《战略性人力资源的系统整合与管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性人力资源的系统整合与管理.ppt（68页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、战略性人力资源的系战略性人力资源的系统整合与管理统整合与管理现在学习的是第1页，共68页问题的提出的提出1、企业人力资源管理如何支撑企业的可持续性发展，它与企业的持续竞争优势是什么关系？为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉，人力资源的职能和角色如何为企业持续成功和获取竞争优势做贡献？2、为什么要基于战略来思考企业的人力资源管理问题？企业战略如何通过企业的人力资源规划与策略来实现？如何基于战略与竞争要求，培育和开发员工的核心专长和技能并制定相应的人力资源发展规划？现在学习的是第2页，共68页3、新经济时代和新的市场竞争环境对人力资源管理提出何种要求？企业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的
2、人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统？（制度、机制、技术、流程）4、如何基于战略对人力资源进行系统整合和管理？人力资源管理有哪些新技术和新方法？现在学习的是第3页，共68页第一单元：第一单元：企业可持续发展与人力资源企业可持续发展与人力资源企业经营价值链企业经营价值链经营经营人才人才人才人才经营经营客客客客户户企企业的的可可持持续性性发展展顾客忠客忠诚顾客客满意意为顾客客创造造价价值带来来利利益益优异异的的产品品与服与服务员工工生生产率率与素与素质员工工满意意员工工需需求求得得到到满足足与与个个人人价价值实现企企业人力人力资源源产品品服服务的提供的提供企企
3、业人力人力资源开源开发与管理系与管理系统企企业经营价价值链现在学习的是第4页，共68页v视人才为客户，为核心人才提供面向客户的人力资源产品与服务（个性化人力资源产品与服务）v经营人才与经营客户（深化关系与人才价值增值）v人才价值本位与人性化设计v人力资源是一项营销工作（知识营销）v人力资源管理者是工程师+销售员（客户经理）v核心人才管理与服务的人力资源外包相关相关观点点现在学习的是第5页，共68页思思 考考v为什么要将人力资源提升到经营的高度？经营人才对企业的人力资源管理意味着什么？v企业经营人才的要点是什么？武汉邮科院人才经营的理念是什么？如何通过人才经营来支撑企业的可持续发展？现在学习的是
4、第6页，共68页第二单元：企业核心能力与人力资源第二单元：企业核心能力与人力资源使命追求使命追求核心价核心价值观组织的基本的基本原原则与价与价值取向是什么取向是什么？组织业务流程流程我我们必必须在哪些方在哪些方面做的更面做的更优秀？秀？核心人才核心人才核心核心专长与技与技能能顾客在哪些方面客在哪些方面与与员工有接触？工有接触？“员工的行工的行为方式是否正确方式是否正确？”人力人力资源源的关的关键要要素素核心人才的素核心人才的素质模型模型人力人力资源源实践践“我我们必必须拥有什有什么么样的人力的人力资源管源管理理实践？践？”“我我们如何吸引、如何吸引、开开发、激励与保、激励与保有信奉有信奉组织价
5、价值观的的员工？工？”战略略核心能力核心能力“我我们如何展开如何展开竞争？争？”“我我们能能为顾客提供哪些客提供哪些竞争争对手所不能提供的手所不能提供的产品与服品与服务？”执行执行规划规划图图2.1 企业核心能力与人力资源的系统整合企业核心能力与人力资源的系统整合现在学习的是第7页，共68页知识整合人力资本客户资本组织资本核心竞争力促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的集成能力。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）人力资源管理实践招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等系统知识创造智力资本智力资本战略能力战略能力人力资源知识转化学习与创新学习与创
