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1、平板玻璃公司人力资源制度手册xxx有限公司目录第一章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制8一、 企业组织机构设置的原则8二、 现代企业组织结构的类型12第三章 劳动定额的修订17一、 劳动定额不定期修订17二、 劳动定额修订的内容17第四章 招聘评估指标的统计分析19一、 人员录用评估19二、 招聘活动过程评估的相关概念19第五章 招募方式的选择23一、 参加招聘会的主要程序23二、 外部招募的主要方法25第六章 企业员工培训的有效性分析32一、
2、培训效果信息的收集32二、 培训效果评估的一般程序37第七章 职业生涯发展规划准备工作39一、 职业生涯发展的基本理论39二、 员工职业生涯规划的准备工作40第八章 绩效考评方法45一、 结果导向型考评方法45二、 绩效考评方法的比较50第九章 绩效考评指标与设计51一、 绩效考评标准及设计原则51二、 绩效考评指标的类型56第十章 市场薪酬调查分析60一、 薪酬市场调查的程序60二、 市场薪酬调查的基本概念62第十一章 岗位评价数据的处理64一、 岗位评价方法的应用程序64二、 岗位评价所需信息来源74第十二章 最低工资保障制度75一、 工资支付保障75二、 最低工资标准的确定和调整79第十
3、三章 劳动争议的协商与调解分析83一、 劳动争议的协商解决83二、 劳动争议处理的程序84第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称：平板玻璃公司项目单位：xxx有限公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx（待定），占地面积约33.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积22000.00（折合约33.00亩），预计场区规划总建筑面积38656.97。其中：主体工程24066.24，仓储工程6898.32，行政办公及生活服务设施3890.81，公共工程3801.60。四、 项目建设进度
4、结合该项目建设的实际工作情况，xxx有限公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算（一）项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资13063.22万元，其中：建设投资10254.21万元，占项目总投资的78.50%；建设期利息128.71万元，占项目总投资的0.99%；流动资金2680.30万元，占项目总投资的20.52%。（二）建设投资构成本期项目建设投资10254.21万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费
5、用8811.03万元，工程建设其他费用1211.52万元，预备费231.66万元。六、 项目主要技术经济指标（一）财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收入28700.00万元，综合总成本费用23288.43万元，纳税总额2560.68万元，净利润3958.96万元，财务内部收益率23.35%，财务净现值4415.89万元，全部投资回收期5.38年。（二）主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积22000.00约33.00亩1.1总建筑面积38656.97容积率1.761.2基底面积13200.00建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩297.722总
6、投资万元13063.222.1建设投资万元10254.212.1.1工程费用万元8811.032.1.2工程建设其他费用万元1211.522.1.3预备费万元231.662.2建设期利息万元128.712.3流动资金万元2680.303资金筹措万元13063.223.1自筹资金万元7809.583.2银行贷款万元5253.644营业收入万元28700.00正常运营年份5总成本费用万元23288.436利润总额万元5278.617净利润万元3958.968所得税万元1319.659增值税万元1108.0710税金及附加万元132.9611纳税总额万元2560.6812工业增加值万元8824.16
7、13盈亏平衡点万元9748.55产值14回收期年5.38含建设期12个月15财务内部收益率23.35%所得税后16财务净现值万元4415.89所得税后第二章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业组织机构设置的原则为使组织能够最有效率地实现其经营目标，根据目前的管理理论和实践，企业组织机构的设置应遵循六项原则。（一）任务目标原则任何组织都是为实现特定目标而设置的，没有任务和目标的组织就没有存在的价值。每个组织及其每一个部分，都应当与其特定的任务目标相关联。组织的调整、增加、合并或取消都应以对实现目标是否有利为衡量标准。根据这一原则，在组织设计之前，首先要对企业的目标和发展战略作深入的研究
