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1、植物肉零食公司人力资源管理实施方案xxx（集团）有限公司目录第一章 人力资源费用预算的审核4一、 审核人力资源费用预算的基本程序4二、 审核人力资源费用预算的基本要求4第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法6一、 劳动定员与其他相关概念的关系6二、 企业劳动定员基本原则14第三章 应聘者面试的组织与实施17一、 面试提问的技巧17二、 面试环境的布置21第四章 人力资源的空间配置23一、 人力资源配置的基本原理23二、 企业人员配置的基本方法27第五章 企业员工培训需求分析的方法29一、 培训需求分析的含义29二、 培训需求循环评估模型29第六章 基于培训需求分析的项目设计32一、 企业员工培
2、训与开发项目设计的原则32二、 基于培训需求分析的员工培训项目设计34第七章 绩效考评指标与设计42一、 绩效考评指标的类型42二、 绩效考评标准及设计原则45第八章 绩效考评方法52一、 行为导向型主观考评方法52二、 行为导向型客观考评方法55第九章 岗位评价的基本步骤61一、 岗位评价的概念61二、 岗位评价的主要步骤62第十章 岗位评价数据的处理64一、 岗位评价所需信息来源64二、 岗位评价结果误差的调整64第十一章 岗位评价的基本步骤67一、 岗位评价的概念67二、 岗位评价的主要步骤68第十二章 岗位评价数据的处理70一、 岗位评价所需信息来源70二、 岗位评价结果误差的调整70
3、第一章 人力资源费用预算的审核一、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比，在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎，马虎不得，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例，进行分析。二、 审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核，以
4、保证其符合政府有关规定及企业自身发展的需求，并为企业人力资源下期费用规划提供依据。（一）确保人力资源费用预算的合理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算，同时兼顾企业自身发展情况，使企业人力资源费用规划具有合理性。（二）确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性，人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识，对各项费用进行审查，不仅是对数字重新核算，还要对各项发生费用进行分析，使人力资源费用规划具有准确性。（三）确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断
5、变化的，劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查，形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程，能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析，为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员与其他相关概念的关系（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题，而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年
6、性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。劳动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清
7、劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看，劳动定员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工
8、日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即计量的长度不同。例如，按年度制度工日（五天工作制）或工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%50%，其基本原因是，可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用一定
9、的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行劳动定员管理；而不能实行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其适用的范围也各不相同
10、。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管定额为依据核算出定员人数。通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别，又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的重要基石。（二）劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国
11、成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体、事业单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配，以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数量、人员结构比
12、例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务，并
13、独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位的编制历来是通过下达劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法，该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。（三）劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制
14、”，是中央机构编制委员会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院机构改革时，首先要确定部门职责，
15、再根据职能核定内设机构和人员编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制
16、度设计也包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位
17、，规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设岗、数量最低、有效配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职
18、能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地
19、进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任能，实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有效运作的平台二、 企业劳动定员基本原则搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度。只有先进合理的定员才能既保证生产的需要，又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业或同本企业历史最好水平进行比较，生产任务完成得好，用人又相对少。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循
20、以下原则。1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量，因此，定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精减、高效、节约的原则。（1）产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性，才能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时，应用科学的方法进行预测，不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。（2）提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。实行兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以使员工扩大知