6、新转换存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性有组织性图图2.2 战略性人力资源管理模型战略性人力资源管理模型（怀特，达恩福特与斯奈尔，（怀特，达恩福特与斯奈尔，2002）现在学习的是第8页，共68页为什么人力资源是企业核心竞争力的源泉？现在学习的是第9页，共68页1.1.组织的核心能力的核心能力企业自主拥有的能为客户创造独特价值的竞争对手在短时间内难以模仿的现在学习的是第10页，共68页2.2.人力人力资源的独特性成源的独特性成为企企业重要的核心能力重要的核心能力员工的核心专长与技能可以为客户创造独特的价值企业特殊的人力资本是稀缺
7、的、是不可替代的（有价值的和稀缺的资源至少是企业获取临时性竞争优势的资源。）认同企业文化的员工所拥有的核心专长与技能是竞争对手在短时间内难以模仿的现在学习的是第11页，共68页 与企业竞争优势和成功关键密切相关的人的因素有哪些？现在学习的是第12页，共68页竞争争优势的基本的基本观点点v当当竞争被定争被定义为用独特的方式用独特的方式为顾客提供价客提供价值时，企，企业必必须找到新找到新的和独特的方式的和独特的方式为顾客服客服务。v基于成本、技基于成本、技术、销售、生售、生产及及产品特色等品特色等传统的的竞争方式争方式成成为竞争的必要条件，争的必要条件，拥有有这些些优势只能保只能保证企企业能参加到
8、能参加到市市场竞争之中，但不能保争之中，但不能保证企企业一定有一定有竞争力。争力。v迎接未来的挑迎接未来的挑战应该把注意力放在如速度、反把注意力放在如速度、反应能力、关系能力、关系协调、灵敏度、学灵敏度、学习能力以及能力以及员工素工素质这些些组织能力上。能力上。现在学习的是第13页，共68页v竞争争优势来源于建立一个持来源于建立一个持续地比地比对手制造更好手制造更好产品的品的组织，企，企业管理必管理必须创建出能比建出能比竞争争对手更快地手更快地变化、学化、学习、调整行整行动的的组织。v为了尽最大可能利用了尽最大可能利用这些些组织能力，企能力，企业管理必管理必须把人力把人力资源行源行为作作为竞争
9、争优势的来源。的来源。现在学习的是第14页，共68页人力资本的有效管理41.5%1灵活性/速度36%2领导能力25%3过程管理25%4技术管理17%5要 素百分比重要程度图图2.3 在未来在未来35年组织必须开发的核心能力和成功要素年组织必须开发的核心能力和成功要素现在学习的是第15页，共68页要要要要 素素素素百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度学习与开发学习与开发47%47%1 1高组织承诺的工作环境高组织承诺的工作环境34%34%2 2吸引吸引/甄选甄选/维系人才维系人才29%29%3 3管理继承人的储备管理继承人的储备21%21%4 4绩效管理绩效管理/薪酬设计薪酬
10、设计20%20%5 5人的因素：与人的因素：与组织核心核心竞争争优势和成功关和成功关键密密切相关的人的因素切相关的人的因素现在学习的是第16页，共68页“理想的人力理想的人力资源源职能和角色能和角色”对企企业成功成功和和获取取竞争争优势的意的意义？职能和角色职能和角色职能和角色职能和角色百分比百分比百分比百分比重要程度重要程度重要程度重要程度业务合作伙伴业务合作伙伴30%30%1 1与战略密切相关的人力资源实践与战略密切相关的人力资源实践29%29%2 2与战略紧密联系的培训与开发与战略紧密联系的培训与开发24%24%3 3提供与提供与“人人”相关的咨询服务相关的咨询服务22%22%4 4甄选
11、最优秀的人才甄选最优秀的人才13%13%5 5现在学习的是第17页，共68页21世世纪创造造竞争争优势的人力的人力资源管理途径源管理途径Q就就业安全感安全感Q招聘招聘时的挑的挑选Q高工高工资Q奖励励Q员工所有工所有权Q信息分享信息分享Q参与和授参与和授权Q团队和工作再和工作再设计Q培培训和技能开和技能开发Q工作工作轮换、工作、工作扩大化和工大化和工作丰富化作丰富化Q象征性的平等主象征性的平等主义Q缩小工小工资差差别Q内部晋升内部晋升Q长期期观点点Q对实践的践的测评Q贯穿性的哲学穿性的哲学现在学习的是第18页，共68页 人力资源职能和角色对企业成功和获取竞争优势的贡献现在学习的是第19页，共68
