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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-dateTWI车间管理人员技能提升训练现代IE技术与实用工具TWI-车间管理人员技能提升训练-授课对象：生产一线班组长、领班等所有一线主管培训目标：l 使现场一线班组长具备管理意识，并理解一流现场的管理目标，具备班组管理规范的建立能力l 使现场一线班组长掌握现场日常管理能力，能有效执行班组目标。l 掌握工作教导的四阶段技法，当部属不会做或新工人上岗时, 能随时运用工作教导方法
2、教导其工作。l 掌握工人激励的方法，当部属不愿做时, 能激励部属，提升其工作意愿；当工人范错时，能艺术批评；当工人表现好时，能艺术性表扬。l 掌握工作改善的基本方法，提升现场品质、管控成本、提高效率。课程背景 木桶所能容纳的最大水量是由最短那块所决定!工厂的发展需要坚实的基础, 基层管理人员的培养不应成为制约企业发展的短板! 在企业现场管理中, 当很多员工从操作工人迈向基层管理岗位时，往往： 员工有问题充好人，上级安排的任务做不好，借口却不少，工作自认为做的不错，差不多就好 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少,现场管理乱糟糟 技术是把能手，完成具体事情也没问题,可管人、
3、带人就 员工怎么想不知道,上级布置的任务执行不到位,总是起不到桥梁作用 员工有问题要么视而不见,要么简单粗暴,总是不知道如何处理与员工的关系 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚 自己永远是优秀的运动员,可手下班组人员常常一片平庸 员工士气低落,人员流动大,发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励手下员工 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识 如何正确理解现场管理人员的职责？如何有效的开展现场的日常管理？如何调动和激发下属的积极性,有效的推动现场管理和改善？如何科学处理内外部关系，使工作更加顺畅的开展？如何有效的提升现场管理人员自身解
4、决问题的能力，不断促进现场管理水平的提高课程收获： 了解成人学习的特点，提高讲师的呈现技巧，生动准确将内容传达给听众 学习专业的培训技巧，规范讲师的专业化与职业化，塑造职业的讲师风范 学习课程设计及内容组织的方法，掌握开发和设计内部课程的技巧。 提高讲师的课程开发能力和更加丰富、完善课程内容。授课对象： 企业内部培训师、培训经理、各部门主管以及有志于从事专业培训工作的人士课程特色： 角色扮演、活动体验、录像教学、小组讨论、案例分析课程大纲第一单元：课程导入课程介绍，明确培训目标 1、如何成为一名优秀的一线主管 2、现场问题和TWI之间的关系学员热身，建立学习小组 1、如何参与培训？ 2、组成小
5、组第二单元：现场管理人员角色定位现场管理者角色认知 1、指挥者、教练、导演、沟通者、助推器、楷模 2、家长、警察、消防员 3、岗位的五个基本问题现场管理者的职责、作用 1、什么是管理 2、管理的五大职能现场管理工作的重心与要点 1、管理的框架 2、管理工作的内涵现场管理人员所应该具备的七大意识 1、企业喜欢的人才 2、工作的基本态度案例讨论：忙碌的小马讨论：成功与失败的现场管理者第三单元：现场事物日常管理什么是现场 现场管理项目的指标化 1、现场管理之屋 2、现场管理的方法与工具 3、一流的现场5S的核心与实质 1、5个S关系图 2、5S推行效果评价雷达图第四单元：现场人员管理F 工作教导现场
6、经常出现的问题 1、生产延期 2、缺勤多 3、工人对工作不感兴趣 4、准备工作没做好何时需要培训与指导 1、培训职责研讨工作教导四阶段法 1、第一阶段：作好学习的准备 2、第二阶段：操作示范及说明 3、第三阶段：实际操作 4、第四阶段：指导之后认真观察如何给下属布置任务 1、下达命令的口气 2、下达命令的方法实践案例：面对面指导技巧F 工作关系.建立良好工作关系的基本原则 五项基本原则冲突问题的来源 个人特性差异环境问题实践案例：性格区分F 如何沟通与激励员工为什么积极性不高如何根据不同的下属采取适合的管理模式人际问题案例研讨如何有效的激励下属第五单元：课程总结1、现场与管理、现场为什么重要现
