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1、学校发展与教师职业生涯规划 一、战略管理的重要性 没有战略管理就好像没有舵的航船一样只会在原地转圈，又好像个流浪汉一样无家可归。 乔尔罗斯(Joel Ross) 没有战略管理，必然导致盲目、盲从和被动，必定导致失败。 北大纵横战略咨询公司 艾丽斯问到：请你告诉我，从这里可以去哪儿?猫回答：这要看你想去哪儿! 刘易斯卡罗尔(Lewis Carroll) 二、何谓战略管理? 关于战略管理，许多学者都有论述; 综合各种观点，我们认为：战略管理是指以未来为基点、为寻求或维持自身竞争优势而做出的有关全局的筹划或谋略;是制定、实施和评价使某一组织能够达到其前瞻性目标而采取的决策艺术或科学。 三、值得关注的
2、探索 (一)、SIDR模式简介 1、什么是SIDR(1) S: Strategy,战略，包括planning规划; I: Implement,执行，实施; D: Detail,细节; R: Relation，关系。 这项研究基于上个世纪70年代英国学校的效能研究，其目的是通过改善学校的管理方式、使校长学会战略管理，促进校长自我更新，提高学校声誉、效能，促进学校的发展和校长、教师的成长。 实施的手段：通过校本管理、社区的参与来提高学校的自治能力，提高中小学(包括：贫困地区学校)的综合办学水平和教学、管理质量。 2、什么是SIDR(2) 强调通过制定和实施学校的发展战略(或发展规划)，来提高学校的
3、办学水平，促进学校特色发展。 它通过在学校注重实际、自下而上、发扬民主、多方参与的方式来制定学校的发展战略(或发展规划)，达到社区参与学校改革、推动学校自主发展的根本目的。 是一个制定、实施和评价学校未来35年发展战略(或规划)的过程，既包括学校的硬件，也包括软件，注重学校的整体发展，而不是局部。 从本质上讲，SIDR 是 采取一些优化的方案来调适学校组织与其周围环境之间的关系，进而达到学校办学绩效的不断改善。它通过认真设计和全面实施学校发展战略(发展规划)的过程， 强化校本管理机制、提高社区参与的程度，并通过充分调动各方面的资源和能动性，达到提高学校的教学质量，更好地满足社会多方面的需求，促
4、进学校与社区共同 发展。 采用SIDR 模式来制定学校发展战略(发展规划)，首先需要深入分析学校的现状、存在的主要问题。包括：重新认识学校的外部状况(pEST分析)、社区资源(社区图);查找自身的优势、劣势、机遇、挑战(SWOT分 析);查找学校存在的主要问题(问题树)等方式，发现学校管理工作中的主要难题，明确未来时期学校管理工作的目标、中心任务，确定应优先解决的问题或困 难，以及所需投入的人力和其他资源等等，通过区分工作的轻重缓急，使目标的完成有递进感、层次感，同时调动校内外的各种支持力量，为学校发展不断出谋献 策。 3、SIDR的中心理念主要包括： (1)以学校现实状况为基点，克服左与右;
5、 (2)注重内在发展、自下而上、可持续发展; (3)广泛参与，在每一个阶段都应有上级主管部门、社区代表、学校管理者、教师、家长代表、媒体、学生代表等的声音，做到群策群力; (4)制定、实施和评价学校发展战略(或规划)的过程合理、公开; (5)在实施的过程中不断进行集体反思、讨论和改善; (6)在制定、实施和评价学校发展战略(或规划)的每一个细节，高度重视每一位成员自身所具有的实践知识、个人知识和本土知识; (7)重视潜在的各种机遇与威胁; (8)不断进行人力资源和社会资源的开发和利用，同时考虑到社会、社区环境的变化以及其他因素。 4、SIDR的操作步骤主要有： (1)广泛征求学校所在社区、学校