8、，明确企业发展方向和战略部署，这是组织设计的大前提。一旦企业战略目标有所改变，组织机构也必须作出相应调整。对于每个机构来说，不仅应该明确职能分工，还要明确每一时期该机构应达到的目标和应完成的任务，并使该机构编制与其承担的任务量相对应，广泛实行目标管理。（二）分工协作原则组织设计中要坚持分工与协作的原则，做到分工合理、协作明确。对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。根据这一原则，首先要搞好分工，使分工粗细适当。分工越细，专业化水平越高，责任越明确，效率也越高，但也容易出现机构增多、过分强调局部利益、协调工作量增加等问题。分工太粗又可能影响专业化水平，容
9、易产生推诿责任的现象。具体确定时，要根据企业自身情况如人员素质、工作性质、管理水平等确定。同时要强化协作，在企业中树立整体意识，突破“小团体主义”的圈子，在必要时应当主动打破分工界限，实行必要“补立”管理。除了明确规定各部门间的协作方法外，还应赋予主管人员调度权，随时解决协作中出现的问题。（三）统一领导、权力制衡原则统一领导是指无论对哪一件工作来说，一个下属人员只应接受一个上级主管的命令。权力制衡是指权力的运用必须受到监督。在贯彻统一领导原则中，要做到在确定管理层次时，在最高层与最基层之间形成一条连续的等级链；任何一级组织只能有一个人负责；正职领导副职；下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥；
10、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作；上级也不能越级指挥下级，应维护下级组织的领导权威；职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。权力制衡原则要求首先必须在企业高层组织中形成权力制衡机制，设立专门的监督机构，如公司中的股东大会、监事会和国有企业中的员工代表大会、纪检、监察部门等，对行政领导进行监督。另外，企业中的监督机构，如质量监督、财务监督和安全监督等部门，应同生产执行部门分开设置，并在监督的同时，搞好对被监督部门的服务工作。（四）权责对应原则为了实现组织目标，各项工作必须明确责任。要承担责任，就必须要有相应的权力。无论是权大责小还是责大权
11、小，都会影响组织目标的顺利完成。有责无权或责大权小，会导致负不了责任；而责小权大，甚至有权无责，则会造成权力的滥用。权责不明确容易产生官僚主义无政府状态，组织系统中易出现摩擦和不必要的争吵、扯皮等。权责不对应对组织效能也是十分有害的：有权无责或权大责小很容易产生不负责任的瞎指挥和滥用权力；有责无权或责大权小就会束缚管理人员的主动性和创造性，使管理组织缺乏应有的活力。（五）精简及有效跨度原则精简是指组织机构、人员和管理层次在保证功能有效的前提下，尽量减少办事程序及规章制度，力求简单明了，努力使每个成员都能满负荷、高质量地工作，最大限度地提高企业整体效率。1、机构精简涉及管理跨度和管理层次问题。管
12、理跨度也叫管理幅度，是指一个管理者直接指挥的下属人员数。管理层次是指从企业最高行政领导到最基层员工之间分级管理的层次，它与管理跨度呈反比，即管理跨度越大，管理层次越少。例如，一个100人的组织管理跨度为即一名主管直接管理5个人时，组织必须有4个层次；而当管理跨度为10时，则只要3个层次。管理跨度过小会使层次太多，造成机构臃肿、沟通困难、反应迟钝、管理成本加大，还会出现过度控制而影响下属积极性。而管理跨度过大又会由于主管直接指挥的人员过多，精力有限而疏于管理，造成指导不力。管理跨度与领导者能力和被领导者素质成正比，与部门业务的复杂性和所需协调的工作量成反比。因此，要想提高有效管理跨度就需要调整好
13、上述几个要素的关系。通常认为适中的管理跨度应控制在10人左右。（六）稳定性与适应性相结合原则一个企业的管理机构是保证企业正常运行的基础，应保持相对稳定，避免情况稍有变化就使系统出现混乱而影响正常工作秩序。同时，管理机构又是企业实现经营目标的工具，随着客观条件的不断变化，企业的目标和战略必然会经常做必要调整，这就要求组织必须随之进行相应调整，以保持对外部环境和组织目标的适应性。企业领导的责任就是把稳定性和适应性恰当结合起来。企业领导必须懂得，一个一成不变的组织，是个僵化的组织；一个经常变化缺乏相对稳定性的组织，则是一个难以创造或者保持最佳业绩的组织。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担
14、着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是
15、很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务
16、指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职
17、能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式