7、场的日常管理与现场主管的一天 1、现场管理者的主要职责 2、工作开始前要做的事 3、工作开始后要做的事 4、下班前要做的事 5、每天做一次的工作现场六管理：QCDS与4M管理 1、生产活动的要义 2、现场六管理TWI车间主任及督导人员训练一、课程背景 u TWI督导人员训练源于二战后,美国生产局重建日本的经济,发现日本技术劳动力潜力极为雄厚,但缺乏有效的督导人员,故引进TWI训练,培训了大量的督导人员的能力,日本认识到此培训的重要性,为此组织企业成立日本产业训练协会,并由日本劳动省大力推广,对二战后日本经济得以迅速发展起到了极大的促进作用，现已是各个国家训练企业督导人员的必备教材。 u企业的督
8、导人员是直接面对员的管理人员，他们能力的强弱、素质的高低直接影响企业效率和竞争力；他们的能力高低已成为衡量一个企业管理水平高低的关键因素；但他们超过50%是从业务优秀的员工提拔，一般没有接受过系统的督导技能训练，他们往往能个人成功，但不能带领别人成功。 u 企业中的基层班组长有超过50%的人是从业务优秀的员工提拔；角色转变后的基层班组长往往能取得个人成功，但不能带领团队成功；因此重塑督导人员形象，全面提升他们的管理技能，完成他们思维方式的根本转变，是所有企业的当务之急。 二、适应对象 u制造企业一线主管、一线班组长、储备干部、车间主任、稽核人员、指导员、中阶主管。 三、课程目标 u两位实力派讲
9、师合作，融合十多年现场实战，结合美、日、台TWI精华，已在近百家企业推广，透过一般个案与公司之实际个案之演练，让学员能够结合于日常工作中的管理事件，以提升其问题解决与执行能力，透过观念教导，让学员能够建立完整的基层督导管理念，强化其管理能力与意愿，获得了企业的一致认可。 u授课中注重落实OJT(On-Job-Training)的基本动作，强化员工由工作中学习的策略、工作现场与TWI的结合，个案研发部分，以听课学员公司的素材实例操作与演练。工作教导部分可以以学员公司的ISO作业标准书导出实际操练成作业分解表，做为工作教导的基准材料。 u四天的训练让学员获得管理的基本理念、创建融洽工作关系，掌握员
10、工督导技巧，工作改善技巧，学会督导和分派工作；提高学员认识问题、发现问题、改善问题的能力； 四、课程设计第一单元TWI-JI工作教导（第1天） v何谓督导人员 v督导人员必备的五个条件 v工作教导应有的理念 v传统的教导有哪些缺失（案例演练） v工作教导四阶段法 v教导前的准备事项 v 工作分解表制作方法（用电机、线结案例分析） v学员演练工作分解表的制作（打领带案例分析） v冗长的工作教导 v感觉的教导 v吵杂环境教导原则 v督导人员应有的潜力 vTWIJI评价表 v工作教导对工厂现场会有哪些效果？ v录像带观赏学习督导人员训练的重要和由来第二单元 TWI-JR工作关系（第2天） v督导人员
11、存在的意义 v督导人员的角色与功能 v督导人员的管理使命 v工作分派时应考量的原则 v教导人员的工作关系 v督导人员的PACE人格分类 v人格类型特性分析 v描述你心中所期待的上司 v描述你心中所希望的部属 v研修问题解决四阶段法的目的 v督导人员应具备的条件 v督导人员的责任 v问题的四种发生型类 v增进人际关系的基本原则 v问题处理的方法 v掌握部属想法和情绪的面谈方法 v人际问题解决表 v问题解决四阶段法总结 v督导人员的人际关系示意图 v学会工作关系后的效益第三单元 TWI-JM工作方法（第3天） v由改善的重要引导出改善的实施阶段 v实际演练、工作分解表与提案表的写法 v强调工作分解
12、表之细目与自问检讨的重要性 v强调展开新方法的作法、学员发表提案表 v强调实施新方法之程序与工作教导之运用 v教导者工作改善方法示范领悟工作改善精神 v 说明改善方法四阶段，了解改善之思路、作法，奠定有效的改善模式，俾便运用于工作中。 v 运用所学，实际进行工作改善，并让学员共同讨论，以了解从工作细目中，构想新办法 v请学员实习，共同讨论，了解重要细目之构想 v学员实习、讨论强调展开转入新办法部分 v学员就已实习之案例发表提案书，并大家讨论 v使学员了解如何将新方法用于工作教导方法 v 综合指导，告诉学员要多做改善工作，务使运用所学贡献于其工作岗位第四单元：杰出班组长特训（第4天）第一讲：班组
13、长的角色认知 v班组长的地位和使命 v班组长的承上启下 v班组长的素质要求 v自己为什么担任班组长 v学员自检：班组长到底应该做些什么？ v案例讨论：班组长的自我画像第二讲：班组长的一日管理 v上班前要准备的事项 v上班中要处理的事项 v下班后要掌握的事项 v晨会实施方法 v案例分析：李班长的一天为什么瞎忙第三讲：生产效率大提升 v市场对企业管理提出了更高的要求 v生产排程的高明做法 v快速排线、换线技巧 v平衡生产线改善技巧 v建立无间断的生产流程“一个流” v案例分析：王组长换线为什么要45分钟第四讲：卓越品质管控 v你不可不知的品质意识 v经典案例：巴顿将军的启示 v品质意识的四个陷阱