6、人员的意见，即深入所服务的对象征求其意见，特别是听取弱势群体的声音，广泛了解教师员工等的建议; (2)归纳和明确学校发展面临的主要问题，可通过召开社区大会、调查等方式; (3)草拟学校发展战略(或规划)，提出学校发展展望和目标，以及各年度的计划; (4)讨论确定和报批学校发展战略(或规划)，在相关人员讨论确定后报上级领导机关审批; (5)成立学校发展委员会，监督执行学校发展战略(或规划); (6)针对总目标及有关的子目标，不断总结、评价学校发展战略(或规划)的实施情况，并不断予以完善。 四、学校发展战略或规划的制定程序 一般来说，分为如下六个步骤： 第一，确定参与制定的人员。不仅应包括有影响力
7、的人群，如：上级主管领导、社区的成功人士、学校管理人员等，也应包括处境不利人群，如：教学效果差的教师、家庭经济困难的学生家长、成绩不好的学生等等，这是制定出能够被广泛认同的发展战略或规划的基本点。 第二，通过有关的活动，动员相关人员在制定的过程中充分发挥主体性、自主性，采用头脑风暴法，鼓励畅所欲言; 第三，将多种方式收集来的对学校存在的问题、发展的意见和建议，进行必要的梳理，在制定学校发展战略或规划的前期进行系统分析，分门别类地加以概括，并呈现给参与制定的每一个成员; 第四，明确制定会议的目标和活动程序，即确定会议安排、活动程序、基本要求等; 第五，在上述步骤的基础上，描画学校发展展望，建立共
8、同愿景(远景)，确定目标、任务陈述、行动计划、评价方案等等; 第六，撰写、讨论并报批学校发展战略或规划。 五、如何描绘好发展规划这张蓝图 第 一，学校发展机遇分析，也称社会背景分析，就是要从国家以及地区政治、经济、文化、教育政策发展的走向来把握学校的未来发展趋势。前提是要对学校所处的地 理环境、社会环境、与其他学校发展相比，有一个清晰、明了的认识，在此基础上能够敏锐地发现并及时把握学校发展的契机，促使学校的发展再上一个台阶。无论 是对于一个人，还是对一所学校而言，发展机遇都是非常重要的。 管理学上常采用pEST分析框架，也即从政治、经济、社会、技术四个方面对一个组织的发展机遇进行系统分析。 第
9、 二，学校优势分析，就是要认识到学校在地理位置、课程建设、公共关系、师资、教学质量、生源以及硬、软件等方面所具有的优势和长处，并充分利用和发挥这些 优势或长处，以推动学校的良性运行和协调发展。当然，在认识学校优势的同时，也不能忽视学校自身所存在的问题与不足。只有正确、全面地看待和分析自身的优 劣所在，才能制定出合理、切实可行的学校发展战略或规划。 第三，学校历史传统分析，历史传统是一笔重要的无形资产，要认真研究学校发展多年来的遗留传统，以及这些历史传统在发展目标上能多大程度地得到社会和学校师生的认同，尤其是在传统基础上形成的学校特色能否有助于学校发展战略或规划目标的实现，这项工作也是不可忽视的
10、。只有认真地总结过去，才能面向未来，才能制定出基于历史发展、具有发展根基的学校发展战略或规划。 第四，相关利益群体的需要分析。对于学校而言，所涉及的利益群体的范围很广，包括与学校有着直接或间接关系的方方面面的群体。既可能是受教育者，也可能是学校的投资者;既可能是学校的教师，也可能是学生家长，甚至是所服务的群体之外的其他民众，抑或是一些看起来极其不相关的群体。无论这些群体与学校的相关程度如何，只要是与学校目前存在联系或者将来有可能发生关系的群体，都要充分重视其需要，并对其需要进行认真地调查、分析，将其合理的需要纳入学校的发展战略或规划之中。这一方面能够保证学校按照合理的方向前进，不会有所偏失;另
