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1、企业运作流程第1页，本讲稿共58页第三章第三章企业运作流程企业运作流程第2页，本讲稿共58页一、运作流程概念一、运作流程概念二、运作流程绘制二、运作流程绘制三、运作流程绩效三、运作流程绩效四、运作流程分析四、运作流程分析五、运作流程选择五、运作流程选择六、业务流程再造六、业务流程再造第3页，本讲稿共58页汉堡快餐店的运作流程与运作战略之间的紧密联系 在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常在快餐时代来临之前，汉堡包像其他餐馆中的食品一样，通常是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据是根据顾客的订单来进行定制的。当餐馆接到顾客订单后，就根据顾客的要求开始将汉堡包肉
2、片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客顾客的要求开始将汉堡包肉片从冰箱里拿出来并放在烤架上。顾客可以选择肉饼的烤熟程度可以选择肉饼的烤熟程度(如偏生、半熟或完全熟透如偏生、半熟或完全熟透)，并加入顾客选，并加入顾客选择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制择的调味品。肉饼可以选择烘烤或不烘烤。然而，用这种传统方式制作的汉堡包的质量很大程度作的汉堡包的质量很大程度上取决于厨师的技术。因此，即使在同上取决于厨师的技术。因此，即使在同一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡一家餐馆的不同厨师制作的汉堡包，也是质量各异。此外，由于汉堡包都是在接到顾客定单后才开始制作
3、的同此，用这种传统方式准备包都是在接到顾客定单后才开始制作的同此，用这种传统方式准备汉堡包需要一个相对较长的交付期。汉堡包需要一个相对较长的交付期。19501950左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后左右，美国三大快餐连锁店汉堡王、麦当劳以及随后WendysWendys的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当的出现，彻底改变了汉堡包烹饪和交付的方式。汉堡王和麦当劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，劳不像当时大多数传统的餐馆那样根据顾客的订单提供多样的食品，而是只专供几个特色品种。然而，这两家快餐店虽然都有向顾客快速而是只专供几个特色品种。然而，这
4、两家快餐店虽然都有向顾客快速提供低成本食品的能力，却采取了不同的运作流程来为企业特定的目提供低成本食品的能力，却采取了不同的运作流程来为企业特定的目标市场服务。标市场服务。一、运作流程概念一、运作流程概念第4页，本讲稿共58页思考 企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程企业管理者的基本角色实际上是管理企业业务流程，包括与流程相关的人员。相关的人员。任何一组活动都可视为一个流程（任何一组活动都可视为一个流程（processprocess）。）。思考一下：我们日常生活中或工作中有哪些流程？我们日常生活中或工作中有哪些流程？它们运作的状况如何？它们运作的状况如何？第5页，本讲稿共5
5、8页干涉性X光放射手术病人挂号最初咨询医生；签字同意准备手术进行手术搬去所有器材设备在血管造影室以外的房间康复医生复诊第6页，本讲稿共58页绘制流程绘制流程流程图使用矩形、箭头、倒三流程图使用矩形、箭头、倒三角形和菱形。角形和菱形。用矩形表示任务，箭头表示流用矩形表示任务，箭头表示流向，倒三角形表示存储区域，向，倒三角形表示存储区域，菱形表示决策点。菱形表示决策点。二、运作流程绘制二、运作流程绘制第7页，本讲稿共58页示例示例假定面包生产经过搅拌、发酵、假定面包生产经过搅拌、发酵、烘烤、包装。烘烤、包装。搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤包装包装第8页，本讲稿共58页搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤原料原料包装