14、v防止不良品发生的要诀 v品质异常发生的快速应对 v案例分析：海尔砸冰箱 v案例研讨：失之毫厘，差之千里第五讲：员工教导与培育 v工作教导法（OJT）的含义 v工作教导四阶段法 vOJT培训效果评估 v你就是员工最好的老师 vWORKSHOP： 转笔教导 第六讲：做好下属，辅助上司 v与上司处好关系的原则 v如何向上司报告工作 v怎样接受与执行上司的指示 v下属的戒律 v干得好还要说得好 v案例分析：李莲英真是个赞美天才 v经典案例：把信送给加西亚 v现场答疑与总结班组长集“兵头将尾”于一身,在制造行业中,随着企业竞争的日趋激烈,企业内部管理的压力越来越大,班组的地位和作用也越来越重要,多数由
15、熟练技术员工提升而来的班组长都感到前所未有的工作压力,.因此如何使班组长掌握现代化的生产技能和管理知识,就成了企业的当务之急. 车间班组长在生产现场管理员工时面临以下一些问题: 态度不良责任差? 管理不善上级骂 员工冲突现场忙? 质量数量让心乱 客户要求标准高? 成本意识经常忘 部门沟通问题多? 上下左右让人忧 日常安排不太当? 轻重缓急常失算 安全问题让人气? 根本原因难根治 员工士气很低落? 团队意识太薄弱因此:学员对象：制造业厂长、车间主任、班组长、工段长、生产领班等车间督导人员及储备干部授课专家：杨老师课程目标： 让班组长明白自我角色定位与SWOT 优秀班组长之所以优秀的标准与德勤能绩
16、模型 让班组长常握现场管理基础方法与工具 班组长创建优秀班组团队技巧,成为班组的领军人物 撑握内部沟通与协调的艺术,营造和谐的人际关系 撑握解决问题的基本方法与工具.课程内容：第一单元:世界500强车间班组长能力模型-PQCDMST PDCA与PQCDMST 火箭模型在班组中的运用 第二单元:班组长心态篇-态度决定高度 4则录像与两张图片的启示-心态训练 优秀班组的五种心态 班组长自我激励 优秀班组长的7个习惯 自我设计成长和提升-SWOT练习 班组长职业生涯规划的德勤能绩演练 第三单元:班组长现场管理篇-向现场要效益 现场管理定义与角色定位 现场8种常见的问题 一流现场与一流的员工 成功与失
17、败的现场管理者 班组长要明白的五个问题 现场管理者角色 现场管理之屋 现场管理4M+1E+2S 发现现场问题的8种专业眼光 现场问题模拟演练 班组长一日工作全貌 高效班组长的班前会 现场管理十最原则-IE基础知识 案例研讨-真实的现场管理录像分析 第四单元:班组5S管理篇-现场管理的基石 5个S推行重点与案例分析 世界500强5S现场图片展 5S推行工具红牌作战/定点摄影/看板管理/目视管理 5S内部审查制度 第五单元:班组质量管理篇-企业永恒的主题曲 录像案例分析 班组在质量管理QCC中的作用 班组必需掌握的部分QC工具 第六单元:班组长基础管理篇-技术是基础 管理是动力 管理案例分析 管理
18、的基本定义与五大职能 班组长情景管理技术-因CAI施教 有效管理10法则 班组必备10观念 练习:优秀班组长自画像 第七单元:班组长教导技能篇- 案例分析:他为何流血了 如何做好新员工培训 开展现场OJT 在职训练的四个阶段 训练计划表 如何编写作业指导书-KISS原则 学员模拟演练 第八单元班组:高效团队篇-团队就是力量 精彩团队游戏演练 团队定义与有效团队的特征 效率性团队的建设 团队角色 录像分析-这个团队怎么了 高效团队之旅 团队管理中的电炉效应 高效团队成员的时间管理 第九单元:班组有效沟通篇-沟通从心开始 沟通录像案例分析 沟通的模型与步骤 沟通中5常用技巧演练 如何解决员工冲突
19、如何表扬员工 如何批评员工 如何激励员工 如何建立良好的人际关系 第十单元:解决问题技巧篇- 解决问题的8个步骤 解决问题的关键点 解决问题的工具 解决安全问题步骤 安全录像分析 对于很多的班组长来讲，从优秀的技术工人走向基层管理岗位，很多时候不得不面对： 1、上级骂、下属怨，生产现场一天忙的脚朝天，现场管理依然乱糟糟. 2、生产任务完不成找我，员工有情绪找我，效率、质量搞不好也找我 3、手下一管就是几十号人，做事我行，管人、带人，让这群人顺顺畅畅完成工作可就 4、你说一套，他做另外一套，他觉得他的方法还比你好，怎么个教法？ 5、生产线变化频繁，会这个，不会那个，人一堆，岗位却常常缺人手，怎么
