纵向结构设计课件.ppt

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1、纵向结构设计第1页，此课件共83页哦学习目标学习目标1 1、掌握管理层次与管理幅度的定义与关系、掌握管理层次与管理幅度的定义与关系2 2、掌握高层结构与扁平结构的内涵、优缺点、掌握高层结构与扁平结构的内涵、优缺点及适用条件和范畴及适用条件和范畴3 3、掌握衡量集权与分权程度的标志及影响因、掌握衡量集权与分权程度的标志及影响因素素4 4、掌握集权与分权相结合的组织形式、掌握集权与分权相结合的组织形式 （企业管理体制的主要类型）（企业管理体制的主要类型）5 5、了解企业管理体制的发展趋势、了解企业管理体制的发展趋势第2页，此课件共83页哦层次设计集分权设计纵向组织结构设计内容第3页，此课件共83页

2、哦某制造公司组织框架结构图某制造公司组织框架结构图研究部研究部主任主任总经理总经理生产副生产副总经理总经理财务副财务副总经理总经理公共关系公共关系部主任部主任销售副销售副总经理总经理厂长厂长生产控制生产控制主任主任零部件零部件车间主任车间主任装配装配车间主任车间主任维护维护车间主任车间主任国外销售国外销售经理经理广告广告经理经理国内销售国内销售经理经理会计会计经理经理现金管理现金管理经理经理采购主管人员采购主管人员人事主管人员人事主管人员第4页，此课件共83页哦第五章第五章 纵向组织结构设计纵向组织结构设计n第一节第一节 层次结构扁平化层次结构扁平化n第二节第二节 集权与分权设计集权与分权设计

3、第5页，此课件共83页哦 案例案例1：美国通用电气公司通过组织结构的扁平化，在变革之初到变革完成的十几年美国通用电气公司通过组织结构的扁平化，在变革之初到变革完成的十几年间，销售额从间，销售额从200亿美元增加到亿美元增加到1004亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升亿美元，利润大幅度增长，企业综合实力上升至全球第二位，雇员人数从至全球第二位，雇员人数从41万下降到万下降到29.3万人。万人。1981年，韦尔奇就任通用公司首年，韦尔奇就任通用公司首席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数，多达席执行官时，通用电气公司从董事长到现场管理员之间的管理层数，多达24一一26层。

4、韦层。韦尔奇上任后，顶住压力，通过采取尔奇上任后，顶住压力，通过采取“无边界行动无边界行动”、“零管理层零管理层”等管理措施，使等管理措施，使公司管理层级数锐减至公司管理层级数锐减至5一一6层，副总裁由层，副总裁由130名缩减至仅仅名缩减至仅仅13名，彻底瓦解了自名，彻底瓦解了自60年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效年代就深植于组织内部的官僚系统，不但节省了大笔开支，更极大地提高了管理效率，企业的经济效益大幅提高。率，企业的经济效益大幅提高。案例案例2：曾一度被媒体称为曾一度被媒体称为“国内特大型企业国内特大型企业”、“中国彩电大王中国彩电大王”的长虹集团

5、，从企业规模上看仅属于中小企业，但其决策层却因其一度的长虹集团，从企业规模上看仅属于中小企业，但其决策层却因其一度迅猛的发展势头而想当然地把自己当成了迅猛的发展势头而想当然地把自己当成了“大公司大公司”。按照大公司模式。按照大公司模式确立了企业的组织结构、管理模式和人员配置，致使企业组织结构膨胀、确立了企业的组织结构、管理模式和人员配置，致使企业组织结构膨胀、管理层级增多，仅中层干部就从管理层级增多，仅中层干部就从130多人增加到多人增加到330多人，企业的管理效多人，企业的管理效率大为降低，决策的及时性、有效性也大打折扣。率大为降低，决策的及时性、有效性也大打折扣。目前长虹已经按扁平目前长虹

6、已经按扁平化组织原则对其组织结构进行了调整。长虹主要是实现以销售为化组织原则对其组织结构进行了调整。长虹主要是实现以销售为龙头的闭环业务流程，推行设计、采购、计划调度、销售一条龙龙头的闭环业务流程，推行设计、采购、计划调度、销售一条龙的项目经理责任制，由此来提高企业运行效率。这种组织结构和的项目经理责任制，由此来提高企业运行效率。这种组织结构和管理框架的调整，对于再造长虹的核心竞争能力是非常关键的。管理框架的调整，对于再造长虹的核心竞争能力是非常关键的。根据以上两个案例，请思考扁平化组织结构对当今企业发展的重要性。你认根据以上两个案例，请思考扁平化组织结构对当今企业发展的重要性。你认为扁平化结

