《中小企业全面预算管理困境及对策研究.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《中小企业全面预算管理困境及对策研究.docx（15页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、目 录摘要1关键词1引言31 中小企业全面预算管理的相关概述31.1 全面预算管理的概念31.2 中小企业的界定及特点32 中小企业实施全面预算管理的现状分析43 中小企业运用全面预算管理存在的困境分析53.1 未建立完善的预算管理组织机构53.2 预算编制程序的合理性差53.3 没有充分利用信息时代的发展63.4 员工素质不高，缺乏对全面预算的清晰认识63.5 缺乏有效的考核与奖惩制度74 中小企业全面预算管理的防范对策74.1 建立完善的预算管理组织机构74.2 构建适当的预算编制程序84.3 充分利用信息化系统实现对预算数据的实时监控94.4 提高员工素养，加强培训94.5 建立有效的考
2、核与奖惩制度105 结语11参考文献12-中小企业全面预算管理困境及对策研究摘 要：随着市场经济的发展，我国中小企业如雨后春笋般发展起来，中小企业的数量越来越多。然而，受到多种因素的影响，我国中小企业全面预算管理存在一些困境。本文主要针对中小企业全面预算管理存在的困境进行研究，认为我国中小企业未建立完善的预算管理组织机构、预算编制程序的合理性差、没有充分利用信息时代的发展等问题，并分别从建立完善的预算管理组织机构、构建适当的编制预算程序、充分利用信息时代的进步等方面提出了解决中小企业全面预算管理困境的建议和措施。本文首先介绍中小企业全面预算管理的相关概述，其次结合实际情况总结了目前中小企业实施
3、全面预算管理的现状以及在管理过程中存在的困境，最后提出一系列改进措施和完善建议，从而加强企业资金的周转和在市场中的竞争能力。关键词：中小企业；全面预算管理；预算编制Research on the predicament and countermeasures of overall budget management in small and medium-sized enterprisesAbstract: With the development of market economy, small and medium-sized enterprises have mushroomed in
4、our country. The number of small and medium-sized enterprises is increasing. However, influenced by many factors, there are some difficulties in the overall budget management of small and medium-sized enterprises in China. This article mainly aims at the small and medium-sized enterprise overall bud
5、get management existence difficult position to carry on the research, considering that Chinas small and medium-sized enterprises have not established a sound budget management organizational mechanism, the budget preparation process is not reasonable, and have not made full use of the development of
6、 the information age, etc. , this paper also puts forward some suggestions and measures to solve the difficulties of overall budget management in small and medium-sized enterprises from the aspects of establishing perfect budget management organization, constructing proper budget procedure and makin