12、页人力人力资源管理源管理4种新角色种新角色 战略伙伴略伙伴 专家（家（顾问）员工的服工的服务者者 变革的推革的推动者者现在学习的是第20页，共68页人力资源管理新角色定义人力资源管理新角色定义角色角色行为行为结果结果战略伙伴战略伙伴企业战略决策的参与者，提供基于战企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案略的人力资源规划及系统解决方案将人力资源纳入企业的战将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动当中，略与经营管理活动当中，使人力资源与企业战略相使人力资源与企业战略相结合结合专家（顾问）专家（顾问）运用专业知识和技能研究开发企业人运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务
13、，为企业人力资源力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供咨询问题的解决提供咨询提高组织人力资源开发与提高组织人力资源开发与管理的有效性管理的有效性员工服务员工服务与员工沟通，及时了解员工的需求，与员工沟通，及时了解员工的需求，为员工及时提供支持为员工及时提供支持提高员工满意度，增强员提高员工满意度，增强员工忠诚感工忠诚感变革的变革的推动者推动者参与变革与创新，组织变革（并购与重组、参与变革与创新，组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践力资源管理实践提高员工对组织变革的适应能提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革
14、过程中力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组的各种人力资源问题，推动组织变革进程织变革进程现在学习的是第21页，共68页企业发展与人力资源管理职能企业发展与人力资源管理职能 环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势环境的发展趋势/问题问题问题问题:全球化全球化技能短缺技能短缺技术变革技术变革 心理契约的改变心理契约的改变竞争性竞争性与人力资源职能与人力资源职能:人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、人力资源规划、人员招募与配置、考核与薪酬、培训与开发、沟通与劳资关系沟通与劳资关系 组织结构资本组织结构资本组织结构资本组织结构资本:灵活性灵活性 战略、文化战略、文
15、化 知识与信息知识与信息 领导力领导力人力资本人力资本:吸引吸引/开发开发/维系维系 学习学习 组织承诺组织承诺客户资本客户资本客户资本客户资本:客户价值客户价值 客户关系深化客户关系深化 有效沟通有效沟通现在学习的是第22页，共68页人力资源职能管理的功能模块战战略性人力略性人力资资源管理源管理公公司司绩绩效效现在学习的是第23页，共68页人力人力资源源职能管理的功能模能管理的功能模块人人人人员员招聘招聘招聘招聘录录用与配置用与配置用与配置用与配置工作分工作分析与析与评价价1组织设计与职务（岗位）系列确定（根据战略和使命）2工作分析，编制职务说明书（职务与职务表）3职务规范（职能与任职资格标
16、准）4职务价值评价人力人力资源源规划划1根据企业发展战略、目标，预测人力需求2对人员供求进行分析3编制人员招聘、晋升、培训开发、工作轮换交流、工资福利计划4人力成本分析和预算现在学习的是第24页，共68页人力资源职能管理的功能模块人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置人员招聘录用与配置甄甄选录用用1开辟招聘渠道，广纳人才，建立人才储备库2选择各类人员甄选工具量表3实施人员甄选录用程序，挑选所需的人才4内部人才竞聘5人力资源管理信息系统人人员配置配置1员工劳动合同管理2工作轮换3内部人才流动4员工调入和调出手续劳动市市场研究研究1外部劳动力市场供给分析2员工流动率、流动人员面谈3
