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1、xxxxxx公司文件负责部门公司人事行政部人才库人才管理制度（试行）编号:HR-020版本:A2签发时间:2017-01-01页次:7/5一、原料到货检验1贸易部在签订大豆或油品采购合同后，应向品控部提供进货合同的品质指标，作为检验和判定的依据。2储运部根据具体到货情况填写具体到货情况填写到货通知单，提前一天送品控部报检。3货物到达后，品控部及时取样化验。31 取样时上、中、下部要均匀、够量，能反映整批货的质量。检测后的样品，根据比例留存一部分样品，标清采购合同号、产地、品种、车号（船号）、取样日期、取样员等内容。每份样品保留至合同执行完毕后方可将旧样品清理。32袋装原料按照每车（仓、罐）不少
2、于5%的件数进行抽样，按照每车不少于10件的标准进行检斤。33散装原料按照每车（仓、罐）上、中、下和表、里部位按比例抽取不少于1.5kg的样品，按照检尺或过磅数量核准原料吨数。34对原料进行取样、检斤或检尺的过程中必须有客户代表在场，并共同完成取样、检斤及检尺工作。35取样和检斤、检尺做完验货记录后，应由客户代表及公司有关现场人员的签字认可后方为有效。同时将所取样品按规程分别封好，交客户一份，自留两份。客户不留样品时，应由客户在备注中注明。36经检验合格的原料，品控部应在24小时内出具原辅料检验报告单，及时送交有关领导和相关部门，并留存检验记录，整理归档，至少保留3个月或保留至采购合同执行完毕
3、。37如检验结果不符合合同指标，由品控部主管填写不合格品报告单附检验报告交贸易部，由生产部、贸易部及品控部共同进行评审。二、辅料到货检验1采购部将（辅料）到货通知单送品控部，通知单上应注明品名、规格、数量、到达日期等。2辅料到货后，检验人员及时取样化验。21如化验室不能进行某些项目的化验，应及时送外委托检验。22检验合格后，品控部应及时出具检验报告送交采购部和各生产部门。23检验不合格，品控部主管及时出具检验报告通知采购部，由采购部人员与供货方交涉，如需让步接受，则由品控部出具不合格品报告单，由品控部、生产部和采购部进行评审后方可执行。三、检测项目：1. 国产大豆：容重、水分、杂质、不完善粒、
4、含油、蛋白含量；2. 进口大豆：容重、水分、杂质、含油、蛋白含量、热损、总损；3. 白土：游离酸、粒度、水分、脱色率；4. 液体氢氧化钠：浓度、色泽；5. 磷酸：浓度、色泽；6. 正己烷：馏程及残留物；7. 石粉：粒度、颜色、水分及挥发物、CaCO3含量及Ca含量；8. （锅炉用）煤炭：干基灰分、挥发分、全水、全硫、焦渣特征、发热量。核定:(签字)签发:(签字)发文范围:版本签发年月负责部门撰稿核定签发A1A21目的为公司的发展建立人才管理体系，发掘、培养公司内有能力、有潜力的优秀员工。坚持“人才内部培养为主”，体现公开公正的原则。拓宽人才职业发展通道,使员工了解职业发展方向，让各级管理人员承
5、担起人才培养的职责。2适用范围适用于公司全体员工。3. 职责3.1 各专业总监负责推荐及选拔公司各层面人才，关注和参与相关培养，协调集团各公司间人才的统筹安排。3.2公司总经理负责推荐及选拔本公司各层面人才，参与相关培养，关注和监督人才培养效果。3.3公司各部门经理负责推荐及培养本部门人才并参与选拔公司各部门人才。3.4 集团人事行政部负责制定人才库人才的整体选拔、培养方案，指导和检查人才培养效果。负责与专业总监、公司总经理共同制定管理层继任人才的培养计划并组织落实。3.5 公司人事行政部负责本公司人才的具体培养方案的制定、实施和培养效果的跟踪、晋升、淘汰，并及时维护人才库。4定义4.1 人才
6、库人才：经过选拔评估纳入人才库的人员，包括管理层继任人才和梯队人才两类。4.2 管理层继任人才：管理能力较强，专业能力突出的综合型人才，有潜质成为管理层的优秀经理层人员。4.3 梯队人才：管理能力或专业能力较好，在未来有可能成为综合或专业关键岗位接班人的主任层或员工层人员。5制度5.1 人才选拔5.1.1 人才选拔条件A. 基本要求:选入人才库的人员需入集团满2年，学历为大专及以上。管理层继任人才应是能服从集团调动安排的员工。B. 人才筛选：每年公司测评排名结束后的三个月内对排名为B及以上的员工进行潜力排名，并在潜力排名前30%的人员中评估确认人才库人才。C. 潜力排名依据：具备良好的业务专长