18、，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演
19、变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请
20、示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情
21、况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。二、 劳动定额修订的内容随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不断降低。因此，不论是
22、产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成本，取得较好的经济效益。但是，生产水平提高后不可能立即修改劳动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量，而且会挫伤员工的生产积极性。所以，企业一般都使现行定额保持一段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不定期的修订。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 人员录用评估人员录用评估是对招聘工作有效性检验的一个重要方面。但是，这种说法未必完全正确
23、，还要看应聘者的整体素质水平。试想，相同的录用比，一个是在高级人才市场招聘，一个是在初级人才市场招聘，那录用者的素质显然不会一样高。二、 招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住
24、某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评分者信度（二）效果效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特
25、征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的特性有关。例如，招聘打
26、字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效果，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应聘者未来的工作潜力。例如，这种效果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而被
27、错误地认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职员工的。（三）公平程度招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策，因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同难度。【技能要求】企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估；对甄选环节的评估主要是对甄选方法的质量评估；对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员工的评估，通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录用员工质量的评估，检验招聘工作成果，
28、有利于招聘方法的改进。第五章 招募方式的选择一、 参加招聘会的主要程序由于招聘会的参展单位和应聘者众多，必须事先做好充分的准备，否则，没有营销策略，甚至不懂营销原则，就很难将单位推销出去。参加招聘会的主要步骤如下。（一）准备展位为了吸引求职者，参加招聘会的关键是在会场设立一个有吸引力的展位。如果有条件的话，可以争取选择一个尽量好的位置，并且有一个比较大的空间。在制作展台方面最好请专业公司帮助设计，并且要留出富余的时间，以便可以对设计不满意的地方进行修改。在展台上可以播放公司的宣传片。在展位的一角可以设计一个相对安静的区域，单位的人员可以和一些有必要进行较为详细交流的人员在那里交谈。（二）准备资
29、料和设备在招聘会上，通常可以发放一些宣传品和招聘申请表，这些资料需要事先印制好，而且要准备充足的数量，以免很快发完。有时在招聘会的现场需要用到计算机、投影仪、电视机等设备，这些都应该事先准备好。并且，要注意现场是否有合适的电源设备。其他特定的设备也要在会前一-准备好。（三）招聘人员的准备参加招聘会的现场人员最好有人力资源部的人员，也要有用人部门的人员，所有现场人员都应该做好充分的准备。这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌、对答如流，并且所有人在回答问题时口径要一致。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。（四）与协作方的沟通联系在招聘会开始之前，一定要与协作方进行沟通。