17、吸纳、留人政策4与人才中介的合作现在学习的是第25页，共68页人力资源职能管理的功能模块绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理绩效与报酬管理 绩效效管理管理1建立员工分层、分类管理体系2建立企业职务、职能等级系列3建立企业价值评价体系，制定人事考核制度，建立考核标准和指标4监督协助各层主管实施绩效考核5对部门、分子公司绩效考核的监督与考核6绩效考核面谈7绩效考核的应用8考勤管理薪薪资管理管理1工资调查、确定和调整2利润分享、员工持股计划3激励、奖励计划福利福利管理管理1国家有关法律2福利计划：住房、医疗、假期、离退休3福利体系与后勤服务体系现在学习的是第26页，共68页人力资源职能管理的功
18、能模块员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通员工关系和沟通 员工工关系关系1劳资协调、劳资纠纷、集体谈判、对就业立法建议员工沟工沟通与通与参与参与1员工合理化建议2人事申诉3员工满意度调查4质量小组、团队5企业文化教育职业安全与安全与健康健康1法规2事故处理3职工安全规划4工作环境、健康规划5心理健康规划6身体健康规划现在学习的是第27页，共68页人力资源职能管理的功能模块培训开发培训开发培训开发培训开发 培培训开开发规划划1目标体系设计2规划草案、预算培培训开开发组织实施施1教学方案、教材、师资2培训开发基地建设管理3培训效果评估管理者管理者能力开能力开发和和评价价1管理继承人计划2管理
19、者任职资格设计考察3管理者能力评价、潜能开发4管理者培训开发组织实施变革与革与职业生生涯涯规划划1组织变革与员工适应性调查2参与组织变革计划制定3员工职业生涯设计指导现在学习的是第28页，共68页 企业人力资源管理的责任承担：企业人力资源管理不仅仅 是人力资源部门的事情，也是全体管理者及全体员工的责任。现在学习的是第29页，共68页案例一：全球CEO关心的重要管理要素调查v调查主题：2000年哪些管理要素对企 业的CEO最重要?v 调查对象：20个国家 1500名高级经理人 其中870名CEO现在学习的是第30页，共68页调查结果 个人行为 管理技能1.极强的想象能力98%1.制定经营管理战略
20、78%2.薪酬与绩效挂钩91%2.人力资源管理53%3.经常与员工沟通89%3.市场营销与销售48%4.管理人员的规划85%4.财务管理24%5.重视道德85%5.谈判技巧24%6.经常与客户沟通78%6.国际经济与政治19%7.辞退不称职员工71%7.科学与技术15%8.奖励忠诚的员工44%8.利用传播媒介13%9.保持重要的决策21%9.生产管理9%10.重视传统13%10.计算机技术7%现在学习的是第31页，共68页案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路案例二：获取竞争优势的两条人力资源线路v v拥有更好的人力有更好的人力资源源(微微软公司的招募公司的招募战略略)v 同同样的人力的人力资
21、源的更有效利用源的更有效利用(西南航空的商西南航空的商业/人力人力资源源战略）略）现在学习的是第32页，共68页低价格低价格安全性安全性顾客价值顾客价值/结结果果内部目标内部目标活动活动模型方便方便及时性及时性飞行频率飞行频率与大城市与大城市高吸引力高吸引力无代理无代理无餐点无餐点只采用波只采用波音音737机型机型更少的空闲更少的空闲区域区域维系成本维系成本低成本低成本高资本利用率高资本利用率满负荷飞满负荷飞行行更多更多班次班次周转快周转快旅客行李检查旅客行李检查内部维系内部维系 关门操作关门操作点对点的短途点对点的短途飞行飞行No Airport Delays高生产效率高生产效率利润共享利润