7、g full use of the progress of the information age.This paper first introduces the relevant overview of the overall budget management of small and medium-sized enterprises, and then summarizes the current situation of the implementation of the overall budget management of small and medium-sized enter
8、prises and the difficulties in the management process, finally, a series of improvement measures and suggestions are put forward to strengthen the turnover of enterprise funds and the competitiveness in the market.Key words: SMEs; Total budget management; Budgeting13引言现如今，我国中小企业发展迅猛，经济效益也逐年提升。大多数中小企
9、业在全面预算管理方面的认知是不全面的，企业实际实施全面预算管理的可能性也不大，缺乏详细和执行性较高的预算管理体系，所以不能做到全面预算高度与整体管理机制的全力配合。恰当的全面预算管理能促进核心竞争力的提升，是企业脚踏实地落实资源整体融合和优化配置的重要手段，进一步促使企业计划目标的早日实现。1 中小企业全面预算管理的相关概述1.1 全面预算管理的概念全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算反映的是企业未来某一特定期间(一般不超过一年或一个经营周期)的全部生产、经营活动的财务计
10、划，它以实现企业的目标利润(企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等)为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。1.2 中小企业的界定及特点工业和信息化部、国家统计局、发展改革委、财政部研究制定的中小企业划型标准规定对中小企业进行了界定。中小企业的划分标准是根据营业收入、从业人员、资产总额等指标，并结合各个行业特有的条件，对其实施制定，满足下列条件之一的即为中小企业。见表1：表1 中小企业划型标准规定条件营业收入/万
11、元从业人员/人资产总额/万元农、林、牧、渔业低于20000工业低于400001000以下建筑业低于80000低于80000批发业低于40000200以下零售业低于20000300以下交通运输业、邮政业低于300001000以下仓储业低于30000200以下住宿业、餐饮业低于10000300以下信息传输业低于1000002000以下软件和信息技术服务业低于10000300以下房地产开发经营低于200000低于10000物业管理低于50001000以下租赁和商务服务业300以下低于120000其他300以下数据来源：2011年6月18日，国家统计局、财政部等联合印发的中小企业划型标准规定。我国的中
12、小企业具有以下特点。第一，中小企业数量多、分布范围广、所占比重大，而生产规模较小，业务涉及琐碎，预算过程复杂，需要专业预算人员较多，进行全面预算管理的工作内容比较多。第二，针对变化灵活的市场环境，中小企业的适应性更强，经营的范围也更加广泛，涉及的行业繁多。第三，经营周期短，收效快，资金流转速度快。第四，中小企业的资金比较薄弱，导致筹资能力和抵御经营风险的能力也较差。第五，中小企业的经营管理比较简单，管理者一般都实行独裁专制。2 中小企业实施全面预算管理的现状分析大多数中小企业把年度经营目标、重点工作制定、变更放在业务部门，预算编制、控制放在财务部门。两个部门在全面预算管理的目的、责任方面无法协
