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1、Four short words sum up what has lifted most successful individuals above the crowd: a little bit more.-author-datePMP5大过程组串接版PMP5大过程组串接版PMP项目管理（黄皮）5大过程组思路启动过程组01：从多个备选方案中选择项目02：选择项目经理：一般PMr是在项目章程制定过程中正式进入项目的。PMI建议，PMr应尽早参与。03：决定PMr权限04：收集、参考历时信息和经验积累05：划分项目阶段，设立里程碑06：识别高级别发起人及其影响和风险承受度07：尽可能确保产品范围的
2、可操作性08：理解该项目在组织战略目标中的位置09：区分项目目标和产品目标：项目目标是过程，产品目标是结果。10：协助解决冲突的目标11：熟悉与项目相关的公司文化和组织结构12：寻找已有的流程和标准13：理解项目所在组织的经营方式和用于项目管理的相关程序、政策14：借鉴项目规划过程组，从顶层开始计划：如项目范围、时间、成本、质量、HR、风险、采购管理计划15：完成项目进度和预算的量级估算16：确保商业需求被记录17：决定项目章程的格式、写法及原因等18：识别干系人，并与干系人和客户协调有关项目启动的事项19：与客户一起讨论，确定可交付成果的验收标准和项目范围20：确定初步的项目组织：矩阵式或项
3、目式21：记录已知的风险22：确定必须的里程碑23：确定初步的项目范围：决定范围如何控制24：完成项目章程25：获得项目章程的正式核准26：将干系人的需要、欲求和期望转变为项目要求27：记录假设和制约因素规划过程组28：决定如何对项目范围、时间、成本、风险、质量、流程改进和采购进行规划，并就每一知识领域如何管理在项目管理计划中做一个初步描述29：描述项目可交付成果以及对应要完成的工作：产品范围和工作范围一致30：让项目干系人核准项目范围说明书：签字后，作为一个基准文件31：决策团队组成32：创建WBS 33：在WBS词典中队每一工作包进行描述，以确保所有的已分配工作有相应的解释（规划阶段的工作
4、可以有适量的镀金，因为分解中可能会有忽略的要素，以WBS适度的镀金作为补偿）34：进一步将WBS分解为活动和任务35：对活动排序，确定每一个活动的前导和后续活动36：估算资源需求37：获得所在组织的资源承诺38：决定估算级别要求39：估算活动时间和成本40：在不进行进度压缩的条件下，确定完成项目所需的历时41：完成初步的进度模型：如PERT42：完成初步预算（被审批的估算即为预算）43：确定质量标准以及衡量质量绩效的矩阵44：采用已有的项目管理流程，以减少项目活动的监督，提高项目质量并充分利用现有成果45：清晰界定角色和职责，确保所有项目团队成员和干系人“对号入座”46：确定从其他项目中可以借
5、鉴的信息，以及为其他项目可能提供的信息47：理解干系人的信息沟通要求48：完成识别风险、定性和定量风险分析以及规划风险应对49：反复以上过程，直到项目管理计划具备可操作性，并得到正式批准，成为正式的项目管理计划书50：决定采购的物品51：准备采购的文档52：分析本项目与其他项目之间是否存在良性或负面的互动：如资源冲突53：确定项目管理计划的执行和控制方式54：确定衡量项目绩效的方式、方法、何时以及何时评估：EV管理55：确定需要开的会议、报告和其他活动项目管理常用的方法56：确定在实施项目过程中如何改进现有的流程57：完成最终的项目管理计划以及绩效评估基准58、项目管理计划获得干系人、项目团队
6、和组织管理层的正式核准59、与所有核心干系人、项目团队、项目管理人员以及客户一起召开项目动员会：意思是项目开始正式实施执行过程组60：确定并管理干系人期望（这条强调目标）61：确保干系人对工作的共同理解（这条偏重手段）62：执行项目管理计划，如果有变更就进行控制63：完成工作包64：收集和记录经验教训，形成和更新组织过程资产65：建立和管理沟通渠道66：评价团队工作效力67：实施批准的变更请求、纠正措施、预防措施和缺陷补救68：实施质量保证程序69：生成项目报告：不同的干系人需要报告的侧重点不同70：举行团队建设活动以提高绩效71：坚持回忆讨论的基本原则72：为团队成员提供培训73：信息分发：