20、办？ 6、大错不犯，小错不断，员工老是违反纪律，怎么让员工改正？ 7、表现不好，说他几句，表面应承，后面跟你对着干，怎么让员工接受主管的意见？ 8、发生问题，主管总是最后一个知道信息，怎么跟员工沟通，让员工有效配合工作？ 9、我们基层主管既决定不了员工薪水，也决定不了公司环境，怎么激励手下这些人？ 10、一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚，怎么办？ 课程目标 1、了解基层管理人员权责与重要位置,借助人性管理来取代威权管理或指挥、命令。 2、学习在进行工作之前,先做好沟通协调及人际关系，产生一致性的共识。 3、透过现场工作技巧的学习，将基层的自检管理实务做有效的运用。 4、
21、所学的技巧与现行的作业融合，更进一步学习如何做好现场管理与持续改善，发挥更大的生产及管理潜力。 课程特点 内容：注重实战性。 互动：采用了现场学员积极参与的互动培训方式，包括：游戏启发，案例分析，现场演练，小组讨论等等，营造活泼、愉快的课堂气氛 培训内容 第一部分：班组长角色和能力要求 1、班组长的地位和作用 什么是班组长？ 班组长的特点 班组长的作用 2、班组长角色认知 从企业的角度 从主管的角度 从员工的角度 从班组长自身的角度 3、讨 论： 怎样当好班组长？ 怎样的班组长才算是一个好的班组长？ 班组长难当吗？为什么？ 4、班组长的工作任务 l 在日常工作中，班组长必须履行的工作有哪些？
22、（生产准备、员工训练、计划管理作业人员安排、物料管理、现场管理、生产异常处理） 5、班组长必备能力 6、理想的班组长的素质要求 第二部分： 班组长必须具备的意识 1、认识管理 有效领导 （影响力、执行力） 有实力才有影响力 2、顾客意识 3、成本意识 4、问题意识 5、改进意识 l 班组改进的方向：（作业方法的改善、员工士气的提升、提高质量 6、团队意识 第三部分：必须掌握的管理工具 1、流程图 2、QC手法 3、PDCA循环法 4、常用统计图表(如: EXCEL) 5、常用公文 6、常用电脑软件 第四部分：班组长管理技能 1、沟通技能 沟通的过程 沟通的方向（如何与上级沟通、如何如同级沟通、
23、如何与下级沟通） 信息传递方式 口头与书面沟通 正式与非正式沟通 沟通的功能 影响沟通的因素： 沟通中常存在的问题： 沟通技能测试（测试题） 沟通的七个步骤 沟通中的9个致命过失 理想的沟通境界 做一个沟通的游戏 2、人际关系技能 人际关系的重要性 建立良好人际关系的原则 如何处理好与上级的关系 如何处理好与下属的关系 如何处理好与同级班组的关系 3、目标管理和激励技能 工作目标的类型 目标的SMART要素 做一个练习:班组长的目标 1、 2、 3、 4、 5、 4、时间管理技能 时间管理三部曲： 时间诊断与分析： 如何组织时间 浪费时间的原因： 确定优先顺序： 5、会议管理技能 两方面会议管
24、的建议 准备一个议程 准备资料： 准备会议场所： 举行会议 会后总结： 精彩会议漫画分享（醒目的、清晰的展现了会议的管理） 7、处理冲突 班组常见冲突的类型 冲突的积极作用 冲突的负面作用 解决冲突的一般方法 解决冲突的有效方法 第五部分：班组长管理实务 1、生产现场管理 现场管理的金, , 科玉, 律 现场管理的内容和方法 日报表、看板的设计 现场管理的基本技巧 怎样抓重点？ 总结和计划有效现场管理的必需 生产准备的内容： 晨会的内容： 晨会的好处： 问题的发现与解决 怎样争取上级支持？ 5S 2、机器设备管理 3、物料管理 4、作业方法管理 5、安全管理 6、员工培训 培训的目的： 班组培
25、训的项目 基本技能培训：（举一个实例） 多能工培训： 继任者培训： 为什么有些人不愿意培训继任者？ 培训实施 第六部分：班组长的难题 1、新官上任 2、铁哥们 3、老上司 4、老板与员工之间的平衡 第七部分 班组长带动持续改善的 企业文化 1、 日常管理不断滚动戴明环，P-D-C-A 2、 争做成功的现场管理者第1讲 班组长在企业管理中的作用班组长的地位1企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。图11 企业纵向的管理层次经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的
26、各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。执行层就是最基层的管理者，例如工段长、队长、领班，更多的是班组长。2班组长的地位班组的地位班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都