7、构的成功需要具备哪些条件？为扁平化结构的成功需要具备哪些条件？第6页，此课件共83页哦第一节第一节 层次结构扁平化层次结构扁平化n一、管理幅度与管理层次的概念一、管理幅度与管理层次的概念n二、管理幅度与管理层次的关系二、管理幅度与管理层次的关系n三、高层结构与扁平结构三、高层结构与扁平结构第7页，此课件共83页哦一、管理幅度与管理层次的概念一、管理幅度与管理层次的概念n 管理层次管理层次描述企业纵向结构特描述企业纵向结构特征的一个概念。职务层级征的一个概念。职务层级 组织层级组织层级n 管理幅度管理幅度亦称管理跨度或管理亦称管理跨度或管理宽度，系指一名领导者直接领导的下级宽度，系指一名领导者直

8、接领导的下级人员的人数。人员的人数。第8页，此课件共83页哦企业层次结构示意图企业层次结构示意图厂长厂长副厂长副厂长副厂长副厂长处长处长分厂厂长分厂厂长副处长副处长副处长副处长科长科长副科长副科长副科长副科长分厂分厂副厂长副厂长分厂分厂副厂长副厂长车间主任车间主任车间车间副主任副主任车间车间副主任副主任工段长工段长班组长班组长（职务层级（职务层级）（组织层级（组织层级）职能管理系统职能管理系统直线指挥系统直线指挥系统12346123456781车间车间工段工段班组班组分厂分厂总厂总厂23455第9页，此课件共83页哦 法法国国管管理理顾顾问问格格兰兰丘丘纳纳斯斯提提出出上上下下级级间间关关系总

9、数为：系总数为：C=n 2C=n 2/2+n/2+n 1 1 或或 C=n 2 C=n 2 +（n n 1 1）式中：式中：C C可能存在的联系总数；可能存在的联系总数；n n 直接向管理者汇报的下直接向管理者汇报的下属数。属数。第10页，此课件共83页哦不同下属人数的可能关系数不同下属人数的可能关系数下属人数下属人数关系总数关系总数1126318444510062227490810809237610521011113741224708182359602帕特帕特 哈贝尔是一家交易市场服务公司，它学到哈贝尔是一家交易市场服务公司，它学到了很多创业家尚未学到的经验。让太多的人向你报了很多创业家尚未

10、学到的经验。让太多的人向你报告会毁掉你的工作效率。随着不断成长，公司吸纳告会毁掉你的工作效率。随着不断成长，公司吸纳了更多的管理者，最后有了更多的管理者，最后有18个人向哈贝尔直接汇报个人向哈贝尔直接汇报工作。这种状况持续了几年时间，最终她发现自己工作。这种状况持续了几年时间，最终她发现自己不得不减少直接控制的人数。不得不减少直接控制的人数。“我意识到自己正是我意识到自己正是瓶颈所在，瓶颈所在，”哈贝尔说，哈贝尔说，“限制向我报告工作的人限制向我报告工作的人数后，我不再关注跟前的事情，而更看重树立公司数后，我不再关注跟前的事情，而更看重树立公司的独特品牌与特殊地位。的独特品牌与特殊地位。”今天

11、，仅有今天，仅有6个人直接个人直接向哈贝尔汇报工作，这也使她有时间关注重要问向哈贝尔汇报工作，这也使她有时间关注重要问题。题。基层管理者能有效管基层管理者能有效管理的下属不超过理的下属不超过15至至20人，人，中层管理者能有效管理的中层管理者能有效管理的下属不超过下属不超过10人，高层管人，高层管理者能有效管理的下属不理者能有效管理的下属不超过超过7人。人。第11页，此课件共83页哦有效临界点（有效管理幅度）大管理幅度小管理层次多少管理幅度与管理层次关系图管理幅度与管理层次关系图第12页，此课件共83页哦有效管理幅度的影响因素有效管理幅度的影响因素 （1 1）管理工作性质）管理工作性质 （2

12、2）人员素质）人员素质 （3 3）下级人员职权合理与明确的程度）下级人员职权合理与明确的程度 （4 4）计划与控制的明确性程度）计划与控制的明确性程度 （5 5）信息沟通的效率）信息沟通的效率 （6 6）组织变革速度）组织变革速度 （7 7）空间分布的相近性）空间分布的相近性第13页，此课件共83页哦变量因素对管理幅度的影响变量因素对管理幅度的影响变量因素变量因素对管理幅度的影响对管理幅度的影响管理工作的复杂性复杂度越大，幅度越小人员的素质素质越高，幅度越大下级人员职权的科学度科学度越高，幅度越大规范化与制度化的程度程度越高，幅度越大信息的沟通度沟通越通畅，幅度越大组织变革的速度变革速度越快，