11、一方面，也能确保学校照顾到各方面的利益，为学校的发展储备各种潜在的资源，创造良好的发展环境。 六、学校发展战略或规划的主要内容 针对我国中小学的现实状况，我们认为其发展战略或规划应包括三个部分、四个方面的内容。 三个部分是：学校总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划、校园发展战略或规划。这三个构成部分之间不是孤立的，而是相互联系的。总体发展战略或规划决定着课程和队伍建设战略或规划、校园发展战略或规划;课程和队伍建设战略或规划要服从于总体发展战略或规划，同时又影响着总体发展战略或规划;校园发展战略或规划一般要围绕和配合总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划去进行，但又在很大程度上影响
12、和制约着总体发展战略或规划、课程和队伍建设战略或规划的制定和实施。 四个方面的内容：学校现状分析、发展目标展望、发展要素确定和设置保障系统。 现状分析是对自身所具有的基础、问题等进行全方位地梳理，明确在同一地区、同类学校中所处的位置，以及重要的特色是什么。 发展目标展望是陈述学校在某一时段的发展目标、方向和程度，也就是要办成什么性质、什么类型、什么水平的学校，也即在广泛参与的基础上确立大家共同认可的学校发展愿景。 发展要素确定是战略或规划的主体部分，即学校选择要重点发展的若干项目及其领域。 保障系统是指为服务于发展目标和发展要素而需要提供的人、财、物等必要资源及其相关的学校制度设置。 应注意的
13、几个问题 1、发展战略或规划不是几个人的创造或构想 鉴于以往有关中小学制定和实施学校发展战略或规划的缺陷和不足，我们认为，学校发展战略或规划的制定应该是多方参与、共同合作的结晶。规划的制定过程 是不同群体之间观点达成一致的过程，也是在利益平衡的基础上确定共同价值观和共同目标的过程。发展战略或规划的制定不可能在短时间内完成，需要一段较长的 时间。在制定的整个过程中，应该注重集思广益。这是一个能真正发挥作用的学校发展战略或规划制定的基本前提。 2、不求完美、只求更好 制定发展战略或规划不是为了追求一个完美的学校发展蓝本，或呈现一个结构合理、体系严密的研究成果，而是一个追求更有效的、真正发挥作用的行
14、动纲领。在其过程中，大家不断认识学校的现状、思考学校的发展，形成新思路，然后一步步达成共识，形成一个体现大多数人意志的发展战略或规划。整个制定、实施和评价学校发展战略或规划的过程，就是学校在修正不足的基础上逐渐进步、获得发展、达到发展目标实现的过程。 3、不求逻辑严密，但求实效 学校发展战略或规划是针对学校目前存在的问题和未来的发展目标而制定的，它不追求逻辑的严密，所注重的是规范的操作、程序的合理，以及日后的真正落实、评估和督促。之所以要制定，是为了推动学校的发展，提高学校的办学质量、知名度。学校发展战略或规划虽然对结构和逻辑上有一定的要求，但更为注重的是战略或规划在实际操作过程中的效果及对学
15、校发展所能产生的实际作用和影响。 4、制定应处理学校与上级教育行政部门之间的关系 在学校发展战略或规划的制定过程中，很重要的一点是要处理好学校与教育行政部门之间的关系，应使两者目标一致、功能定位清晰，共同为学校的发展贡献力量，而不是权责不清、约束过重、或放任不管等等。因此，学校在制定发展规划的过程中应该起引导作用，引领上级教育行政部门给予政策上的支持、信息上的帮助，使他们在力所能及的情况上给予财力、人力等方面的援助。 5、制定还要处理好学校与相关利益群体之间的关系 学校发展战略或规划是共同合作的成果，是学校人员在充分了解和考虑相关群体需要的基础上，共同协作、自下而上分析学校的现状和发展，从而制
16、定出来的。这一模式有助于调动相关利益群体的积极性、主动性，作到群策群力，从而推进学校管理、教学和科研的改革，促进学校发展目标的实现。 可见，上述模式与以往制定学校发展规划模式的重要区别就在于，它是多方参与的、注重不同群体声音的、自下而上的、面向实际的、展望未来的、注重可持续发展的、共同合作的结晶。它能够调动参与者的积极性、获得广泛的认同，其意旨是解决学校发展中的具体问题，满足学校发展、教师专业发展、学生发展的现实需要。 SIDR模式的产生背景 中小学管理存在的问题： 学校管理者对学校和所处的社区缺乏了解，诸多规章制度不健全，管理的人为因素很大; 学校有限的教育资源不能得到合理有效的开发和运用，