21、识面，掌握多种操作技能，使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力，实现精减、高效、节约具有现实意义。（3）工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，即只有在原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员。3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的比例关系包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。因此，在编
22、制定员中，应处理好这些比例关系。4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题，不只是单纯的数量问题而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平；另一方面要进行工作岗位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境，包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章
23、制度，如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境，包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。6、定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技术和组织条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是，随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高，定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。第三章 应聘者面试的组织与实施一、 面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍，是面
24、试过程中成功经验与失败教训的不断积累，“问、听、观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。就“问”即提问而言，无论何种面试都有导入过程，在导入阶段中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如：“什么时候到的？”“你是怎么来的？”同时，面试考官的发言与提问，应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序，应当先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、开阔思路，并尽快进入角色。当然，提问方式的选择，以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问，也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者，也是面试的主持者，其提问的方式以及
25、问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进行的步调，主要提问方式有七种。（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官沟通，如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。（二）封闭式提问封闭式提问是指让应聘者
26、对某一问题作出明确答复，如“你是否从事过秘书工作？应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让应聘者多发表意见。（三）清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”的问题时，对所给出的各个选项进行优先选择。（四）假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘
27、者的态度或观点。例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”（五）重复式提问重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息的准确性。例如：“你是说.如果我理解正确的话，你说的意思是”（六）确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。例如：“我明白你的意思!这种想法很好!”（七）举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容，加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断其将来能否担任此任，这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点，在考察应聘者
28、的工作能力、工作经验时，可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及工作行为的全过程，而不应集中在某一点上。例如，“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等，从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时，应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要
29、问带有提问者本人倾向的问题如以“你一定”或“你没有，开头的问题，又如“当你接受一项很难完成的任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你经常提出建设性的意见吗？”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以
30、判断。如果应聘者高职低就、高薪低就，或离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题后，再问第二个问题5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察其非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调，从中可以反映出应聘者的一些个性，以及是否诚实、是否有自信心等情况。二、 面试环境的布置面试的环境应该舒适、适宜，有利于营造宽松的气氛。握手、微笑、简单的寒暄、轻松幽默的开场白、舒适的座位、适
31、宜的照射光线和温度，以及没有令人心烦意乱的噪声，这些都能起到作用。面试的环境必须是安静的。许多面试者喜欢选择自己的办公室作为面试的场所，但难免遇到意外的电话、工作方面的干扰等。因此，一些小型的会议室也是不错的面试场所。在面试的环境方面，值得注意的是面试中面试考官与应聘者的位置如何安排，面试中有如下四种常见的位置排列。第四章 人力资源的空间配置一、 人力资源配置的基本原理（一）要素有用原理人力资源配置过程中，首先要遵循一个宗旨，即任何要素（人员）都是有用的，换言之，没有无用之人，只有没用好之人，而配置的根本目的是为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。这一原理说明，对于那些没有用好之人，其问题之一
32、是没有深入全面地识别员工，发现他们的可用之处。这是因为人的素质往往表现为矛盾的特征，或者呈现非常复杂的双向性，优点和缺点共生，失误往往掩盖着成功的因素，这为企业发现人才、识别人才、任用人才、用其所长增加了许多困难。因此，正确识别员工是合理配置人员的前提。这一原理还说明，对于那些没有用好之人，其问题之二是没有为员工发展创造有利条件。只有条件和环境适当，员工的能力才能得到充分发挥。例如，企业推行双向选择、公开招聘、竞争上岗等新的人事政策，为许多人才提供了适合其发展的工作环境和条件，为许多人走上更高一级的岗位提供了机。以前的企业经常强调，伯乐式领导者对企业员工识别和配置所发挥的关键作用。但现在的企业