13、幅度越小组织空间分布的相近性空间分布越相近，幅度越大第14页，此课件共83页哦二、管理幅度与管理层次的关系二、管理幅度与管理层次的关系n1 1、管理幅度与管理层次具有反比例关系、管理幅度与管理层次具有反比例关系 管理层次管理层次=组织规模组织规模/管理幅度管理幅度n2 2、管理幅度与管理层次之间，起主导作、管理幅度与管理层次之间，起主导作用的是管理幅度。用的是管理幅度。第15页，此课件共83页哦有效临界点大管理幅度小管理层次多少管理幅度与管理层次关系图管理幅度与管理层次关系图第16页，此课件共83页哦控制幅度为控制幅度为4控制幅度为控制幅度为84 41616646425625610241024

14、409640968 8646451251240964096管理层级管理层级管理层级管理层级高层结构高层结构扁平结构扁平结构7511管理人员管理人员1365人管理人员管理人员585人123456712345第17页，此课件共83页哦三、高层结构与扁平结构三、高层结构与扁平结构n（一）高层结构与扁平结构的比较（一）高层结构与扁平结构的比较n（二）层次结构扁平化的必然趋势（二）层次结构扁平化的必然趋势n（三）层次结构扁平化的主要措施（三）层次结构扁平化的主要措施第18页，此课件共83页哦格兰仕组织结构从金字塔转向扁平化格兰仕组织结构从金字塔转向扁平化格兰格兰仕目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额

15、稳居全球第一。但其以前却仕目前是全球最大的微波炉生产基地，市场份额稳居全球第一。但其以前却是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕是一个拥有房地产、毛纺、羽绒等多行业产品的集团企业，在这样的架构下，格兰仕的组织结构从上到下包括集团内、职能部门及各工厂的决策层和执行层多至五到六层，的组织结构从上到下包括集团内、职能部门及各工厂的决策层和执行层多至五到六层，这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管这样一种垂直分工等级分明的金字塔式的臃肿结构，势必会造成企业大规模生产和管理低效率之间的矛盾越来越突出。理低效率之间的矛盾越来越突出。在

16、这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。在这样的背景和隐患下，格兰仕意识到必须进行企业组织结构的调整，企业才能有新的发展。格兰仕集团副总经理俞尧昌深有感触地告诉记者，现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是格兰仕集团副总经理俞尧昌深有感触地告诉记者，现在公司把一层层的东西纷纷砍掉，其目的就是要集中所有的资源，包括人力、物力、财力进行电器的专业化制造，最终形成决策、管理、执行三要集中所有的资源，包括人力、物力、财力进行电器的专业化制造，最终形成决策、管理、执行三层结构制。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八大副总，分层结构制

17、。现在公司实行的是董事会领导下的总经理负责制，下设按八大条线划分的八大副总，分管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、市场研究到供应等各个领域，并且主要由总经办管从生产、技术质量项目、大行政、外贸、内贸、市场研究到供应等各个领域，并且主要由总经办会议来解决企业的决策项目。不久还有可能增加产供销及计划平衡这两方面的副总，主打会议来解决企业的决策项目。不久还有可能增加产供销及计划平衡这两方面的副总，主打十条战十条战线线，以更快更准地适应市场的需要。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面显然是加，以更快更准地适应市场的需要。在这样的转变下，企业内各位老总的管理面显然是加宽了，各基层的工作也能一步

18、到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨宽了，各基层的工作也能一步到位，而不是以前的那种层层上报，层层审批的模式。管理跨度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令度加大以后，对每个分管老总和管理部门来讲，工作压力虽然加大了，但是克服了原来政令多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。多出、交叉管理的状况，相应地管理效率有了显著的提高。但是管理层能否适应这种大跨度的管理压力呢？俞尧昌介绍说，他们除了对高层经理进行必要但是管理层能否适应这种大跨度的管理压力呢？俞尧昌介绍说，他们除了对高层经理进行必要的助手（一般是高学历的公司第二梯队人才

19、）配备外，对高层经理的培训则是有针对性的，是带着的助手（一般是高学历的公司第二梯队人才）配备外，对高层经理的培训则是有针对性的，是带着问题进行的培训，是进行深层次的调查、分析、讨论的一种互动式的培训。只有这样，高层经理才问题进行的培训，是进行深层次的调查、分析、讨论的一种互动式的培训。只有这样，高层经理才能适应这种扁平化改革带来的对他们的管理能力更高的要求。能适应这种扁平化改革带来的对他们的管理能力更高的要求。请思考扁平化组织和高层型组织各有何特点？请思考扁平化组织和高层型组织各有何特点？第19页，此课件共83页哦（一）高层结构与扁平结构的比较（一）高层结构与扁平结构的比较高层结构高层结构扁平