17、正常的学校秩序无法保证; 教师、家长和学生参与学校管理的渠道不畅通，学校决策缺乏民主性、参与性; 学校的发展和各项工作的开展，主要是听从上级的布置和安排，缺乏自主性、主体性; 教师在教学的过程中主要是采取注入式教学，忽视学生的主体地位、课程内容严重脱离实际，与学生未来的生活不相关; 学校与社会、尤其是社区没有联系。 SIDR模式产生背景分析 上述问题的产生主要是学校管理机制中存在问题： 学校的发展和工作安排，都是上级部门说了算，学校管理者、教师和社区不能参与决策，对学校发展缺乏前瞻性，没有战略观念; 学校仅仅是教育资源的被动使用者，而不是拥有者、积极的开发者，学校管理者对这些资源不承担任何的责
18、任; 上级主管部门对学校资源的分配和使用拥有绝对的权力，对学校的发展状况和社区需要缺乏认识，限制了学校的未来发展。 SIDR模式的意义 通过社区广泛参与的方法制定和实施学校发展规划，使学校和社区共同发现学校面临的问题和困难，确定需要优先解决的问题，明确学校发展战略目标; 鼓励学校和社区承担改善学校教育的责任，调动学校和社区参与学校发展的积极性，在学校和社区之间建立互动、互助、互利的有效机制; 建立教育管理部门与学校的一种新型关系，自下而上地确立学校发展，促进学校资源分配的合理性和有效性; 通过制定学校发展规划，提高社区成员对学校的认识，在当地形成一种良好的学校文化氛围，吸引更多的适龄儿童入学，
19、减少失学、辍学; 通过有关方法，提高教学质量、管理效率。 SIDR的内容 确定学校未来35年的发展战略或规划; 寻找学校发展中存在的主要问题; 提出实现这些目标优先需要解决的问题、方法、行动计划和措施。 SIDR的基本原则 自下而上：通过多方参与的方式，把学校发展规划制定的权利下放; 发扬民主：调动社区和学校成员的积极性; 实事求是：通过全员参与，客观、真实地反映社区的要求和学校的实际; 可行性：呈现问题解决的具体策略和措施; 分清轻重缓急：解决学校发展战略或规划中的重要问题、实际存在的问题。 应注意的事项 1、学校发展战略或规划是在现行教育管理体制下的革新、完善和补充; 2、学校发展战略或规
20、划的实施是一个渐进的过程; 3、学校发展战略或规划与当前的管理体制会存在某些方面的冲突; 4、学校发展战略或规划必须得到主管部门的支持，即也要注意自上而下的意见; 5、实施学校发展战略或规划，必须进行学校管理体制的改革，人员观念的更新。 SIDR中校长的角色 倡议者; 促进者; 协调者; 实施者; 评价者;等等。 如何成为促进者 学校发展中问题是怎样呈现出来的? 为什么有这些表现? 通常我们怎么办?为什么?我们的感受? 应该从何处入手进行改进? 应该如何改进? 在改进中我们(每个人)能够做什么，这样做我们的感受怎样? 我们需要谁的支持、支持什么? SIDR 的启示 观念的变化: 是授人以渔;
21、与学校实际工作和实际问题解决结合了起来; SIDR 不仅是理念、理论，还有规范的操作方法、技术、模式以及有效的沟通活动，等; 克服了只有专家、学者才能如何如何等的精英意识，学校的改变只有靠学校自己; 是全员的参与、全过程的参与; 社区人员、校长、教职员工活出生命的意义。 我国学校管理体制的转变 从外在控制管理向校本管理(内在管理)转化 我国学校管理体制的转变 20世纪80年代以来，我国加快了宏观教育管理体制的改革，调动了地方和其他社会团体办学的积极性，使他们能够参与到学校的管理和发展中来。 1985年的中共中央关于教育体制改革的决定对理顺学校内部的管理体制，搞活学校办学的管理体制，适应社会的需