13、调一致，各行其责，造成预算目标制定与预算管理实施严重脱节，使全面预算管理无法对业务发展、经营决策起到管理、服务的作用。过于关注预算的最终完成情况，而往往容易忽略预算的执行过程应该要根据实时调查，预算执行实际上是个动态的管理过程，预算执行中难免出现偏差，出现这样或是那样的问题都很正常，关键应建立专门负责全面预算管理的组织机构，迅速反应，及时纠正偏差。预算编制的质量与预算管理的成败直接相关，许多中小企业在编制预算时经常脱离实际，信息不对称以及预算不能与计划有机结合。部分中小企业重点关注营业利润，忽视了对员工的技术水平、企业的管理水平、企业的竞争能力等非财务指标的监控。这些非财务指标在短时间内是看不
14、到收益的，但是长远来看，会导致企业效益不佳、核心竞争力弱等风险。有的企业所使用的信息化工具程度不高，财务人员工作量较大，导致统计工作花费了较多的时间，而在预算执行与控制、分析、提供经营决策支持方面缺乏卓有成效的资源支撑。有的员工素质不高，不清楚全面预算的情况。部分中小企业全面预算管理的考核、改进环节严重缺失，不深入探讨产生预算结果的原因，不对预算结果进行有效奖惩，从而使全面预算管理流于形式。3 中小企业运用全面预算管理存在的困境分析3.1 未建立完善的预算管理组织机构中小企业全面预算管理组织机构并不完善，由于没有对市场进行实时的调查，没有准确估计成本，导致预算紧张。大多数中小企业没有设置专门负
15、责预算管理的组织机构，而是将预算管理的工作转交财务部门兼管。但是很多因素都不是财务部门能确定的，预算管理涉及的内容有的超出财务部门的工作范围。部分中小企业虽然设置了专门负责预算管理的组织机构，但是职责权限不分明，难以有效的发挥预算管理的作用。预算的最初起化草案和撰写机制均是由财务、经济管理中心来推动的，企业从生产车间的产出到最终到达消费者手中的产品，基层管理部门根本没有参与到预算中去，只是一味的听从安排，做好分内工作。销售部门的业务计划与生产采购部门实际的采购计划不相符，其他业务部门也只是协同完成预算的编制，有种“事不关己高高挂起”的感觉，使得产生的矛盾和冲突没有得到立刻解决，问题堆到一起弄得
16、一切杂乱无章，导致预算管理衔接不上。各个部门的员工只管本职工作，出现层层断开的管理关系，管理方面出现漏洞。预算的各个流程难以推动，对企业管理成效反而起到阻碍作用。再一点就是全面预算管理体系侧重于结果的预算和控制，只强调结果而忽视过程，造成了部分部门欺骗上级隐瞒下级、徇私舞弊的行为。这样子的预算在企业中像一个形式一样存在，根本发挥不了任何管理作用。完善预算管理组织机构是企业实施全面预算管理的一个切入点，没有一个效率高、专业性强的权威组织机构来进行调控和回馈，就不会真正有效的实施全面预算管理！ 3.2 预算编制程序的合理性差大多数中小企业都采用自上而下模式，但是，缺点是不利于调动中层管理人员和基层
17、人员的积极性。因为缺少生产人员的积极参与，会使得生产状况脱离实际，从而使得预算的准确性降低。企业内外部的经济环境无法准确的控制，导致预期结果与最终取得的成效相差甚远，从而影响企业的经营管理。由于受到董事会经营业绩和财务部门的经费压力，经营管理层对预算的编制较为谨慎、保守。财务部人员接收上级任命对局部进行预算，仅将预算结果与企业实行中得到的数据做粗略对比，没有对产生的异同进行更深入的研究与总结，没有适时发现问题存在的根本原因，只知道从采购生产销售这一条线的方式，何谈怎么解决问题？此外，虽然发现不足，但是没有及时对上级提出意见，更没有私自决策变更的权利，从而做出的预算不能如实反映企业的业绩，与企业
18、长远的经营发展目标脱离，造成了编制出的预算合理性差，预算管理的效率比较低。上报给董事会的预算，不能作为企业运行中的指向标，对各部门的奋斗方向也没重大意义。3.3 没有充分利用信息时代的发展从前我们飞鸽传书，今非昔比，我们生活在互联网高速发展的年代。时间、空间、距离没有什么能够阻挡我们进行与他人的联络，互联网方便了我们的日常生活。当然，我们现代企业管理也应该充分利用网络资源进行管理，信息化也是企业不可或缺的一部分。首先，中小企业的资金不够充足，没有能力购买更先进便捷的设备，还在继续延用老套的计划管理思想和手段，简单的纯粹靠人工进行粗略的预算，耗费时间长。繁杂的、效率低下的任务，使全面预算管理成为
19、了一个相较静态的程序管理。预算的编制、数据的得出、结果的分析、控制的平衡度等准确性都大打折扣，这样的预算编制效果很难达到精确、精准的程度和要求，很难满足高速发展的当代社会和市场环境。其次，电脑版本陈旧，没有安装最先进的会计管理软件，编码各不相同。全面预算管理没有同计算机辅助管理相结合，查询终端系统单独设置，大量的基础数据需要各自维护。在途物资、材料发出、成本核算等都使用陈旧的程序处理，这样子不仅加大工作量，还经常出错。验收、入库等处理较为复杂混乱，车间机物料消耗都很难掌控，出现乱摊成本的现象，使得企业中各种信息传递滞后。大多数的管理信息无法实现信息共享，造成信息资源浪费。管理层没有意识到网络资