22、共享人员甄选和交人员甄选和交叉培训叉培训良好的劳动良好的劳动关系关系CEO的角的角色色公司文化公司文化线路选择线路选择小型机场小型机场无机场无机场延误延误最佳时间安排最佳时间安排案例：西南航空公司案例：西南航空公司战略与人力略与人力资源源现在学习的是第33页，共68页西南航空与竞争优势结果结果安全性安全性价格价格及时性及时性频率频率方便性方便性活动活动旅客维系旅客维系飞行飞行行李行李服务服务资源资源知识知识（劳动力（劳动力)受教育授权能胜任工作投入 Source of SCA人力资源的角色人力资源的角色现在学习的是第34页，共68页战略:结果,活动,与资源结果果:我我们要要为顾客提供哪客提供哪
23、些增些增值服服务（如何提（如何提供）？供）？活活动:为了了实现预期期结果我果我们需要开展哪些活需要开展哪些活动？(怎怎样开展开展/运用哪运用哪些些资源源?)资源资源:为了开展了开展这些活些活动我我们需要哪些需要哪些资源源？人力人力资源的角色源的角色怎怎样的人力的人力资源体系、源体系、结构、技构、技术和共有价和共有价值观可以有助于可以有助于实现我我们的的业务模式模式?现在学习的是第35页，共68页思 考1.武汉邮科院竞争的核心要素是什么（未来的成功关键是什么）？与核心竞争力相关的人的因素有哪些？2.现有的人力资源体系与核心竞争力要求的差距在哪里？人力资源如何为武汉邮科院的竞争优势做贡献？3.作为
24、一名管理者或员工，你应该如何承担人力资源管理的责任？现在学习的是第36页，共68页第三单元：基于战略的企业人力资源运行系统现在学习的是第37页，共68页 图3、1 基于战略的企业人力资源开发与管理系统模型价价值评价与价价与价值分配分配（考核与薪酬）（考核与薪酬）使命追求使命追求 经营战略略个人需求与自我个人需求与自我实现企企业对员工的要求工的要求 人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系人力资源开发与管理体系文化与价值观文化与价值观文化与价值观文化与价值观人力人力资源源管理技管理技术 人力人力资源源管理制度管理制度 人力人力资源源管理机制管理机制 人力人力资源源管理流
25、程管理流程 现在学习的是第38页，共68页q 图释要点1：人力资源开发与管理系统四大支柱：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率现在学习的是第39页，共68页q图释要点2：人力资源开发与管理系统的核心价值评价、价值分配（考核与薪酬）价值创造价值创造价值创造价值创造价值评价价值评价价值评价价值评价价值分配价值分配价值
26、分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具以素质模型为核心的潜能评价系统以任职资格为核心的职业化行为评价系统以KPI指标为核心的绩效考核系统以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习分权的机制与分权手册分享报酬体系的建立两金工程（“金手铐”、“金
27、饭碗”）报酬的内在结构与差异确定富有竞争力的报酬水平核心是组织权力和经济利益分享图3、2 企企业人力人力资源价源价值链图现在学习的是第40页，共68页 q图释要点3：人力资源管理的最高境界是文化管理他律管理到自律管理（自我开发与管理）双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业与员工的心理契约。文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业同步成长。现在学习的是第41页，共68页图释要点：人力资源六大运行系统1.基于战略的人力资源规划系统：战略略决决定定人人力力资源源的的配配置置、储备和和开开发，根根据据企企业
28、发展展战略略确确定定自自身身的的人人力力资源源开开发和和规划划，首首先先确确保保主主业人人才才队伍伍的的稳定定和和提提高高，不不断断加加大大其其他他相相关关专业人人才才的的培培养养、储备和和开开发，制制定定内内部部人人才才培培养养与与外外部部人人才才引引进计划划，为企企业未来向更广未来向更广阔的行的行业挺挺进奠定奠定坚实的人才基的人才基础。2.基于素质模型的潜能评价系统：企企业从从组织战略略、客客户需需要要和和竞争争要要求求出出发，对各各类职位位高高绩效效员工工的的内内在在素素质进行行深深入入分分析析，总结各各类员工工的的成成功功素素质模模型型。以以素素质模模型型为基基础，建建立立相相应的的人