6、包装半成品半成品成品成品第9页，本讲稿共58页传统的汉堡制作流程传统的汉堡制作流程烹饪烹饪组装组装原料原料交付交付顾客下顾客下订单订单第10页，本讲稿共58页烹饪烹饪组装组装原料原料交付交付成品成品顾客下顾客下订单订单交付交付烘烤烘烤组装组装原料原料半成品半成品顾客下顾客下订单订单麦当劳麦当劳传统工艺流程传统工艺流程麦当劳麦当劳新的工艺流程新的工艺流程第11页，本讲稿共58页烘烤烘烤混合混合原料原料交付交付半成品半成品顾客下顾客下订单订单汉堡王的工艺流程汉堡王的工艺流程混合混合定制定制or or 标准？标准？成品成品第12页，本讲稿共58页烘烤烘烤混合混合原料原料交付交付顾客下顾客下订单订单温
7、迪的工艺流程温迪的工艺流程红辣椒红辣椒第13页，本讲稿共58页运作流程直接支持运作战略的实现运作流程直接支持运作战略的实现如何进行运作流程的管理？如何进行运作流程的管理？需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定的时间需要识别关键流程的绩效衡量方法，并以固定的时间间隔对其进行监控，以确保达到预期保准和目标。间隔对其进行监控，以确保达到预期保准和目标。第14页，本讲稿共58页不同公司制作不同公司制作不同公司制作不同公司制作汉汉汉汉堡包的流程比堡包的流程比堡包的流程比堡包的流程比较较较较公 司成 本柔 性速 度质 量传统餐厅麦当劳(旧)汉堡王温迪麦当劳(新)第15页，本讲稿共58页不同公司制作不同公
8、司制作不同公司制作不同公司制作汉汉汉汉堡包的流程比堡包的流程比堡包的流程比堡包的流程比较较较较公 司成 本柔 性速 度质 量传统餐厅高很高很慢很高可变麦当劳(旧)低低快低一致汉堡王中等中等中等中等一致温迪中等高慢高一致麦当劳(新)中等高快高一致第16页，本讲稿共58页1.生产率生产率三、流程绩效三、流程绩效=产出/投入餐馆餐馆商场商场发电厂发电厂造纸厂造纸厂顾客时间顾客时间/人工时间人工时间销售额销售额/平方米平方米千瓦千瓦/吨煤吨煤纸张吨数纸张吨数/木材吨数木材吨数第17页，本讲稿共58页2.能力能力单位时间内所能实现的最大单位时间内所能实现的最大产出量产出量餐馆餐馆啤酒厂啤酒厂汽车厂汽车厂
9、造纸厂造纸厂每小时接待顾客数每小时接待顾客数每年啤酒桶数每年啤酒桶数每小时所装配汽车数量每小时所装配汽车数量每年纸张吨数每年纸张吨数能力利用率能力利用率=实际产出实际产出/设计能力设计能力第18页，本讲稿共58页3.质量质量出错率出错率4.交货速度交货速度5.柔性柔性6.流程周转率流程周转率第19页，本讲稿共58页LittleLittle法则法则平均流转率平均流转率R R，平均流转时间，平均流转时间T T和平均库存和平均库存I I的关系为：的关系为：I=RTI=RT第20页，本讲稿共58页流程单位：流程单位：在整个流程中流动，从投入开始到最在整个流程中流动，从投入开始到最终转换为产出的数量。如
10、汽车厂的车辆、航班的终转换为产出的数量。如汽车厂的车辆、航班的乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。乘客数、酿酒厂生产的啤酒加仑数量。库存：库存：在生产中的在制品在生产中的在制品WIP，医院中等待治疗的病，医院中等待治疗的病人。人。流程时间流程时间:一个流程单位通过流程所需的时间。按一个流程单位通过流程所需的时间。按订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾订单生产，生产流程是根据顾客下达的订单到顾客得到需求满足的时间；病人到达医院到病人可客得到需求满足的时间；病人到达医院到病人可以回家的时间（单个科室）。以回家的时间（单个科室）。流转率：流转率：单位时间的产出效率。如某日放射科的生产单位时间的产
