要从企业资源和发展战略等出发，以适度的方式和投入进行企业品牌和产品品牌创建。品牌创建和升级需要从品牌最小的元素-基因（DNA）发展而来。品牌DNA潜藏于产品和外销品牌的各种有形、无形资产中，外
18、销企业需要充分挖掘自身优势，分析品牌的目标市场顾客需求，提练出有丰富消费者价值的品牌DNA。在品牌DNA的基础上对品牌的思想、观点、方法和情感进行描述和建设。在优化产品线的同时，外销企业需确定产品品牌的建设路径和方法，产品品牌建设是在产品之上建立新的价值、差异和识别，产品品牌和企业品牌应该相互依附和促进。在品牌传播中要明确目标消费者的信息接触点和传递的信息焦点。通过应用多渠道传播组合和具备高度吸引力的信息表现形式来完成信息的传递和品牌形象的树立。处于不同发展阶段的外销企业转向国内市场的态度和时机各不相同。任何盲目的转型都可能让企业遭遇巨大的风险，通过建立适合国内市场的新营销体系为“出口转内销”铺路降低转型风险。刚刚进入国内市场的外销企业一般都处于市场弱势，只有建立系统化的适合国内市场的新营销体系，才能在市场竞争中逐渐建立核心竞争力。新营销体系不是一步到位就能建立成功的，需要根据各个外销企业的实际情况，逐步理顺战略发展思路、有效整合渠道资源、建立高效营销团队、优化产品线、进行企业品牌和产品品牌建设，最终实现外销企业“出口转内销”的华丽转身。-