20、结构扁平结构1、严格的层级关系、严格的层级关系2、固定的职责、固定的职责3、大量的规则、大量的规则4、正式的沟通渠道、正式的沟通渠道5、集权的决策、集权的决策6、高耸的结构、高耸的结构机械式结构：机械式结构：1、合作（纵向和横向的）、合作（纵向和横向的）2、不断调整的职责、不断调整的职责3、极少的规则、极少的规则4、非正式的沟通渠道、非正式的沟通渠道5、分权的决策、分权的决策6、扁平的结构、扁平的结构有机式结构：有机式结构：第20页，此课件共83页哦你喜欢哪种类型的组织结构？你在高层式（机械式）结构还是在扁平化（有机式）结构中工作感到最舒心？请在每一行中选一个数字回答下列15句话。1=非常不同

21、意非常不同意2=有点不同意有点不同意3=不确定不确定4=有点同意有点同意5=非常同意非常同意计分方法：把你回答每个问题的得分相加，算出你计分方法：把你回答每个问题的得分相加，算出你的总分。的总分。分析和说明：60分以上表明你喜欢机械式设计，45分以下表示你偏好有机式设计，介于4560分表示你没有明确的倾向。第21页，此课件共83页哦123451、目标由高层决定、目标由高层决定2、每项工作都要有清晰的任务说明、每项工作都要有清晰的任务说明3、最高层管理者做重要的决策、最高层管理者做重要的决策4、晋升和加薪以工作年限和业绩水平二者为基础、晋升和加薪以工作年限和业绩水平二者为基础5、有清晰的职权和责

22、任范围、有清晰的职权和责任范围6、我的职业发展得到较细的规划、我的职业发展得到较细的规划7、我非常有工作安全感、我非常有工作安全感8、我能发展专门技能、我能发展专门技能9、很容易见到老板、很容易见到老板10、组织规章制度很明确、组织规章制度很明确11、信息严格地沿着指挥链传递、信息严格地沿着指挥链传递12、只有很少的新任务可学、只有很少的新任务可学13、工作团队使员工流动率很低、工作团队使员工流动率很低14、人们认可领导者的职权、人们认可领导者的职权15、我与我所在的团队的其他成员有相似的培训和技能、我与我所在的团队的其他成员有相似的培训和技能分析和说明：60分以上表明你喜欢机械式设计，45分

23、以下表示你偏好有机式设计，介于4560分表示你没有明确的倾向。第22页，此课件共83页哦联想组织结构的扁平化联想组织结构的扁平化部门部门经理经理员工员工员工员工员工员工总经理总经理部门部门经理经理员工员工部门部门经理经理员工员工员工员工员工员工总总经经理理部门部门经理经理员工员工第23页，此课件共83页哦1、高层结构与扁平结构的优缺点分析、高层结构与扁平结构的优缺点分析n高层结构的优点：高层结构的优点：1 1、能对下属进行详尽指导、能对下属进行详尽指导2 2、避免职务不清和多头指挥、避免职务不清和多头指挥3 3、决策易于取得一致和协调，决策、决策易于取得一致和协调，决策时间短；易于成员更好地了

24、解集体时间短；易于成员更好地了解集体目标；易于保持团结目标；易于保持团结4 4、能为下属提供晋升机会、能为下属提供晋升机会n高层结构的缺点：高层结构的缺点：1 1、管理费用高、管理费用高2 2、信息传递缓慢和失真信息传递缓慢和失真3 3、不利用高层了解基层情、不利用高层了解基层情况况4 4、使计划和控制工作较为、使计划和控制工作较为复杂复杂5 5、不利于解决复杂问题、不利于解决复杂问题第24页，此课件共83页哦19101910年，美军部队在一次传递命令中年，美军部队在一次传递命令中情况是这样的：情况是这样的：营长对值班军官：明晚大约营长对值班军官：明晚大约8 8点钟左右，哈雷慧星将可能在这一地

25、区看到，这种慧星每点钟左右，哈雷慧星将可能在这一地区看到，这种慧星每隔隔7676年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一年才能看见一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我将为他们放映一部有关慧星的影片。罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我将为他们放映一部有关慧星的影片。值班军官对连长：根据营长命令，明晚值班军官对连长：根据营长命令，明晚8 8点哈雷慧星将在操场上空出现。如果下点哈雷慧星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服前往礼堂，这个罕见的现象将在那里出现。雨的话，就让士兵穿着野战服前往