20、源是进行全面预算监控不可或缺的这一特点，各个部门之间文件的传送耗时费力，之间的信息沟通比较困难，从而影响预算管理的最终效果。3.4 员工素质不高，缺乏对全面预算的清晰认识中小企业对全面预算管理缺乏重视和投入，没有有效的将全面预算管理理念渗透到具体的相关工作中，忽视了其在企业发展中的重要地位。企业要想在全面预算管理方面有所建树，必须在各个层面得到贯彻和支持，各级人员要积极参与预算编制和实行的过程中来。主要部门包括生产技术部门、基础生产车间部门、质量检测部门、销售业绩审查部门、人力资源管理部门、财务部门。其中，中小企业的财务部人员构架一般包括财务总监、财务经理、主管会计、核算、出纳等岗位。企业中有
21、的会计是中专学历，且没有会计相关基础知识，企业没有对他们进行上岗专业技能培训，他们对税务、法律条款规定一窍不通，只是在工作中进行一些票据的接收，填制工人工资单或者对库存商品进行管理等更简单的工作，工作接手比较慢。有的会计是大学本科毕业但是学的是财务管理专业，只考取了会计从业资格证书，从事工作年头少，工作经验尚浅。有的实习生正在备战初级会计职称考试。以此看出，财务部门团队专业知识水平不够，缺少懂得相关经济类知识的人才，以至于会计核算、监督不利，没有专业知识的运用。其他部门的员工大部分都认为全面预算管理是财务部门的事情，都缺少对全面预算管理的清晰认识。部分核算人员也不理解全面预算管理的核心和重点，
22、全面预算管理没能够深入到会计核算和成本核算中。部分管理人员不够重视全面预算管理工作，只注重企业的短期经济效益，很难实现全面预算管理的战略发展目标。3.5 缺乏有效的考核与奖惩制度企业的发展与人文建设紧密相关，如果不能调动员工的积极性，将会对企业的发展有很大的消极影响，因此在企业中有效的考核与奖惩制度至关重要。但是，大多数中小企业在考核时很注重财务指标而忽略非财务指标的考核，导致很难体现出企业整体的价值。重视对预算完成结果的考核，而忽视对其它职能单位的绩效考核，使得考核工作不合理，不能很好的表现客观性。而这样的考核体系，对于中小企业来说并不适用。只有通过合理的考核与奖惩制度，才能为具体实现全面预
23、算管理提供有力的保障。定期的考核与财务息息相关，这就需要财务部门为季度或年度的经营目标做好预算。对中小企业来说，季度或年度经营预算目标不能完成的重要原因之一是内部考核与奖惩措施并未真正地发挥作用。在考核过程中，大多数中小企业在实际预算考核中，私下操作考核指标，考核方在考核的过程中夹杂着严重的感情色彩去评价被考核方，使考核失去了应有的公平性。考核结束后，缺少相应的奖惩制度对预算的制定与执行进行激励，在一定程度上难以调动员工的积极性，从而达不到激励的作用，使考核制度有名无实，只是把考核作为一种形式，就会大大的影响预算考核的全面实施。因此，有效的考核与奖惩制度对于企业的员工能否为企业带来利益具有重大
24、作用。4 中小企业全面预算管理的防范对策4.1 建立完善的预算管理组织机构根据企业的实际情况，建立完善的预算管理组织机构。将预算目标落实到每一个部门中去，充分的发挥全面预算管理的作用。企业应该依据权责范围，将企业内部预算责任单位划分好，配上专职的预算管理人员。预算管理的重点应放在长远、连续的筹划上，做到预算管理的有备无患。企业的经济业务都要纳入到预算管理范围中去，从而完善管理组织机构和保障体系，深化改进企业会计业务处理系统，为决策者提供更好的依据与支撑。积极推进企业经营决策的科学化、制度化水平的提升，加快复杂数据的分析速度，为全面预算管理的实行提供了强有力的制度保障。销售管理部门、技术检测部等
25、部门根据企业草案组织实施各部门的预算，从而进行市场调查研究。了解市场需求变化情况，适应市场变化需要，用变通的预算方式改变原来计划执行草案，提高企业在面对多变的市场环境时的应急转换能力，减少预算在执行过程中的阻力。深化企业内部审计也是全面预算管理的一个重要部分。要加强企业的全面预算管理，要加强企业内部审计，预算审计过程中检查出的问题和偏差，应该严格按照国家或上级主管部门的法律法规或相关规章制度进行处理，提高内部审计的“话语权”，确保其独立性和权威性，为预算机构的建立更加锦上添花。4.2 构建适当的预算编制程序与自上而下的模式相比，单一自下而上的方式更以自我意识为中心，会导致自我意识强烈，会阻碍企