11、出效率。如某日放射科的生产效率是一天效率是一天11个病人。个病人。第21页，本讲稿共58页表：Kmart和Wmart1998.1（百万美元）2002.1Kmart库存63674825售出产品成本2631726258Wmart 库存1649722749售出产品成本93438171562第22页，本讲稿共58页Kmart2002年流程时间：流程时间=库存/单位时间产出=48.25亿美元/262.58亿美元/年=0.18年=67天1998年大致为88天Wmart为227.49/1715.62=0.13年=48.4天第23页，本讲稿共58页例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款
12、申例：某金融公司为有资格的预制车库购买者提供贷款、在刚刚对其贷款申请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩请处理运作进行了一次再造后，该金融公司正在评价这种变革对其服务绩效的影响。该分支机构在每效的影响。该分支机构在每3030天的工作月内收到大约天的工作月内收到大约10001000份贷款申份贷款申请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。请，并根据对每份申请的广泛审查，做出接受或拒绝的决定。在在1 1月份以前月份以前(“流程流程I I”)，该公司对每份申请进行分开单个的处，该公司对每份申请进行分开单个的处理。平均理。平均2020的申请被接受。一项内部的审计表
13、明，在该公司批的申请被接受。一项内部的审计表明，在该公司批准程序的各个阶段中大约平均有准程序的各个阶段中大约平均有500500份申请，这些申请还没有被份申请，这些申请还没有被做出最后的决定。做出最后的决定。为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询为了应答客户对处理每份申请时间的抱怨，该公司聘请一咨询公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流公司帮助其改进决策流程使之流线化。咨询公司迅速查明了目前流程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，程存在的一个关键问题。尽管大部分的申请能够比较迅速地处理，但是有一些却因资料不充分和或不明确而必须花费很长的处理
14、时但是有一些却因资料不充分和或不明确而必须花费很长的处理时间。于是建议对流程进行如下的改变间。于是建议对流程进行如下的改变(因此产生了因此产生了“流程流程”)：第24页，本讲稿共58页(1)(1)因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小因为被批准的申请比例相当地低，所以应该设立一个预审小组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。组，根据严格的相当机械的原则预先处理所有的申请。(2)(2)所有的申请可以归为以下三类中的一类：所有的申请可以归为以下三类中的一类：A A类类(看起来就很好看起来就很好)、B B类类(需要进一步审查需要进一步审查)、C C类类(立刻就可以拒绝立刻就可以
15、拒绝)。A A类和类和B B类申请将被类申请将被传递到不同的专家评审分组。传递到不同的专家评审分组。(3)(3)然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受拒绝的决定。然后每个分组将在其专业范围内评价申请并做出接受拒绝的决定。该金融公司试行了流程该金融公司试行了流程。该公司发现平均。该公司发现平均2525的申请属于的申请属于A A类，类，2525属于属于B B类，而剩余的类，而剩余的5050则属于则属于C C类。一般地，大约类。一般地，大约7070的的A A类申类申请和请和1010的的B B类申请被审查批准类申请被审查批准(所有的所有的 C C类申请都已经被拒绝类申请都已经被拒绝)。内审。内