26、礼堂，这个罕见的现象将在那里出现。连长对排长：根据营长的命令，明晚连长对排长：根据营长的命令，明晚8 8点，非凡的哈雷慧星将身穿野战服在礼堂中出点，非凡的哈雷慧星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨的话，营长将下达另一个命令，这种命令每隔现。如果操场上下雨的话，营长将下达另一个命令，这种命令每隔7676年才会出现一次。年才会出现一次。排长对班长：明晚排长对班长：明晚8 8点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔点，营长将带着哈雷慧星在礼堂中出现，这是每隔7676年年才会有的事。如果下雨的话，营长将命令哈雷慧星穿上野战服到操场上去。才会有的事。如果下雨的话，营长将命令哈雷慧星穿上野战服到

27、操场上去。班长对士兵：在明晚班长对士兵：在明晚8 8点下雨的时候，著名的点下雨的时候，著名的7676岁的哈雷将军将在营长的陪同下岁的哈雷将军将在营长的陪同下身穿野战服开着那辆身穿野战服开着那辆“慧星慧星”牌汽车经过操场前往礼堂。牌汽车经过操场前往礼堂。第25页，此课件共83页哦 扁平结构的优点扁平结构的优点1 1、信息传递速度快，失真少、信息传递速度快，失真少2 2、管理费用少、管理费用少3 3、便于高层了解基层情况、便于高层了解基层情况4 4、有利于解决复杂问题、有利于解决复杂问题5 5、有利于授权、有利于授权 扁平结构的缺点扁平结构的缺点1 1、难以对下级进行深入、难以对下级进行深入具体的

28、指导具体的指导2 2、对领导者素质要求高、对领导者素质要求高3 3、协调和取得一致意见、协调和取得一致意见变得困难变得困难第26页，此课件共83页哦2、高层结构与扁平结构的适应条件、高层结构与扁平结构的适应条件扁平结构的适用条件扁平结构的适用条件1 1、企业人员素质较高、企业人员素质较高2 2、管理工作标准化与规范、管理工作标准化与规范化程度较高化程度较高3 3、生产的机械化与自动化、生产的机械化与自动化水平较高水平较高4 4、环境复杂多变、环境复杂多变高层结构的适用条件高层结构的适用条件1 1、企业人员素质不高、企业人员素质不高2 2、管理工作标准化与规范、管理工作标准化与规范化程度较低化程

29、度较低3 3、生产的机械化与自动化、生产的机械化与自动化水平不高水平不高4 4、环境简单稳定、环境简单稳定第27页，此课件共83页哦某某IT产品贸易公司的组织结构扁平化问题产品贸易公司的组织结构扁平化问题张总是国内某IT产品贸易公司经理，该公司年销售额达3000多万。IBM公司推行“扁平化”后出现的生机勃勃让他心动。于是，张总决定对公司实施扁平化改造。他花了两个月的时间，将原有的四层结构（总经理事业部经理产品经理一般员工）精简为三层（总经理产品经理一般员工）。由于组织变革的时点选在销售的淡季，所以一切都进行得非常顺利。然而，淡季过后，公司业务量急升，他桌面的待办公文越堆越厚，他工作时间也越来越

30、长，反而出现了好几次因为合同迟迟不能敲定而造成客户流失的情况。张总及时反思失误的原因，发现这几次都是因为流程在自己这里停滞了由于工作太多，没有能及时审阅产品经理们拟好的合同。于是，他又开始大幅向下授权。但授权后，由于产品经理缺乏对年度营销策略的规划，并没有出现旺季热销的景象，销售额同比下降16.4%。同时，由于缺乏对销售成本的控制，最终导致销售成本同比上升了22.7%。请思考：为什么该公司组织结构的扁平化会失败？如何高效地请思考：为什么该公司组织结构的扁平化会失败？如何高效地实施组织结构的扁平化？实施组织结构的扁平化？第28页，此课件共83页哦（二）层次结构扁平化的必然趋势（二）层次结构扁平化

31、的必然趋势o1 1、层次结构扁平化的必然性：、层次结构扁平化的必然性：企业环境的不确定性增加企业环境的不确定性增加 竞争的速度加快竞争的速度加快 企业竞争力越来越依赖于创新企业竞争力越来越依赖于创新o2 2、层次结构扁平化的可能性：、层次结构扁平化的可能性：网络信息技术的迅速发展网络信息技术的迅速发展 人员素质和能力的提高人员素质和能力的提高 管理水平的提高管理水平的提高第29页，此课件共83页哦业务信息业务信息战略信息战略信息得得到到信信息息高高低低高高级级主主管管中中层层主主管管基基层层主主管管业务信息业务信息战略信息战略信息得得到到信信息息高高低低高高级级主主管管中中层层主主管管基基层层