33、更强调创造良好的政策环境，建立动态赛马的用人机制，让更多员工能够在这一机制下脱颖而出，化被动为主动，从根本上摆脱单纯依赖伯乐的局面。可见，识才、育才、用才是管理者的主要职责。（二）能位对应原理能位对应原理是指人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在能力水平上也是不同的，具有不同能力特点和水平的人应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应有的权力和责任，使个人能力水平与岗位要求相适应。人力资源管理的根本任务是合理配置人力资源，提高人力资源投入产出比率。要合理配置人力资源，就要对人力资源的构成和特点有详细了解。人力资源是由一个个劳动者的劳动能力组成的，而各个劳动者的劳动能力由于受到身体、受
34、教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。就个体能力来说，这种差异包括两方面的内容：一是能力性质、特点的差异，即个人能力的特殊性，形成他的专长、特长，即他能干什么，最适合干什么；二是能力水平的差异，不同人的能力才干是不同的，有的低些，世界上也不存在两个能力水平完全相等的人。承认人与人之间能力水平上的差异，目的是在人力资源的利用上坚持能级层次原则，大才大用、小才小用，各尽所能、人尽其才。一个单位或组织的工作，一般可分为四个层级，即决策层、管理层、执行层、操作层。决策层工作属于全局性工作，决策的正确与否关系到事业的成败，因此，决策层的能级最高。管理层工作是将决策层的决策付诸实施的一整
35、套计划、监督、协调和控制的过程，管理层的能级是仅次于决策层的比较高的能级。执行层工作是将管理层拟订的方针、方案、计划、措施等变成具体工作标准、工作定额、工作方法，以及实施各种督促、检查手段的过程，执行层的能级比管理层低。操作层工作就是通过实际操作来完成执行层制定的工作标准、工作定额，并接受各种监督检查，它是一个单位或组织中能级最低的层次。一个单位或组织的工作包括这样四个层次，应该配备具有相应能力等级的人来承担。只有这样，才能形成合理的能位对应，大大提高工作效率，顺利完成任务。（三）互补增值原理互补增值原理强调人各有所长也各有所短，要以己之长补他人之短，从而使每个人的长处得到充分发挥，避免短处对
36、工作的影响，通过个体之间取长补短而形成整体优势，实现组织目标的最优化。当个体与个体之间、个体与群体之间具有相辅相成作用的时候，互补产生的合力要比单个人的能力简单相加而形成的合力大得多，群体的整体功能就会正向放大；反之，整体功能反向缩小，个体优势的发挥也受到人为的限制。因此，按照现代人力资源管理的要求，一个群体内部各个成员之间应该是密切配合的互补关系，其中选择互补的一组人必须有共同的理想、事业和追求，而互补增值原理最重要的是“增值”。（四）动态适应原理动态适应原理是指人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系
37、才能达到重新适应，这正是动态适应原理的体现。从组织内部来看，劳动者个人与工作岗位的适应不是绝对和一定的，无论是由于岗位对人的能力要求提高了，还是人的能力提高要求变动岗位，都要求企业及时了解人与岗位的适应程度，从而进行调整，以达到人适其位.位得其人。（五）弹性冗余原理弹性冗余原理要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既带给人力资源一定的压力和紧迫感，又要保障所有员工的身心健康。它要求既要避免工作量不饱满的状况，也要避免过劳现象发生。因此体力劳动的强度要适度，不能超过劳动者体质的范围；脑力劳动也要适度
38、，以促使劳动者保持旺盛的精力；劳动时间也要适度，以保持劳动者身体健康和心理健康；工作目标的管理也要适度，既不能太高，又不能太低。总之根据具体情况的不同，如工种、类别、行业的不同，以及环境、气候的不同，弹性冗余度也应有所不同。二、 企业人员配置的基本方法企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，此方法成本也较低。1、列出了多位应聘者的综合测试得分。2、如果假设岗位
39、岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为要从这10人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法；由于其录用决策的依据不同，录用结果也不同。（二）以人员为标准进行配置即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因此常常是不可能的。（三）以双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺，因此，可采用双向选择的方法进行配置，
40、即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位上；而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能从总体上满足岗位人员配。第五章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、
41、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基础。总之，培训需求分析对企业员工培训与开发工作的开展至关重要，是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。二、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言，培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。（一）组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此，组
42、织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中，需要对组织的外部环境和内部气氛进行分析，这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等，关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素，因为有效的培训与组织的目标直接相关。（二）作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准，同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。
43、工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。（三）员工个人层面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要，对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于：从组织整体到员工个人全面分析培训需求，避免发生遗漏；提供了循环方案，使培训需求分析成为定期进行的工作，问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求，使培训工作成为企业一项长期性
44、制度。这种评估模型也存在着不足，主要是工作量大，需要专门人员定期进行，同时需要管理者和员工的积极支持和参与。第六章 基于培训需求分析的项目设计一、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工
45、，这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的
46、过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高
47、和发展的高层延续。（六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。二、 基于培训需求分析的员工培训项目设计（一）开展员工培训需求分析的调查员工培训是为了使员工按
48、照统一的技术规范，实现标准化作业，通过计划目标的设定、知识和信息的传递、技能的熟练演练等现代信息化流程，让员工通过一定的教育训练，达到预期的技能操作水平。因此，在员工培训之前，要对培训岗位需求进行分析，而在进行系统的员工培训之前，这一需求的分析就必须落实到纸面上，因此需要撰写培训需求报告。培训需求调查与分析包括两个方面，即组织层面的培训需求调查分析与员工层面的培训调查分析。对于组织层面的培训需求调查与分析，要使最终选择的培训内容既能着眼于当前所需新知识、新技术的传授，又能着眼于企业未来的发展。对于员工层面的培训需求调查与分析，更多以问卷调查法和面谈法为主，调查中应该采集的信息包括理想工作绩效、实际工作绩效、受训人员对工作的各方面感受、受训人员自认为产生绩效问题的可能原因及解决问题的可能途径。通过理想工作绩效与实际工作绩效的对比，以及岗位应有知识、技能、态度与员工现有知识、技能、态度的对比，找出其差距和产生差距的原因，最终形成一份详细的调查结