16、审检查进一步发现预审小组平均有检查进一步发现预审小组平均有200200份申请接受审查，仅份申请接受审查，仅2525份在份在 A A分分组接受审查，大约组接受审查，大约150150份在份在B B分组接受审查。分组接受审查。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。该公司希望能够确定这种变革是否已经改进了服务绩效。第25页，本讲稿共58页贷款申请管理处平均库存：500输入：贷输入：贷款申请款申请1000份份/月月流程周转时间平均库存/周转率500/1000=0.5月15天流程流程I I第26页，本讲稿共58页流程流程IIII拒绝A类组类组（库存：（库存：25）B类组类组（库存：（库存：15
17、0）接受预审预审（库存：（库存：200）1000份/月200份/月800份/月第27页，本讲稿共58页吞吐速度吞吐速度R=1 000份申请份申请/月月 平均库存平均库存I200+150+25375份申请份申请平均流转时间平均流转时间T=I/R=375/1 000月月0.375月月11.25日日结论：结论：在流程在流程中，在接受或拒绝决定中，在接受或拒绝决定做出之前每个申请要与该公司接触做出之前每个申请要与该公司接触11.25日。与流程日。与流程I的平均的平均15日相比，时间的缩日相比，时间的缩短是很明显的短是很明显的进一步分析？进一步分析？第28页，本讲稿共58页C类流转时间200/1000=
18、6天B类流转时间=6+30150/250=24天A类流转时间=6+3025/250=9天结论：结论：流程总效率提高，但B类申请处理效率下降200/1000月月=0.2月月=6日日第29页，本讲稿共58页1.常见的术语常见的术语生产产品以及提供服务的流程一般都包括一个以上的流程生产产品以及提供服务的流程一般都包括一个以上的流程(multistage process)，对于每一流程所采用的具体流程的类，对于每一流程所采用的具体流程的类型都可能不相同，这样的流程也称之为混合式流程型都可能不相同，这样的流程也称之为混合式流程(hybrid process)。例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是
19、一个连续例如，在薯片公司的薯片制作流程中，清洗土豆是一个连续流程，炸制是成批进行的，而包装则在一个流水线上进行。流程，炸制是成批进行的，而包装则在一个流水线上进行。四、流程分析四、流程分析混合式流程混合式流程第30页，本讲稿共58页订货型系统订货型系统(make-to-order system)关注的则是顾客定制的差关注的则是顾客定制的差异化产品。异化产品。备货型系统备货型系统(make-to-stock system)所能提供的是品种较少的所能提供的是品种较少的高度标准化产品，产品多样性差高度标准化产品，产品多样性差备货型和订货型备货型和订货型第31页，本讲稿共58页模块化模块化(modul
20、arization)是实现大规模定制的最好方式，即是实现大规模定制的最好方式，即在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定在获得大规模生产的快速和低成本的同时，尽量考虑顾客定制化要求。采用制化要求。采用“模块化模块化”方式，最终产品可以是由多个独方式，最终产品可以是由多个独立生产的标准化构件组装起来的。立生产的标准化构件组装起来的。模块化模块化例：假设一家电脑公司生产例：假设一家电脑公司生产4种不同类型的中央处理器、种不同类型的中央处理器、3种种不同类型的输入不同类型的输入/输出装置，以及输出装置，以及2种不同类型的打印机。对种不同类型的打印机。对顾客来说，虽然这家电脑公司只生产顾客