26、业健康长远的发展。总结得出，企业想要得到较好的预算就要综合两种方式各自的特点，采用两种模式相结合的方式，并且每次的预算到最后的决策都应该有领导全程把关，认真的审核预算，及时上报或者下达信息到各个相关部门，根据预算结果情况严格执行。第一，以上下模式相结合的预算体制为主，分级编制，认清任务、责任到人；第二，预算管理委员会草拟总的执行方案，包括生产经营方式、单位政策变动、预算费用制度的规定以及企业总体管理目标和分目标，并将其及时的传达到各有关部门；第三，组织各生产业务部门，每个车间、班组、每个预算执行者都要根据具体的目标要求来编制本部门的预算草案；第四，由预算管理委员会成员开会商讨各部门的预算草案编
27、制，对草案预期能产生的收入与支出情况进行深入的讨论研究，以便于权衡企业计划草案中存在的得与失；第五，将审核通过的部门草案数据编制到总的预算草案中去，编制人员必须严格认真对待每一组数据，认真研究数据得出的结果，确保数据的真实性和有效性，将准确无误的草案上报到董事会，董事会拥有最终的审核、批改、答复草案通过的权利与义务；第六，董事会将批准后的预算决定下放送达给各级各部门，各个部门认真阅读后，按照预算立即执行。在预算编制的过程中，应当做到从根本上量入为出、开源节流。两种模式相结合的方式，既可以充分展示工作上的沟通，又可以表现出企业内部的协调。这样也减少企业因盲目注重效益，忽略其他方面而产生不必要的风
28、险。除特殊情况下要临时安排审计外，企业每年都应该进行一次审计，并将审计报告上交给委员会，使得委员会对企业经营生产状况有清楚的认识。将企业拥有的资源结合自身特有的发展前景，在确保目标最快实现的制度下保持动态稳定，实现企业的均衡发展。4.3 充分利用信息化系统实现对预算数据的实时监控根据企业实际情况，积极引用先进的管理手段和管理方式，购买新设备安装并积极的应用企业预算管理软件，进行数据的传输和处理。信息一体化、资源共享为全面预算管理的顺利展开提供了平台和新手段，互联网是一种能为企业编制预算提供简便快捷的应用工具。科学的安排企业预算，严密的监督和控制企业预算的执行，并以动态折线图的方式对企业各项指标
29、的完成情况进行跟踪记录。企业各种信息的传达等都通过网络来执行，这样既减少了做手工预算的工作量，也减少预算信息在各个层次之间传递的时间，避免各个部门之间出现相互推诿的现象，大大缩短了预算的编制时间，让企业实行网络全程覆盖。企业可以实行网络购买系统，实现网络购物环节，让开发商进入系统足不出户就能进行产品采购，企业多渠道销售，让产品走出去，增加销量为产品提供更广阔的市场，在市场中占有一席之地。这样也加强了全面预算管理工作的数据收集、分析检查、核对汇总、预算成本的控制等方面的工作，节省了销售部门对外销售时间，以便于销售部门管理者有充足的时间去组织其他的事情增加销售量，达到事半功倍的效果，在一定程度上能
30、把企业的预算管理安排提高到一个新的高度、新阶段。4.4 提高员工素养，加强培训首先，管理者联系权威性的机构采取集中教学的方式，将员工送入有权威的教育培训机构学习，按时授课可以让员工更加深入了解全面预算管理的各方面知识。培养员工的文化知识，接受比较系统的学习，然后进行专项训练。提高员工责任意识，提高预算能力，不定时的由企业组织较短期的、专题性的培训，不定期抽查考试，对成绩不合格者进行继续教育或者安排到别的岗位工作。其次，人力资源部门应该广纳贤士，招聘专业水平知识高的人才。例如，从业人员必须具备初级会计职称，不能无原则招聘，严格遵循会计准则中的规避原则，为企业注入新鲜血液。组织企业预算高层管理人员
31、到具有代表性的预算管理模式企业进行参观学习，并向优秀企业领导请教，还有疑问之处可以请专业人士到本单位进行演讲并做报告，记下笔记，报告结束后写出针对本企业的全面预算管理方案，计划实行管理措施，提升企业文化，提高管理水平，增加经济效益。最后，财务部人员自身要学会突破自我，敢于创新。企业领导人员制定统一的编制基础和指标计算口径，时刻保持积极进取的态度，不能安于现状因循守旧，提高员工的思想境界，让他们真正的认识到“我是企业中的一员”、“管理需要我”、“企业为家”的管理思想，强化其参与意识，使部门和员工具有管理的认同感。另外企业可以有自己的奋斗口号，提醒员工做到诚实守信、严于律己！因此应该把重点放在学习
32、和渗透上，对企业员工进行个性化、多极化的分层次培训。加强管理人员对全面预算管理的重视程度，尤其是领导层要做好示范带头作用，强化全面预算管理理念，更深层次的了解到全面预算管理对企业战略计划的重要影响。4.5 建立有效的考核与奖惩制度企业在考核的过程中应该是实事求是，不弄虚作假，考核方应公平的对待每一位员工，让员工真正的感受到公平性。财务指标的考核随着企业经营发展的环境在不断变化，其局限性也在不断变大，要考虑的因素是越来越多，很难达到真正的纯财务指标管理考核。此外，非财务指标的考核对提高企业的形象、增进员工的积极性都有着不可或缺的作用。所以，要兼顾财务指标与非财务指标的考核，不能重视其中一个而忽视