27、健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。班组长的地位班组中的领导者就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“112”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就
28、很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。总之，班组长的特点可以用16个字来概括：职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。班组长的使命使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。提高产品质量质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力
29、。提高生产效率提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品。降低成本降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。防止工伤和重大事故有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。班组长的重要作用班组是企业的“细胞”，班组管理是企业管理的基础。无论什么行业、工种，它的共性就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：班组长影响着决
30、策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实现；班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带；班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术骨干，又应是业务上的多面手。【自检】班组长的职责班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：劳务管理人事调配、排班、勤务、严格考勤、情绪管理、技术培训以及安全操作、卫生、福利、保健、团队建设等都属于劳务管理。生产管理职责生产管理职责包括现场作业、工程质量、成本核算、材料管理、机器保
31、养等等。辅助上级班组长应及时地向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。第2讲 班组长的现状和基本标准班组长的管理水平现状随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：1生产技术型生
32、产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的培训。2盲目执行型盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。3大撒把型在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。4劳动模范型在工作中，劳动模范型
33、的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的培训是很难胜任领导工作的。5哥们义气型哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。角色认知为了提高管理水平，班组长应提高自己的角色认知能力。角色认知是组织行为学里中的一个
34、概念，意思是指每个人都像生活在一个大舞台上，都在充当着一定的角色，在这个舞台上你是什么角色就唱什么调，绝不能反串。在实际工作中如果出现反串，就属于角色错位。1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众
35、。2了解领导的期望值作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。3了解下级对你的期望值下级对上级有以下五个方面的期望：办事要公道办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需