7、时刻要知道，何人希望在何时以何种方式接收何种信息74：踢开拦路虎解决问题75：实现符合项目目标的工作结果76：与管理人沟通，确认获得承诺的资源77：使管理人员知晓其掌控的资源何时被用于项目78：获得承诺的资源，按项目管理计划供给 （承接76、77两步）79：管理项目进展：控制进程，运筹帷幄80：指导、协助、沟通、领导、谈判、帮助和教导：PMr最重要的是整合能力，其次是沟通能力81：发挥专业知识：PMr可以是技术专家82：使用工作授权系统，将必要的工作包中的工作授权给他人做83：举行定期会议：了解进度，增强团队信心84：防祸于未然，事先做好防范工作85：确保所有项目团队成员掌握了完成工作的技能、
8、信息和设备86：不要检查个体工作，甚至成为“保姆”，而是将重点放在项目管理计划之外的例外变化上87：推荐的变更请求和纠正措施纳入到整体变更控制中，全局考虑88：遵守组织政策、流程和程序89：增强流程的效力90：建议实施组织提高效力的行动91：确认项目活动是否与流程、政策和程序一致美式思维：严格遵守92：确保项目管理计划的持续认可：重视沟通管理93：使每个人都能集中于完成项目章程、项目要求、产品范围、项目范围、商业需求和项目管理计划所确定的工作94：如果产生很严重的问题，重新评估项目的商业需求：即确认目标的正确性与合理性95：解决问题：出现问题，PMr要先判断是否在自己的权限范围内解决96：落实
9、项目规划过程中的识别和奖惩系统：团队激励97：确认未参与核心项目规划过程的团队成员98：实施核准的过程改进99：实施项目管理规划过程的应急计划或权变措施100：要求卖方对采购文档予以回应：PMr在执行过程中，要求卖方完成采购稳当编制工作101：审查投标和报价，并选取卖家102：花费和监测项目资金监控过程组103：根据项目管理计划的评价指标来评估项目绩效104：根据绩效测量基准来评估绩效105：确定偏差，决定是否采取纠正行动或变更措施106：实施判断决定重要的偏差：对其提前采取措施107：变更请求、缺陷补救、预防措施和纠正措施：可以得到批准的变更请求、缺陷补救、预防措施和纠正措施108：整体变更
10、控制过程的成果包括变更请求、缺陷补救、预防措施和纠正措施109：应用解决冲突的技巧来推动冲突解决110：做好预测111：管理配置：配置管理系统是整个项目管理系统的子系统，用于提交变更建议、追踪变更建议的审查与批准制度、确定变更的批准级别，以及确认批准的变更方法。112：平衡进度、费用、质量的基准113：使用日志：养成书面记录习惯是一个反复强调的重点114：优化控制界限，更好地控制115：根据项目控制的要求，召开会议116：确定问题的根源117：更新项目管理计划118：获得顾客对可交付成果的正式确认119：确认再次规划的必要性120：管理实践和成本储备121：重新计算项目的花费和耗时122：如需
11、要，获取额外资金123：定期检查124：做出决策是接受还是拒绝项目工作：承接上步125：评估实施的纠正措施的效力126：花费时间来提高质量127：与干系人沟通，看项目控制是否有效128：确认并分析趋势及其成因129：在风险审计中，评估风险应对的效力：风险审计多由第三方进行130：重新分析已有风险（包括“次生风险”），分析新的风险131：观察132：评估团队个人成员的绩效133：向干系人汇报项目绩效：属于沟通管理134：应用偏差报告，帮助预防可能出现严重问题的活动135：计算完工估算：如TCPI-完工绩效指数136：应用并解释挣值数据137：应用质量控制工具，如检查、帕累托图和因果图等138：实
12、施项目绩效考评：量化项目绩效139：确认并关注与项目管理计划的偏差，找出原因140：变量控制：变更控制需要从整体上进行141：确保只有被批准的变更才实施142：与变更控制委员会（CCB）工作143：管理干系人144：采购管理145：向高层汇报收尾过程组146：确认项目实现和满足所有的要求首先要做的147：核实和记录项目本身及项目阶段如何完成该规划过程组中的活动，或者如何满足收尾准则148：获得客户正式/法定的对项目产品认可的记录：正式的验收文件应该得到事先授权人的正式签字，这也是要求支付尾款的重要依据。149：记录任何可能的终止原因（项目终止情形下）150：完成客户最终付款等成本记录：获取客户的最终付款151：积累经验教训，完善组织过程资产152：更新项目记录：记录项目过程，主要依据是项目日志153：确信完成所有的项目管理过程154：基于经验教训更新公司流程、程序和模板155：更新项目成员的HR记录：项目成员的技能也是组织宝贵的财富156：实施采购审计157：开发收尾程序：明确项目收尾程序并获得各方认可158：分析并记录项目的成功和效力159：创建并分发项目的最终报告160：检索和归档项目记录161：将项目可交付成果向运作和维护部门交接162：释放资源：即转移资源163：项目一切顺利，庆祝-