32、主主管管第30页，此课件共83页哦宝钢自备电厂改革组织结构取得好效果宝钢自备电厂改革组织结构取得好效果宝钢电厂是目前我国最大的火力发电厂之一，它的职工总宝钢电厂是目前我国最大的火力发电厂之一，它的职工总人数仅人数仅800多人。宝钢电厂规模这样大，效率又那么高，多人。宝钢电厂规模这样大，效率又那么高，这除了宝钢电厂自动化程度高以外，还由于它在组织结这除了宝钢电厂自动化程度高以外，还由于它在组织结构方面进行了改革。构方面进行了改革。宝钢原来在生产管理上实行分场制（分场相当于车间），宝钢原来在生产管理上实行分场制（分场相当于车间），就是把汽机、电气、锅炉、燃料、检修、化学分析、热工、就是把汽机、电气

33、、锅炉、燃料、检修、化学分析、热工、土木等土木等8个工种分为个工种分为8个分场，分散进行管理。现在，宝个分场，分散进行管理。现在，宝钢电厂把钢电厂把8个分场集中起来变成两个部门，称为运行科个分场集中起来变成两个部门，称为运行科和检修科。运行科将整个电厂操作运行方面的生产活和检修科。运行科将整个电厂操作运行方面的生产活动统管起来，即将以前的汽机分场、电气分场、锅炉动统管起来，即将以前的汽机分场、电气分场、锅炉分场以及化学分析等工作都纳入它管理的范围；检修分场以及化学分析等工作都纳入它管理的范围；检修科统管各种设备的维修，还包括木工、油漆、热工计科统管各种设备的维修，还包括木工、油漆、热工计量等。

34、量等。第31页，此课件共83页哦原来人员设备都分散在各车间。各部门为了方便，尽量把各种人员、设原来人员设备都分散在各车间。各部门为了方便，尽量把各种人员、设备都配齐、搞备都配齐、搞“小而全小而全”，造成人力、物力的浪费。如原来各车间都配备，造成人力、物力的浪费。如原来各车间都配备了起重工、泥瓦工、焊工等。当某个车间设备坏了，这个车间里的检修工了起重工、泥瓦工、焊工等。当某个车间设备坏了，这个车间里的检修工往往忙不过来；而当设备运转正常后，又往往闲着没事干，这时即使别的往往忙不过来；而当设备运转正常后，又往往闲着没事干，这时即使别的车间设备坏了也不管。现在集中管理，就不要配那么多的泥瓦工、起重工

35、车间设备坏了也不管。现在集中管理，就不要配那么多的泥瓦工、起重工了，哪个车间的设备有问题，就到那个车间去，维修用的工具和设备可以了，哪个车间的设备有问题，就到那个车间去，维修用的工具和设备可以统一使用，各分场不用各搞一摊。原来的工人知识面比较窄，一般只懂得统一使用，各分场不用各搞一摊。原来的工人知识面比较窄，一般只懂得一个专业。如汽机工人只会操作汽机，锅炉工人只会操作锅炉。现在运行一个专业。如汽机工人只会操作汽机，锅炉工人只会操作锅炉。现在运行科统一管机、电、炉的操作运行，这就要求操作人员一专多能，特别是对科统一管机、电、炉的操作运行，这就要求操作人员一专多能，特别是对班长，要求对机、电、炉的

36、运行都能掌握。又如检修，以前专业划得很细，班长，要求对机、电、炉的运行都能掌握。又如检修，以前专业划得很细，现在也要一专多能，像煤场专区，仅现在也要一专多能，像煤场专区，仅34名检修工人，但他们要管皮带名检修工人，但他们要管皮带运输机、照明、电动机、开关柜、蓄电池、保护装置等，比以前大大运输机、照明、电动机、开关柜、蓄电池、保护装置等，比以前大大提高了工作效率。提高了工作效率。运行科和检修科这两个部门之间，相互协作也比较好。运行科根运行科和检修科这两个部门之间，相互协作也比较好。运行科根据设备情况，每矢报缺陷单到检修科、由检修科根据缺陷单上提的据设备情况，每矢报缺陷单到检修科、由检修科根据缺陷