22、要产生了积极的作用。教育宏观管理体制的转型和学校内部管理体制的实践迫切呼唤在两者之间找到一个切入点，校本管理在一定程度上适应了现实的这种需要。 学校管理体制的转变 从追求学校的数量到提高学校的质量 从对学校的维持到追求学校的绩效 教育管理的模式从外在控制到自我管理 从一元、简单的行政管理方式到多元、复杂的学校管理方式 外在管理的特点 强调政府的作用、行政约束，其特点是 A、资源使用的集中化，由政府以行政指令或计划指令的形式调动和配置资源 B、资产使用的收益权集中化，由主管部门决定组织和个人的收益水平 外在管理的特点 C、由学校主管部门制定一套严格控制、管理的行为规则 D、建立了一个等级结构，由
23、上级对下级进行垂直管理 E、通过行政的强制手段来保障下级对上级的服从 在学校管理上的特点 集权：教育主管部门集举办权、办学权、管理权、评价权于一身，自上而下作出决策并进行管理，学校没有自主办学和独立作出决策的权力 封闭：学校只需听从政府和教育主管部门的指令，无须了解社区的需要，只对政府和教育主管部门的计划负责 划一：政府和教育主管部门忽视学校的差异，以统一计划、统一政策、统一模式来规范学校，并制定发展规划。 分析与反思 学校自发的创新行为，常会与已有的行政规则相冲突，通常会被视为不服从管理的叛逆行为 学校与其管理者的权力和信息量不对称，导致学校缺乏创新的能力和动力 教育主管部门常以自己的偏好作
24、为制度创新的依据，常扮演的是没有乐谱的即兴演奏 下级总是倾向于事先按照有利于自身利益的原则对这些信息加以筛选，提供给主管部门的信息多少都有某种偏差 当无章可循的时候，创新的成本极其昂贵 校本系列 校本发展包含着极其丰富的内容，包括：校本管理、校本活动、校本研究、校本培训、校本课程等等 校本课程：以学校为课程编制的主体，自主开发与实施的一种课程。相对于国家课程和地方课程。开发校本课程有利于调动学校在课程建设中的作用，有利于发展学生的兴趣，形成学生特长，适应社区对人才多样化的需求。对一所学校来说，校本课程是办学特色的集中体现。 校本系列 校本活动：以学校为主体自主设计与实施的活动，它区别于国家课程
25、计划中所规定的活动内 容。校本活动是学校根据学生发展个性化需求而确定的，有利于改变课外活动、校外活动单一化的倾向，能更好地促进学生多样化发展，在活动中发展学生的创造精神和创造能力。 校本研究：结合学校实际，以教师为研究主体的一种教育研究活动。校本研究要求校长、教师都是研究者，都是研究的主体。校本行动研究主张在行动中研究，在研究中行动。 校本系列 校本培训：源于学校发展需求，由学校自行发起、规划和组织实施，旨在满足学校发展以及每个成员的工作需要而进行的校内培训活动。 校本管理：指以学校为本位的管理，根据学校自身的特殊性和需要，充分开发和利用学校资源，进行有效的教育教学活动的管理。它着重处理三个关
26、系：政府与学校、社区与学校、学校内部关系。体现政府宏观管理，社会广泛参与，学校自主办学的思想和策略。 SIDR模式的运用 在哈尔滨市校长高级研修班、沈阳市部分薄弱学校的改造，以及大连、青岛、广州、郑州、深圳等中小学以及北京市崇文区校长高级研修班都采用了SIDR 的理念和方法，并取得了良好的效果。 启 示 1、 SIDR是一种新的学校管理模式、是校长成长的一条路径; 2、注重自上而下、从实际出发; 3、是学校发展理念的更新; 4、是学校与社区、社会联系的有效方法; 5、能充分调动社区、学校的积极性; 6、改变学校管理模式、教师的教学方式; 7、关注弱势群体。 SIDR 模式演练 破冰活动、分组; 学做SWOT分析、pEST分析; 学画社区资源图; 学画问题树; 学会发现问题、解决问题; 学会问题的排序; 进行学校发展展望; 草拟学校发展战略(或规划)及教师职业生涯规划。