29、人才才招招聘聘和和选拔拔标准准，真真正正做做到到选合合适适的的人人到到合合适适的的岗位位，人人尽尽其其才才，充分充分发挥人的潜能，建立人才人的潜能，建立人才竞争争优势。现在学习的是第42页，共68页3.基于任职资格的职业化行为评价系统：企企业的的任任职资格格标准准是是对高高绩效效员工工行行为的的分分析析、总结和和提提炼，源源于于工工作作，并并牵引引员工工不不断断进步步。通通过任任职资格格标准准的的建建立立及及资格格认证，开开放放多多条条职业通道通道,为员工晋升与薪酬工晋升与薪酬调整提供决策依据整提供决策依据.4.基于KPI指标的考核系统：企企业建建立立分分层分分类的的关关键绩效效评价价体体系系
30、，高高层领导采采用用述述职报告告制制度度，中中基基层员工工采采用用季季度度绩效效考考评制制度度，操操作作层员工工采采用用月月度度测评制制度度。绩效效目目标的的设立立源源于于企企业的的战略略目目标和和职位位的的责任任，对中中高高层领导的的考考核核更更强调结果果指指标，对中中基基层管管理理者者的的考考核核更更强调行行为过程程，考考核核结果果与与员工的分配和晋升挂工的分配和晋升挂钩。现在学习的是第43页，共68页5.基于业绩与能力的薪酬分配系统：企企业实行行业绩与与能能力力导向向的的薪薪酬酬分分配配制制度度，员工工的的收收入入直直接接取取决决于于员工工对企企业的的贡献献。企企业承承诺，只只要要员工工
31、的的付付出出和和投投入入有有价价值，就就一一定定能能够获得合理的回得合理的回报，贡献越大，回献越大，回报越高。越高。6.基于职业生涯的培训开发系统：企企业鼓鼓励励员工工进行行职业生生涯涯设计，并并提提倡倡立立足足本本职岗位位规划划自自己己的的事事业远景景，每每一一个个岗位位的的工工作作都都是是完完成成自自己己事事业目目标的的一一个个步步骤。企企业人人应根根据据事事业规划划加加强自自学学，结合合岗位位不不断断提提高高自自己己的的能能力力和和素素质；企企业将将针对员工工的的职业生生涯涯制制定定多多样化化的的职业培培训和和开开发课程程，帮帮助助员工提高工提高终身就身就业能力。能力。现在学习的是第44
32、页，共68页思考思考Q本企业人力资源系统的现状及其问题。本企业人力资源系统的现状及其问题。Q如何构建基于战略的企业人力资源系统。如何构建基于战略的企业人力资源系统。现在学习的是第45页，共68页第四单元：中国企业所面临的人力资源问题及其系统解决方案现在学习的是第46页，共68页中国企业人力资源管理的典型问题v 人才沉淀与人才短缺人才沉淀与人才短缺v 新老新老创业者的矛盾者的矛盾v 空降部空降部队与地面部与地面部队的矛盾的矛盾v 超前理念与人力超前理念与人力资源源推推进系系统的滞后的滞后v理性与人性的矛盾（理性理性与人性的矛盾（理性权威的威的确立）确立）v创业型企型企业家与家与职业经理人的矛理人
33、的矛盾（盾（货币资本与人力本与人力资本的矛盾）本的矛盾）v富有富有竞争力的薪酬体系争力的薪酬体系(水水平与平与结构的困惑构的困惑)v 价价值评价体系的困惑价体系的困惑v 知知识型型员工的管理工的管理v 人力人力资源开源开发的困惑的困惑(学学习专业户沟通沟通专业户培培训专业户会会议专业户)v 2/8矛盾与党企矛盾矛盾与党企矛盾现在学习的是第47页，共68页武汉邮科院人力资源开发与管理所面临武汉邮科院人力资源开发与管理所面临的问题的问题现在学习的是第48页，共68页第五单元：人力资源战略与规划现在学习的是第49页，共68页图5、1 基于战略的人力资源政策选择q人力资源政策 解决：1）“人力资源管理
34、与开发应该如何支持并服务于企业的人力资源战略”；2）基于现有资源与能力的投入产出分析。反映在人力资源的数量质量结构人力人力资源源战略略适应战略的人力资源政策企业战略目标人力资源竞争环境1-基于企业战略的需要，我们要重点获得并储备哪些人才资源？如何平衡各种人才资源的比例关系以确保经营有序正常进行？2-基于企业战略的实现需要，员工应该具备什么样的核心专长与技能？3-我们应该致力于如何利用现有人力资源的能力？如何处理好新老员工的关系？如何激活企业现有人力资源的潜能，提高现有员工的士气？要回答以下问题：现在学习的是第50页，共68页人力人力资源源需求分析需求分析管理体制管理体制调整整计划划人人员补充充