21、来说，虽然这家电脑公司只生产9种种(4+3+2)标准化组件，标准化组件，却有却有24种种(432)不同的电脑组装方案。不同的电脑组装方案。第32页，本讲稿共58页第33页，本讲稿共58页瓶颈瓶颈实例：制造面包实例：制造面包某某面面包包房房有有两两条条平平行行的的烘烘烤烤生生产产线线，每每条条生生产产线线配配有有一一台台搅搅拌拌机机、一一台台发发酵酵机机和和一一个个烤烤箱箱。另另外外，该该面面包包房房还还有有一一条条包包装装生生产产线线，两两条条面面包包生生产产线线共共用用这这一一条条包包装装生生产产线线。面面包包按按每每炉炉100个个生生产产，各工序加工时间如下：各工序加工时间如下：第34页，
22、本讲稿共58页工序搅拌发酵烘烤包装时间(分/炉)45456045各工序加工时间各工序加工时间工序流程图工序流程图原原料料搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤半半成成品品成成品品包包装装搅拌搅拌发酵发酵烘烤烘烤第35页，本讲稿共58页（1）制制作作一一炉炉面面包包的的加加工工时时间间是是多多少少？哪哪一一道道工序是瓶颈？工序是瓶颈？（2）制作两炉？）制作两炉？（3）每每小小时时的的最最高高产产量量是是多多少少？若若每每天天工工作作8 8小时，每天生产能力是多少？小时，每天生产能力是多少？（4 4）如如果果面面包包冷冷却却一一小小时时才才能能包包装装，那那么么该该过过程程的的生生产产能能力力是是多多少少？如如
23、果果面面包包冷冷却却两两个个小小时才能包装，生产能力又是多少？时才能包装，生产能力又是多少？第36页，本讲稿共58页（5）如果两条烘烤生产线分别生产白面包）如果两条烘烤生产线分别生产白面包和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相和混合粉面包，假定每种面包生产的数量相等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，等，但是，两种面包用不同的包装袋包装，包装生产线换包装袋需要包装生产线换包装袋需要15分钟，在这种情分钟，在这种情况下，该过程的总体生产能力是多少？我们况下，该过程的总体生产能力是多少？我们能否在不增加设备的情况下提高其生产能力能否在不增加设备的情况下提高其生产能力？第37页，本讲稿共58页能力与
24、需求能力与需求当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品当我们分析流程的能力需求时，不能混淆流程的能力和产品的需求。的需求。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。当产品需求小于最弱环节的能力时，不存在任何瓶颈。2.能力与需求能力与需求第38页，本讲稿共58页3.3.流程分析流程分析流程分析流程分析6 6步法：步法：步法：步法：（1 1）画出流程图）画出流程图）画出流程图）画出流程图（2 2）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时）确定每道工序的特征。如机器数、人员安排、工序加工时）确定每道工序的特征。如机器数、
25、人员安排、工序加工时间等间等间等间等（3 3）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运）确定工序间特征。确定前后相邻两道工序之间的转运批量和转运时间。如时间。如时间。如时间。如PULLPULL方式和方式和方式和方式和PUSHPUSH方式。方式。方式。方式。（4 4）确定流程的瓶颈。）确定流程的瓶颈。）确定流程的瓶颈。）确定流程的瓶颈。（5 5）分析流程的产能及每道工序的效率）分析流程的产能及每道工序的效率）分析流程的产能及每道工序的效率）分析流程的产能及每道工序的
26、效率（6 6）流程改善的措施及建议）流程改善的措施及建议）流程改善的措施及建议）流程改善的措施及建议第39页，本讲稿共58页案例 草籽娃娃草籽娃娃曾是1994年夏天风行一时的新产品。从1994年4月中旬开始生产以来，Seiger Marketing已经两次搬迁和扩建它的草籽娃娃生产分厂及仓库。即使这样，在1994年7月的生产水平仍然使它们于安大略省的多伦多工厂的设备生产能力达到了其物理极限。一切都是不确定的，然而，草籽娃娃的合伙人，西方商学院的新近毕业生安顿拉比和龙能哈拉里，却不愿意给草籽娃娃的生产主管他们的商学院同学本瓦拉蒂任何实质性建议，只是会说：“保持弹性。我们也许会拿到10万件的订单，