33、另一个，两者都要兼顾，这样子才能实现预算管理的最佳效果。预算管理是全面的，不仅是单指某一方面，针对考核制度更多的是考虑全方位的因素。企业实行预算考核可以促进企业良好的发展，促进预算目标早日实现，真正的实现企业的全面预算管理。因此，财务人员在制定考核标准时，应树立长远的眼光，不要被当前的利益所局限，应该根据企业自身的发展阶段，采取不同的财务战略。每一个阶段的财务战略都应结合实际情况来选择科学有效的战略，从而促进全面预算管理在企业中有效实施。加强考核标准，科学的、理性的对待预算管理考核制度，理性的预算考核体系会促进企业的发展目标，在实施过程中减少阻力，促进企业的长远发展。企业要建立严格的奖惩制度，
34、这样子可以实现企业员工价值与企业利益提高的双赢。奖惩制度可以更好的激发全体员工对企业的贡献力，可以提高企业利润，更好的实现企业长期利益的增长。奖惩制度应该是面向企业的全体员工以及各个部门，只有对企业做出贡献，带动企业发展，为企业创造利润的员工或部门才可以获得应有的奖励，而对于那些阻挡企业发展的员工和部门，企业将严加惩办。当然，事情都是相互联系的，奖励与惩罚具有一定的联系与区别，但都是建立在对最初制定的考核制度做出的标准。不仅要保证企业部门的整体积极性，还要注重员工自身的积极性。奖惩制度的完善是个漫长的过程，要不定期的考察员工，根据他们的表现做出相应的决定，以此来调动各部门员工的积极性，让他们为
35、实现预算目标而努力，从而使工作效率不断增长。有效的考核与奖惩有利于企业的发展，实现企业利益的最大化，有利于提高员工的积极性，使员工实现自身的最大价值。企业要针对员工的总体特点制定切实可行的考核机制与奖惩制度，考核机制将细化考核标准，严格规范员工的日常行为。不容置疑，员工是企业发展中重要的组成部分。一个好的员工会给企业带来源源不断的价值，那么这个时候企业就应对这些员工有所表示，不管是物质还是精神上的，都要有一定的表示，去肯定他们，鼓励他们创造出更多的价值。5 结语本文通过对全面预算管理制度体系和编制程序的综合分析了解，全面预算从起草到执行再到监督，整个过程都展现了为最终目标而进行的基础准备工作。
36、预算最后结果的准确性与一个企业是否有按计划的进行生产和经营息息相关，企业要进行全面预算管理就要建立完善的预算管理组织机构，以信息化为支撑，及时关注市场动态，掌握供求关系的变化，提高员工积极性，加强审计工作，及时确立和更改战略目标，改善全面预算编制程序效率低下的情形。中小企业应该把措施落实到实处，高层领导负起应担当的责任并加强管理，做到全员参与积极配合是关键，使预算管理做到全面、全方位、全员重视的全面预算。参考文献1 陈媛.中小企业全面预算管理存在的问题及对策研究J.中国商论,2020(04):188-189.2 姚瑶.企业全面预算管理在中小企业中的运用J.纳税,2020,14(05):292.
37、3 王晓敬.浅析中小企业全面预算管理J.现代企业,2020(01):21-22.4 张敏.中小企业全面预算管理的困境及对策探讨J.中国市场,2019(36):119-120.5 吴金昀.新常态下中小企业全面预算管理问题及应对措施探讨J.纳税,2019,13(35):269.6 张伟立,石安琪.中小企业预算管理探讨J.合作经济与科技,2019(22):122-123.7 李桂设.关于中小企业预算管理的困境与对策的思考J.财会学习,2019(28):75-76.8 李春霞.中小企业全面预算管理存在的问题及对策探讨J.现代商业,2019(27):97-98.9 李源源.浅析中小企业全面预算管理存在的
38、问题及对策J.时代金融,2018(36):109+117.10 来宾.中小企业全面预算管理困境及对策研究J.商场现代化,2018(24):82-83.11 胡思红.中小企业全面预算管理存在的问题及优化对策研究J.商业经济,2018(12):20-21.12 杨玥茹.中小企业会计成本预算控制J.财会学习,2018(33):82-83.13 郑玉梅.中小企业全面预算管理存在的问题及对策研究J.财会学习,2018(33):44-45.14 金春眉.探讨新常态下中小企业全面预算管理问题及措施J.中国管理信息化,2018,21(21):6-7.15 尹红.中小企业预算管理的困境及对策探讨J.时代金融,2018(29):155-156.