35、调配配计划划素素质提升提升计划划退休解聘退休解聘计划划人力人力资源源供供给分析分析环境境战略略人力人力资源源总规划划人人员过剩剩再教育和再培再教育和再培训缩短工作短工作时间或或减薪减薪提前退休提前退休不再不再续签合同合同辞退辞退人人员短缺短缺加班加班培培训晋升晋升借借调工作再工作再设计外部招聘外部招聘信息收集与信息收集与处理理阶段段总体体规划与分析划与分析阶段段制制订实施施计划划阶段段现有人力有人力资源源盘点点目目标二：合理配置人力二：合理配置人力资源，控制源，控制员工工总量，保障量，保障战略略实施。施。现在学习的是第51页，共68页战略性人才计划-工具2（设计图例）组织成本结构分析 人工成本
36、销售部门市场部门后勤营运部门生产部门行政（人力资源、财务、信息管理系统）总人工成本总营运成本净销售市场开销组织总投资成本单位/10003，82111，17547，88286，00056，000 180，06778，000120，000380，000占总人工成本%18%2%15%20%45%100%25%25%50%100%现在学习的是第52页，共68页战略性人才规划-工具3（设计图例）需要什么样的能力来支持组织战略目标？在已具备的能力与所需要的能力之间存在着什么样的差距？战略驱动力 Consolidate/strengthen position in imprinted Penetrate d
37、omesticExplode distribution 支持组织战略目标所需要的能力感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场计划为进口产品和国内产品确认、选择和管理地区伙伴/分销商开发有创造性的顾客/销路/渠道/关节计划客户计划，关键客户、渠道管理财务分析能力和对销售、市场人员的管理 差距 市场调查顾客调查系列产品的管理与销售客户计划。关键客户/渠道的开发与管理推动发展、销售、谈判和影响能力生产/工厂管理领导变革管理教练与培训技巧现在学习的是第53页，共68页战略性人才规划-工具4（设计图例）这些差距给战略计划带来了什么样的危机？你将何时/如何去获取这些能力？能力差距 利用市
38、场和顾客调查结果来支持市场开发计划/项目系列产品的管理与销售客户计划，关键客户/渠道开发与管理危机中高高获取这些能力的计划与区域/当地的调查公司合作，并在每个季度召开简报会/研讨会对市场销售人员进行系列产品的管理培训对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，改善销售指导职能财务预算$10,000$30,000$15,000时间在进行在进行10/98现在学习的是第54页，共68页战略性人才规划-工具5（设计图例）为支持组织 战略还要实现哪些目标以提高组织能力？目标用专业的方式开发并激励我们的人力资本人力资源管理职能重新定位，融入到战略计划与人管的咨询角色中去组织更加有效率 行动推行团队工作方式，创
39、造性的薪酬系统将HR活动转移到区域共享服务中心去，对HR人员进行培训最小化参谋职能，增强直线职责，改进过程，系统和控制职能财务预算$50,000$30,000$30,000衡量方法团队工作进展汇报率共享服务中心的建立，合适的候选人，个人开发计划个人可信度和绩效期望，内部审计报告时间 7/98 7/98 6/98现在学习的是第55页，共68页战略性人才规划战略驱动力战略驱动力支持战略目标实现支持战略目标实现所需要的组织能力所需要的组织能力本企业的能力差距本企业的能力差距相应的人力资源策略相应的人力资源策略与规划要点与规划要点巩固竞争优势巩固竞争优势关注国内市场关注国内市场开发分销渠道开发分销渠道