36、要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。关心部下缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。目标明确目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。准确发布命令班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。及时指导工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。需要荣誉作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给
37、大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。成就动机根据马斯洛需求层次理论，可以把管理者的成功与否分为三个层次：成功的领导者、一般的领导者和不成功的领导者。根据马斯洛的需求层次理论，人有五个需求层次，从低到高依次是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现需求。当人的一个最基本的需求满足之后又会有另外一个新的需求产生。当好班组长，除了有较明确的决策认知之外，还应具备强烈的成就动机。成就动机是组织行为学上的一个名词，把它和马斯洛的需求层次论结合起来，如图21所示，凡是成功的班组长其需求层次也相应地都比较高，通常都有较强的自我价值实现和尊重的需求。如果担任班组长的职务仅仅是为了追求
38、以下的愿望：每个月多拿几十块钱的岗位津贴、分房时的多几平方米这些最基本的生理上的需求和安全上的需求，这样的班组长就不是一名成功的管理者。技能要求1对于管理层的技能要求以纵向结果来划分，企业的管理层可分为高层（总经理、董事长一级）、中层（车间主任一级）和基层（班组长一级）。对于管理层的技能主要有三类要求：见识、人情和技术。2不同管理层的三项技能的权重比例对于不同的管理层而言，三项技能所占的权重也各不相同。高层领导对于高层领导，见识所占的权重最高，也就是说高层领导需要制定政策、预见未来、指引方向；技术所占的权重最低，当然高层领导并不一定是门外汉，只要懂得就可以，高层领导的主要精力应用在制定政策和战
39、略方向上。中层领导对于中层领导，人情所占的权重最高，也就是说在实际管理中应发挥柔性管理，重在监督。班组长对于班组长，技术所占的权重最高。作为一个兵头将尾，一定是业务尖子，行家里手，只有如此才能说话有分量、有权威，当然班组长的人际协调能力也应较强，所占的权重是35。见识所占的权重最低，实际上班组长也需要一些见识，但是班组长的工作精力主要应用在一线操作上。3中国传统思想对管理者的要求中国传统思想对管理者的要求是德、法、术。所谓德，是指德行、品德，领导者一定要有好的品德。所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能力。所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力，尤其是在改革开放的时代，在市场竞
40、争越来越激烈的时刻，一定要具备很强的灵活应变能力。因此新时期的班组长，要德、法、术三者兼具，才是一名好的领导者。是為了共同完成某項生產(工作)任務，而由一定數量的操作員或工作人員在有統一指揮、明確分工和密切配合的基礎上所組成的一個工作集體。二、日常管理的基本要點1 上班前nA 應提前10-15分鐘到車間；nB 查看當日早上使用物料狀況；nC 設備故障的排除及確認；nD 當日的生產計劃；nE 環境衛生；2 上班後nA 早會(對昨天的生產狀況及一系列的 問題進行總結並對今天的生產采取相應的措施)；3 上班中nA 檢視機器、工具是否正常工作；nB 作業中人力不平衡時對“瓶頸”現象的處理或請求上級支援
41、；nC 查看每位下屬的工作有無依照作業指導求作業(SOP)；nD 產品的首件確認；nE 品檢員(IPQC)不良品的查看，並追蹤原因改善；nF 靜電環及相關工具的檢點、記錄；nG 生產線環境隨時保持流暢；nH 有無依照生產計劃之進度；4 下班前nA 次日工作預做准備；nB 檢查生產線的工作環境及安全事項；nC 查看當日工作目標達成狀況；nD 對相關報表的填寫及確認；初階干部的工作主要是督導性工作，經常性的檢查本部門的狀況，並依善采取必要的措施；5 下班後nA 對生產設備進行一級保養(作業員對線體的表面除塵)；nB 對線外物料的整理；nC 對生產線地面的清掃；計劃Plan接單、排程(作業人員調配支援調配)執行Do(領班帶隊)課