27、但是如果这些订单没有来，我们将保持现有人员，并不承担巨大的库存。”基本这种不确定性的背景，本正在寻求提高生产能力的方法，这些方法的实施是不能以牺牲弹性和提高成本为代价的。第40页，本讲稿共58页当草籽娃娃的主人把它们从盒子里取出时，他们会发现一个光秃秃的惹人喜爱的人头状的小东西，这个小东西的直径大约8厘米左右。在水中浸泡后，把草籽娃娃放在潮湿的环境中呆上几天，它就会长出一头漂亮的绿化。草籽娃娃主人的创造力能够通过发型的变化表现出来。草籽娃娃的销售工作是从多伦多地区的花店和礼物商店开始的，但由于产品获得广大顾客的普遍欢迎和认可，分销工作通过K-Mart，Toys R Us和沃尔玛特这样的商店在全
28、国范围内开展。到7月中旬，有10万多草籽娃娃在加拿大出售，向美国的出口工作也已经开始。第41页，本讲稿共58页草籽娃娃通过一个混合批量流水生产过程加工出来。6个填充机操作员同时工作，把锯末和草籽装进尼龙装子里，这样就制成了基本的球体。操作员把球形体放入塑料的装载盒里，每盒可装25只。在另一个批量作业地，一个操作工人把带有塑料外衣的电线在一个简单的模具上缠绕一下就制成了草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个由人工组成的流水线。三个塑形工把球形体从装载盒拿出来，通过加工使球形体看起来更象人头，这包括为它们塑造出鼻子和耳朵，并把两只塑料的小眼睛用胶水粘在镜框里。经过塑形和组装的草籽娃娃都转交给一个工
29、人，他负责用织物染料给它画上一个红红的嘴巴，画完后把它们放在一个晾架上，经过5个小时的晾干以后，两个包装工人把草籽娃娃放进盒子，然后再把它们装入便于运输的箱子里。第42页，本讲稿共58页为了分析研究生产能力，本和他的日常监管鲍勃韦克莫对草籽娃娃的各加工工序及转移时间做了估计。估计的时间如下：填充1.5钟；塑形0.8分钟；制作眼睛0.4分钟；构造眼镜0.2分钟；涂染0.25分钟；包装0.33分钟。除去不可避免的拖延和休息时间，本得出他可以对一个8小时班次按7小时计算实际工作时间。第43页，本讲稿共58页案例分析第一步构造构造眼镜眼镜填充填充晾晾晾晾干干干干制制制制作作作作眼眼眼眼睛睛睛睛涂涂涂涂
30、染染染染嘴嘴嘴嘴巴巴巴巴塑塑塑塑形形形形包包包包装装装装第44页，本讲稿共58页第二步：确定每道工序特征构造构造眼镜眼镜1人人 0.2填充填充6人人 1.5晾晾晾晾干干干干0人人 制制制制作作作作眼眼眼眼睛睛睛睛2人人 0.4涂涂涂涂染染染染嘴嘴嘴嘴巴巴巴巴1人人 0.25塑塑塑塑形形形形3人人 0.8包包包包装装装装2人人 0.33第45页，本讲稿共58页1 1只（批量）只（批量）1 1只（批量）只（批量）第三步：确定工序间特征构造构造眼镜眼镜1人人 0.2填充填充6人人 1.5晾晾晾晾干干干干0人人 制制制制作作作作眼眼眼眼睛睛睛睛2人人 0.4涂涂涂涂染染染染嘴嘴嘴嘴巴巴巴巴1人人 0.
31、25塑塑塑塑形形形形3人人 0.8包包包包装装装装2人人 0.331 1只（批量）只（批量）2525只一箱（批量）只一箱（批量）1 1只（批量）只（批量）1 1只（批量）只（批量）第46页，本讲稿共58页第四步：确定瓶颈构造构造眼镜眼镜1人人 0.2300只只/H填充填充6 6人人人人 1.51.5240240只只只只/H/H晾晾晾晾干干干干0人人 5H制制制制作作作作眼眼眼眼睛睛睛睛2人人 0.4300300只只只只/H/H涂涂涂涂染染染染嘴嘴嘴嘴巴巴巴巴1人人 0.25240240只只只只/H/H塑塑塑塑形形形形3人人 0.8225225只只只只/H/H包包包包装装装装2人人 0.3336