40、感觉、解释、预测市感觉、解释、预测市场动力与趋势，并能够场动力与趋势，并能够制定与执行完整的市场制定与执行完整的市场计划计划为进口产品和国内产为进口产品和国内产品确认、选择和管理地品确认、选择和管理地区伙伴区伙伴/分销商分销商开发有创造性的顾客开发有创造性的顾客/销路销路/渠道渠道/关节计划关节计划客户计划，关键客户、客户计划，关键客户、渠道管理渠道管理财务分析能力和对销财务分析能力和对销售、市场人员的管理售、市场人员的管理市场调查市场调查顾客调查顾客调查系列产品的管理与销系列产品的管理与销售售客户计划。关键客户客户计划。关键客户/渠道的开发与管理渠道的开发与管理推动发展、销售、谈推动发展、销
41、售、谈判和影响能力判和影响能力生产生产/工厂管理工厂管理领导变革管理领导变革管理教练与培训技巧教练与培训技巧与区域与区域/当地的调查公当地的调查公司合作，并在每个季度司合作，并在每个季度召开简报会召开简报会/研讨会研讨会对市场销售人员进行对市场销售人员进行系列产品的管理培训系列产品的管理培训对顾客优先权评估和对顾客优先权评估和资源配置进行年度评估，资源配置进行年度评估，改善销售指导职能改善销售指导职能现在学习的是第56页，共68页案例案例:某企业人力资源规划流程某企业人力资源规划流程现在学习的是第57页，共68页第六单元：基于素质的潜能评价系统现在学习的是第58页，共68页以素质模型为核心的潜
42、能评价系统现在学习的是第59页，共68页第七单元：职业化行为评价系统现在学习的是第60页，共68页以任职资格为核心的职业化行为评价系统新奥任职资格标准与行为标准示例现在学习的是第61页，共68页第八单元 以KPI指标体系为核 心的绩效评价系统现在学习的是第62页，共68页以KPI指标体系为核心的绩效评价系统案例：某企业绩效考核指标设计现在学习的是第63页，共68页第九单元 基于业绩与能力的薪酬分配系统现在学习的是第64页，共68页第十单元 基于职业生涯的人力资源培训与开发系统现在学习的是第65页，共68页独特的培训方式-为企业全面提升绩效造就了环境先进的培训方法-为企业持续保持领先创造了条件强
43、势的合作联盟-和君创业+中国吉通立体化培训方案立体化培训方案深度辅导深度辅导面授面授卫星远程培训卫星远程培训只只关关注注实实践践能能力力提提高高VIP增值资料财智半月视点企业立体化培训模式企业立体化培训模式现在学习的是第66页，共68页企业立体化培训方案企业立体化培训方案 我们的目的 培训手段 培训目标卫星远程培训课程“面面”化化让客户以较低的投入获取最大化培训课程365天低成本即时满足全员化培训的课程需要奠定基础奠定基础我们的目的 培训手段 培训目标互动面授“线线”化化给客户以技能强化 并实践性梳理以案例与标杆学习为核心内容，以参与与互动为培训方式，有效技能结构化与条理化提升技能效度提升技能
44、效度我们的目的 培训手段 培训目标基于针对性调研基础上深度辅导培训 “点点”化化辅导企业以实践促进实践问题解决能力发展 关键问题有效解决贴近实际关键突破需要，采取调研、互动培训、跟进辅导方式，全面融合与提升实践运作能力技能实践化技能实践化最有价值学习资料最有价值学习资料最有价值学习资料最有价值学习资料 与与与与 适时实用资讯提供适时实用资讯提供适时实用资讯提供适时实用资讯提供 www.global- VIP精览中心 （著名企业实践模式、案例、技术等）卫星远程传播“财智半月视点”（顶级咨询公司分析、发展趋势、最新资讯等）“持续持续”化化 最新资讯跟进最新资讯跟进远程+面对面+跟进辅导+适时资讯现
45、在学习的是第67页，共68页企业立体化培训服务企业立体化培训服务我们的服务采用会员制形式：标准会员、银卡会员、金卡会员、钻石会员标准会员：标准会员：权利：免费自选10天卫星课程；VIP管理精览；2400元卫星课程采购权益义务：安装卫星接收站；一定费用银卡会员：银卡会员：权利：免费自选20天卫星课程；VIP管理精览；2000元卫星课程采购权益；财智半月视点；义务：安装卫星接收站；一定费用金卡会员：金卡会员：权利：免费自选30天卫星课程；VIP管理精览；1800元卫星课程采购权益；财智半月视点；年度综合论坛义务：安装卫星接收站；一定费用钻石会员：钻石会员：权利：优惠采购卫星课程；VIP管理精览；优惠卫星课程采购权益；财智半月视点；年度综合论坛；培训组织流程设计；专项/系统培训方案；培训一体化解决方案；培训需求分析义务：安装卫星接收站；一定费用现在学习的是第68页，共68页