7、、大局观、综合管理能力、学习能力、创新能力、人际协调能力、抗压能力，心态积极乐观，不计较个人得失。5.1.2人才选拔流程A. 管理层继任人才选拔流程a. 潜力排名：由专业总监对经理层人员进行潜力排名，经与公司总经理沟通后确认管理层继任人才候选人。总经理也可向专业总监推荐管理层继任人才候选人。b. 述职答辩：集团人事行政部对管理层继任人才候选人基本资料进行初审，通过者参加述职答辩会，由区域总经理、专业总监、公司总经理组成的专家组给予评价意见，选出管理层继任人才。B. 梯队人才选拔流程a. 潜力排名：由公司总经理/副总、部门经理、人事行政部及相关负责人组成人才排名委员会，进行潜力排名，由总经理确认
8、梯队人才候选人。b. 述职答辩：公司人事行政部对梯队人才候选人基本资料进行初审，通过者参加述职答辩会，公司总经理/副总、部门经理、人事行政部及相关负责人给予评价意见，由公司总经理最终确认梯队人才名单，报集团备案。5.2 人才评估5.2.1 管理层继任人才评估A.评估内容及方式a.专业总监负责对其专业能力进行评估，填写人才库人才培养规划表，确定专业能力培养目标及内容；b.专业总监、公司总经理/副总负责对其管理能力进行评估，填写人才库人员能力评估表，综合评价其管理能力的优势与不足；c集团人事行政部安排能力软件测试，评估其优劣势及需要重点加强的部分；d. 由管理层继任人才的上、下级及平级同事填写测评
9、问卷，给出评价；B评估结论及应用评估结论分为可立即晋升及待培养。应用如下：a. 可立即晋升。集团人事行政部将安排给集团董事长面试。按员工晋升管理制度确认晋升的，由集团统一安排测评。区域总经理可指派专人到其所在公司与其上级、下级以及平级人员面谈沟通开展360测评，完成评价报告反馈给专家组成员。可立即晋升人员需至少强化培养2个月。b. 待培养。针对待培养人员制定个性化培养规划建议，与专家组沟通确认填写人才库人才培养规划表组织实施。5.2.2 梯队人才评估A. 部门经理、主任与其直接领导对其专业能力及管理能力进行评估，确定专业能力培养目标及内容，并填写人才库人才能力评估表，综合评价其管理能力优劣势；
10、B评估结论分为可立即晋升和待培养。对可立即晋升的，按员工晋升管理制度提报；对待培养的，针对待培养人员制订个性化培养规划建议，与总经理、各部门经理沟通确认填写人才库人才培养规划表组织实施。5.3 人才培养5.3.1 管理层继任人才培养方案由集团人事行政部规划，根据其优劣势与需要重点加强的不足与专家组成员共同制定具体培养计划，培养形式可采用课程培训（10%）、导师帮带（20%）、实践学习（70%）等，由集团人事行政部与公司人事行政部共同组织实施。详见人才培养操作手册。5.3.2 梯队人才由集团人事行政部制定培养原则，培养形式可采用课程培训、导师帮带、部门内轮岗、标杆企业学习、列席管理会议、项目指派
11、等，由公司总经理、部门经理及公司人事行政部完善落实。详见人才培养操作手册。5.3.3根据人才库人才的具体情况，由专业总监、公司总经理、部门经理每6个月与其进行一次面对面的沟通，了解该员工的思想动态，并按人才库人才能力评估表进行评估，将评估情况汇总后报集团人事行政部备案。5.3.4 人才库人才如在培养期间调动到其他公司，培训计划将延续到调入公司继续进行，相关培训档案及记录应转移至调入公司。5.3.5 在12个月培养期结束后进行总结，开展述职答辩并进行人才库人才能力评估表评估。如果发现培养效果无法达到岗位要求，公司人事行政部应根据实际情况向集团人事行政部提出继续培养或终止培养并暂缓晋升的建议。5.
12、3.6各类人才晋升遵循集团员工晋升管理制度。但应在正式晋升前完成集团统一指定的管理类必修课程并通过认证，未通过认证者即使工作表现优秀，也需延长代职期直至通过认证。5.3.7人才库人才不是终身入选，每年绩效排名结束后应重新进行筛选，如发现其已不符合入选条件可考虑给予一年的观察期（管理层继任人才由区域总经理决定，梯队人才由公司总经理决定），仍达不到入选条件者将离开人才库。5.4 人才库人才管理流程5.5人才库的应用5.5.1集团人才库由集团人事行政部管理，向专业总监及各公司总经理开放，供其挑选人才。5.5.2 如挑选到合适人员，可通过集团人事行政部获取相关员工详细信息并向其所在公司总经理征询是否可
13、以调动及具体面试安排。5.6 人才库的维护5.6.1各公司人事行政部经理负责本公司人才库维护，原则上每年测评排名后集中对人才库修订一次，如人才库人才的基本信息发生变化或人才库人才增减，公司人事行政部可按网上审批流程即时调整。5.6.2 公司人事行政部应及时向集团人事行政部汇报人才库人才的异常动向。6. 生效及修订6.1本制度自签发之日起生效，既往制度中如有与本制度抵触之处，按本制度执行。6.2本制度由集团人事行政部负责制定和解释，并不定期检核，必要时进行修改，以确保本制度的切实可行。6.3各公司可依据本制度制订执行细则，并转换为本公司规章制度发布实施，同时报送集团人事行政部备案。7. 记录7.1人才培养操作手册7.2人才库人才能力评估表7.3人才库人才培养规划表