37、单上提的要求派人修理，并订下制度，每月考核检修科维修项目完成情况，要求派人修理，并订下制度，每月考核检修科维修项目完成情况，完成完成90%以上为合格，否则就要扣分，因此检修科对运行科所报的以上为合格，否则就要扣分，因此检修科对运行科所报的检修项目，都能及时进行修理。宝钢电厂组织结构这样一变动，给检修项目，都能及时进行修理。宝钢电厂组织结构这样一变动，给企业带来了明显的效果。企业带来了明显的效果。请思考：宝钢电厂是如何实现组织结构扁平化的？请思考：宝钢电厂是如何实现组织结构扁平化的？第32页，此课件共83页哦（三）层次结构扁平化的主要措施（三）层次结构扁平化的主要措施1 1、层次结构扁平化的目标

38、、层次结构扁平化的目标 改善企业财务状况改善企业财务状况 提高顾客满意程度提高顾客满意程度 增加企业的适应性增加企业的适应性第33页，此课件共83页哦2 2、层次结构扁平化的主要措施、层次结构扁平化的主要措施（1 1）企业信息化建设）企业信息化建设（2 2）企业再造）企业再造（3 3）高层管理者领导方式和角色的彻底调整）高层管理者领导方式和角色的彻底调整（4 4）科学合理的组织措施）科学合理的组织措施 （5）推行领导单职制，压缩“小层次”第34页，此课件共83页哦（5 5）推行领导单职制，压缩）推行领导单职制，压缩“小层次小层次”v副职过多的弊端副职过多的弊端 机构臃肿，人浮于事机构臃肿，人浮

39、于事 多头指挥，难以明确责任多头指挥，难以明确责任 协调困难，降低反应速度协调困难，降低反应速度v推行企业领导单职制的思路与主要措施推行企业领导单职制的思路与主要措施 思路：高层少设副职，中基层不设副职思路：高层少设副职，中基层不设副职 措施：开展社会化协作措施：开展社会化协作 合并职能部门合并职能部门 实行助理制和秘书制实行助理制和秘书制 合理授权合理授权 加强培训，提高各级领导人员的素质加强培训，提高各级领导人员的素质第35页，此课件共83页哦第二节第二节 集权与分权的设计集权与分权的设计一、集权与分权相结合的组织原则一、集权与分权相结合的组织原则二、集权与分权的程度及影响因素二、集权与分

40、权的程度及影响因素三、集权与分权相结合的组织形式三、集权与分权相结合的组织形式 （企业管理体制的主要类型）（企业管理体制的主要类型）四、企业管理体制的发展趋势四、企业管理体制的发展趋势第36页，此课件共83页哦一、集权与分权相结合的组织原则一、集权与分权相结合的组织原则1 1、集权与分权相结合是企业存在的基本条件、集权与分权相结合是企业存在的基本条件2 2、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求、集权与分权相结合是企业保持统一性和灵活性的客观要求3 3、集权与分权相结合是保证二者相互取长补短的基本结构形式、集权与分权相结合是保证二者相互取长补短的基本结构形式集权的优点：有利于资源的

41、合理分配利于增强对外竞争实力分权的优点：有利于调动下级积极性对市场的变化反应灵敏利于高层领导集中精力职权类型职权类型直线职权直线职权参谋职权参谋职权职能职权职能职权第37页，此课件共83页哦分权式管理与集中式管理哪个更好？分权式管理与集中式管理哪个更好？万达公司主要经营油漆、壁纸以及其他产品。胡总上任后万达公司主要经营油漆、壁纸以及其他产品。胡总上任后引进了分散式管理模式，建立了新的组织结构。公司分引进了分散式管理模式，建立了新的组织结构。公司分3个部个部门，每个部门各自为一个利润中心，拥有各自的生产、营销、销售业门，每个部门各自为一个利润中心，拥有各自的生产、营销、销售业务。这务。这3个部门

42、除了和公司外的竞争者竞争外，彼此之间也相个部门除了和公司外的竞争者竞争外，彼此之间也相互竞争，总经理负责这互竞争，总经理负责这3个部门之间的协调工作。开始执行这个部门之间的协调工作。开始执行这种组织结构时结果相当不错，销售额增长了种组织结构时结果相当不错，销售额增长了50%。然而，最近发。然而，最近发生了好几次各部门的自我管理与公司的整体目标相违背的情形，生了好几次各部门的自我管理与公司的整体目标相违背的情形，导致销售额下降。副总资格比胡总老，主张集中式管理。他指出导致销售额下降。副总资格比胡总老，主张集中式管理。他指出目前的组织形式很容易造成工作的不必要重复。目前的组织形式很容易造成工作的不