32、1361只只只只/H/H此道工序速度最慢，此道工序速度最慢，此道工序速度最慢，此道工序速度最慢，整条线的速度由此道工序决定。整条线的速度由此道工序决定。整条线的速度由此道工序决定。整条线的速度由此道工序决定。第47页，本讲稿共58页第6步：分析流程产能及每道工序的效率（1）工程的日流程能力：一天一个班次生产7*60/0.8*3=1575只第48页，本讲稿共58页构造构造眼镜眼镜1人人 0.2300只只/H填充填充6人人 1.5240只只/H晾晾晾晾干干干干0人人 5H制制制制作作作作眼眼眼眼睛睛睛睛2人人 0.4300300只只只只/H/H涂涂涂涂染染染染嘴嘴嘴嘴巴巴巴巴1人人 0.25240
33、240只只只只/H/H塑塑塑塑形形形形3人人 0.8225225只只只只/H/H包包包包装装装装2人人 0.33361361只只只只/H/H实际用时实际用时722530072253005.25H5.25H闲时闲时8 85.255.252.75H2.75H时间利用率时间利用率5.2585.25865%65%实际用时实际用时722530072253005.25H5.25H闲时闲时8 85.255.252.75H2.75H时间利用率时间利用率5.2585.25865%65%实际用时实际用时722524072252406.56H6.56H闲时闲时8 86.566.561.44H1.44H时间利用率时间
34、利用率6.5686.56882%82%实际用时实际用时7H7H闲时闲时8 87 71H1H时间利用率时间利用率787888%88%实际用时实际用时722524072252406.56H6.56H闲时闲时8 86.566.561.44H1.44H时间利用率时间利用率6.5686.56882%82%实际用时实际用时722536172253614.36H4.36H闲时闲时8 84.364.363.64H3.64H时间利用率时间利用率4.3684.36855%55%平均用时平均用时/闲时：闲时：6.1H/1.9H平均利用率：平均利用率：76%第49页，本讲稿共58页五、运作流程选择五、运作流程选择19
35、78年，林恩年，林恩.肖丝塔克提出肖丝塔克提出Service Blueprint,把可视线（把可视线（line of visibility）引入流程图，同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点）引入流程图，同时强调了服务蓝图中存在潜在失误点(Fail point)的识别的识别开发服务蓝图的一个关键是可视线开发服务蓝图的一个关键是可视线,可视线把服务前台和后台划可视线把服务前台和后台划分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，前台应该注分开来：在可视线上面是服务前台，下面是服务后台，前台应该注意服务质量，后台则侧重流程效率。意服务质量，后台则侧重流程效率。第50页，本讲稿共58页流流程程结结构构
36、流流程程寿寿命命周周期期产品流程矩阵产品流程矩阵(Product-Process Matrix,PPM)(Product-Process Matrix,PPM)顾客化、顾客化、低产量低产量多种产品、多种产品、中低产量中低产量品种较多、品种较多、中批生产中批生产标准化产品、标准化产品、大量生产大量生产单件生产单件生产成批生产成批生产大量生产大量生产连续生产连续生产无无无无广告广告重型机器重型机器中型机器中型机器食品加工食品加工汽车装配汽车装配电视机电视机食糖食糖面粉面粉柔性高柔性高成本高成本高柔性低柔性低成本低成本低效率度量效率度量产品产品-流程矩阵流程矩阵产品特征产品特征五、运作流程选择五、运
37、作流程选择第51页，本讲稿共58页根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，根据产品结构性质，沿对角线选择和配置生产流程，可以达到最好的技术经济性；可以达到最好的技术经济性；那种传统的根据市场需求变化仅仅调整产品结构的那种传统的根据市场需求变化仅仅调整产品结构的战略往往不能达到预期目标，应同时调整生产流程。战略往往不能达到预期目标，应同时调整生产流程。第52页，本讲稿共58页六、业务流程再造六、业务流程再造业务流程业务流程(Business Process):一组跨职能部门的、与其他流程或业务一组跨职能部门的、与其他流程或业务流程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。流程相辅相成的任务或活动的逻
38、辑序列。第53页，本讲稿共58页业务流程相关联的业务部门新产品开发 运作、市场营销、财务、工程设计订单执行市场营销、运作、会计供应链管理采购、运作、会计资产管理运作、会计、财务人员招聘人力资源、运作、会计 表：一些典型的业务流程实例表：一些典型的业务流程实例第54页，本讲稿共58页1.业务流程分析指标业务流程分析指标业务流程相关联的业务部门新产品开发上市时间（从产品概念产生到投入市场的时间）市场份额(新产品的市场占有率)订单执行服务水平（库存满足订单率）提前期(接受顾客订单到交货时间)及时交货率供应链管理提前期(供应商的供货到向顾客交货时间)人力资源员工流动率员工满意度典型业务流程的关键业绩指
39、标典型业务流程的关键业绩指标第55页，本讲稿共58页（1）定义流程的边界：）定义流程的边界：(a)流程从哪里开始，到哪里结束；流程从哪里开始，到哪里结束；(b)流流程的输入和输出分别是什么；程的输入和输出分别是什么；(c)企业内还有哪些其他流程企业内还有哪些其他流程影响到被评估的目标业务流程影响到被评估的目标业务流程 范围定多大合适？范围定多大合适？（2）当确定了被评估的目标业务流程的边界后，企业就必须把该）当确定了被评估的目标业务流程的边界后，企业就必须把该业务流程与企业的总体战略联系起来。业务流程与企业的总体战略联系起来。（3）绘制流程图。流程图能使我们直观地分析业务流程，）绘制流程图。流
40、程图能使我们直观地分析业务流程，使分析者们和流程的执行者，清楚地了解流程边界以及该流使分析者们和流程的执行者，清楚地了解流程边界以及该流程分析所涉及的各个步骤。程分析所涉及的各个步骤。（4）通过业务流程再造对业务流程进行改进，寻找问题产生的根）通过业务流程再造对业务流程进行改进，寻找问题产生的根源。源。2.分析业务流程的步骤分析业务流程的步骤第56页，本讲稿共58页 在联邦快递公司，流程管理就意味着业务运作的实际工作的系统监测。这种跨产品组、跨职能、跨部门的监测方法可以用来对公司的基本流程，活动和任务进行协同研究、分析和改进。联邦快递的5个核心业务流程为：(1)提供路线指导；(2)获得并保留顾
41、客；(3)顾客服务；(4)运输、追踪、快递产品；(5)开发票、收账。联邦快递采用的是一种客户驱动型的流程管理，它首先关注的是顾客的需求，以确保设计出满足顾客期望的流程。这种利用分析技术来找出标准化工作流程的方法同时也为流程的持续改进创造了机会。联邦快递公司同样重视流程绩效衡量。“你无法管理你不能衡量绩效的流程”这句格言一直鼓励着公司对顾客满意度和服务质量进行评估。联邦快递公司的绩效评价体系采用了流程质量指标(process quality indicator，PQI)来衡量流程的产出绩效，并采用了流程质量、整个流程各个步骤的运行周期、流程成本等其他一些绩效指标。譬如，公司的核心业务流程之一的“
42、运输、追踪、快递产品”的PQI是定：整个公司每天在配送中心、机场目的地、车站目的地的迟到的运输工具(飞机和卡车)的统计总数”。联邦快递认识到公司未来的成功取决于很多因素，其中就包括改进业务流程的能力。公司坚信只有充分利用业务流程分析工具(比如流程管理)来改进运作流程，才能在市场上与竞争对手进行竞争。然而，是否能充分利用流程管理技术还要看一线管理人员的能力及是否能够对他们进行有效的激励。管理者们必须掌握分析、沟通和决策技能，所以联邦快递公司也向管理者们提供了相关培训，以确保他们能掌握这些必要的技能。第57页，本讲稿共58页3.业务流程再造的定义业务流程再造的定义流程再造是指从根本上对流程进行重新思考和再设计，流程再造是指从根本上对流程进行重新思考和再设计，从成本、质量、服务和速度等方面迅速提高流程的绩效。从成本、质量、服务和速度等方面迅速提高流程的绩效。第58页，本讲稿共58页