43、必要重复。3个部门的经理总个部门的经理总体上不同意副总的意见。胡总如果推动集中式管理，肯定会引体上不同意副总的意见。胡总如果推动集中式管理，肯定会引起起3个部门经理的抗议，结果很可能是他们与一些能力强的人员纷纷个部门经理的抗议，结果很可能是他们与一些能力强的人员纷纷离开，如果坚持分散式管理，又会与副总分庭抗礼。离开，如果坚持分散式管理，又会与副总分庭抗礼。如果你是胡总，你该怎么办呢？从该案例中，可以得到什么经如果你是胡总，你该怎么办呢？从该案例中，可以得到什么经验教训？验教训？第38页，此课件共83页哦二、集权与分权的程度及影响因素二、集权与分权的程度及影响因素pp（一）集权与分权程度的标志（

44、一）集权与分权程度的标志（一）集权与分权程度的标志（一）集权与分权程度的标志 1 1 1 1、决策的数量、决策的数量、决策的数量、决策的数量 2 2 2 2、决策的范围、决策的范围、决策的范围、决策的范围 3 3 3 3、决策重要性、决策重要性、决策重要性、决策重要性 4 4 4 4、决策的审核、决策的审核、决策的审核、决策的审核pp（二）集权与分权程度的主要影响因素（二）集权与分权程度的主要影响因素（二）集权与分权程度的主要影响因素（二）集权与分权程度的主要影响因素 1 1 1 1、产品技术、产品技术、产品技术、产品技术 2 2 2 2、企业规模、企业规模、企业规模、企业规模 3 3 3 3

45、、管理条件、管理条件、管理条件、管理条件 4 4 4 4、人员素质、人员素质、人员素质、人员素质 5 5 5 5、外部环境、外部环境、外部环境、外部环境全球最大的电力公司之一的全球最大的电力公司之一的AES公司放手让低层次工人公司放手让低层次工人自行作出价值数百万美元的自行作出价值数百万美元的重要决策，如收购新的子公重要决策，如收购新的子公司等。司等。韦格曼斯超市授权员工去做任何可以韦格曼斯超市授权员工去做任何可以满足顾客需求的事情，而不需要经过满足顾客需求的事情，而不需要经过上层的审查。由于韦格曼斯为员工创上层的审查。由于韦格曼斯为员工创造了一个不受级别层次压制的环境，造了一个不受级别层次压

46、制的环境，故而他们对顾客服务充满热情，如员故而他们对顾客服务充满热情，如员工会主动帮助顾客把他们所购买的货工会主动帮助顾客把他们所购买的货物放进其汽车里。所有购物者离开商物放进其汽车里。所有购物者离开商店时都很高兴。店时都很高兴。第39页，此课件共83页哦企业规模企业规模生产技术生产技术人员素质人员素质管理条件管理条件外部环境外部环境大小关联大关联小高低完善不完善不确定性高不确定性低集权少多多少少多少多少多分权多少少多多少多少多少第40页，此课件共83页哦燕山石化集团在燕山石化集团在20世纪世纪80年代初，市场上化工产品年代初，市场上化工产品供不应求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对供不应

47、求，销售部门实行集中销售，各分厂不独立对外销售。这是销售上的集权。外销售。这是销售上的集权。但是，当时原料也比较但是，当时原料也比较紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因紧张，总公司统一采购保证不了分厂的生产任务，因此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时此各分厂实行独立采购。这是一种分权。所以，当时的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了的集、分权设计是销售集中、采购分散。到了20世纪世纪90年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于年代，外部环境发生了很大的变化，化工产品供大于求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要求，生产原料供应充分。总公司的统一销售满足不了要

48、求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购求，必须对各分厂实行销售分权。反之，这时原料采购非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，集、分非常容易，必须对各分厂实行采购集权。所以，集、分权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。权设计一反以前的模式，实行采购集中、销售分散。第41页，此课件共83页哦p不同行业和不同企业的集分权程度不同p同一企业内部不同部门的集分权程度不同p相同企业或部门不同时期集分权程度不同第42页，此课件共83页哦比特丽公司的集权与分权比特丽公司的集权与分权比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下

49、属有450个分公司，经营着个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克多种产品，其中许多产品，如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌食品。公司每年的销售额达棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌食品。公司每年的销售额达90多亿元。多亿元。多年来，比特丽都采取购买其他公司来发展自己的积极进取战略，多年来，比特丽都采取购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速发展。公司的传统做法是，每当购买一家公司或厂因而取得了迅速发展。公司的传统做法是，每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原有产品，使其成为联合公司的一个新产品家以后，一般都保持其原有产品，使其成为联合公司的一个新产品市场；另一

50、方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或厂家保持其原有的生产管理结构，这些都不受联合公司的分公司或厂家保持其原有的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。公司设有一个财务部门，但这个财务部门根本就无法控公司设有一个财务部门，但这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成公司总部甚至无法制这么多分公司的财务活动