30、这些协作方包括招聘会的组织者、负责后勤事务的单位，还可能会有学校的负责部门等。在沟通中，一方面要了解协作方对招聘会的要求，另一方面要提出需要协作方提供帮助的事项，以便提前做好准备。（五）招聘会的宣传工作（六）如果是专场招聘会，会前要做好宣传工作，可以考虑利用报纸、广告等媒体，或者在自己的网站上发布招聘会信息。如果是在校园里举行招聘会，定要在校园里张贴海报。这样才能保证有足够的人员参加招聘会。招聘会后的工作招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。因为很多应聘者都在招聘会上给多家公司递了简历，反应速度比较快的公司会给应聘者留下公司管理效率较高
31、的印象。二、 外部招募的主要方法（一）发布广告广告是单位从外部招募人员最常用的方法之一。通常的做法是在一些大众媒体上刊登出企业岗位空缺的消息，吸引对这些空缺岗位感兴趣的潜在人选应聘。采用广告的形式进行招募，由于工作空缺的信息发布迅速能够在一两天内就传达给外界，同时有广泛的宣传效果，也可以展示企业实力。发布广告有两个关键的问题：其一是广告媒体如何选择，其二是广告内容如何设计。一般来说，企业可选择的广告媒体很多，传统媒体如广播电视、报纸、杂志等，现代媒体如网站等，其总体特点是信息传播范围广、速度快，应聘人员数量大、层次丰富，企业的选择余地大。在决定广告内容时，企业必须注意要维护和提升企业的对外形象
32、。广告的内容不仅应明确告诉潜在的应聘者，企业能够提供什么岗位、对应聘者的要求是什么，而且广告应有吸引力，能够激起大众对企业的兴趣。另外，广告还应告诉应聘者申请的方法，这些内容都应在确定广告内容时予以充分的注意。（二）借助中介随着人才流动的日益普遍，各类人才交流中心、职业介绍所、劳动力就业服务中心等就业中介机构应运而生。这些机构承担着双重角色：既为单位择人，也为求职者择业。借助这些机构，企业与求职者均可获得大量的信息，同时也可传播各自的信息。这些机构通过定期或不定期地举行交流会，使供需双方面对面地进行商谈，缩短了招聘与应聘的时间。实践证明，这是一条行之有效的招聘与就业途径。1、人才交流中心。在全
33、国的各大中城市，一般都有人才交流服务机构。这些机构常年为企业服务。人才交流中心一般建有人才资料库，用人单位可以很方便地在资料库中查询条件基本相符的人员资料。通过人才交流中心选择人员，有针对性强、费用低廉等优点，但对于如计算机、通信等专业的热门人才或高级人才的招募效果不太理想。2、招聘洽谈会。人才交流中心或其他人才机构每年都要举办多场招聘洽谈会。在洽谈会中，企业和应聘者可以直接进行接洽和交流，节省了企业和应聘者的时间。随着人才交流市场的日益完善，洽谈会呈现出向专业化方向发展的趋势，如有中高级人才洽谈会、应届生双向选择会、信息技术人才交流会等。通过参加招聘洽谈会，企业招聘人员不仅可以了解当地人力资
34、源素质和走向，还可以了解同行业其他企业的人力资源政策和人力需求情况。虽然这种方法应聘者集中，企业选择的余地较大，但还是难以招募到合适的高级人才。3、猎头公司。猎头公司是英文headhunter直译的名称，在我国是近年来为适应企业对高层次人才的需求与高级人才的求职需求而发展起来的。在国外，猎头服务早已成为企业求取高级人才和高级人才流动的主要渠道之一，我国的猎头服务近些年来发展迅速，有越来越多的企业逐渐接受了这一招募方法。对于企业短缺的高级、尖端的专业人才，用传统的招募方法往往很难获得成功，但这类人才对企业的作用和意义却非常重大。而猎头公司服务的-大特点就是推荐的人才素质较高，风险性较低。猎头公司
35、一般都会建立自己的人才库。优质高效的人才是猎头公司最重要的资源之一，对人才库的管理和更新也是其日常工作之一，而搜寻手段和渠道则是猎头公司专业性服务最直接的体现。当然，要通过猎头公司招聘到高素质的人才，需要支付昂贵的服务费。目前，猎头公司的收费通常能达到所推荐人才年薪的25%35%。但是，如果把企业自己招聘人才的时间成本、人才素质差异等隐性成本计算进去，猎头服务或许不失为一种经济、高效的方式。此外，猎头公司往往对企业及其人力资源需求有较详细的了解，对求职者的信息掌握较为全面，因此猎头公司在供需匹配上较为慎重，其成功率比较高。（三）校园招聘校园招聘也称上门招聘，即由企业单位的招聘人员通过到学校、参
36、加毕业生交流会等形式直接招募人员。对学校毕业生最常用的招募方法是一年一度或两次的人才供需洽谈会，供需双方直接见面，双向选择。除此之外，有的单位自己在学校召开招聘会、在学校中散发招聘广告等。有的则通过定向培养、委托培养等方式直接从学校获得所需要的人才。对于应届生和暑期临时工的招募也可以在校园直接进行。主要方式有招聘张贴、招聘讲座和毕业分配办公室推荐三种。校园招聘通常用来选拔工程、财务、会计、计算机、法律以及管理等领域的专业化初级水平人员。一般来说，工作经验少于3年的专业人员约有50%是在校园中招募到的。（四）网络招聘20世纪70年代以后，互联网的出现给人类社会的经济发展，以及人们的生产、生活、文
37、化等方面带来了革命性的变化。从企业管理的角度来看，也使企业人员招募方法发生了深刻的变化。目前，越来越多的企业借助互联网承担起公司人力资源管理与开发的多项职能。据美国一家咨询公司日前公布的一项追踪研究报告，财富全球500强企业中使用网上招募的已占88%。在北美地区有93%，在欧洲有83%，在亚太地区有88%的大公司都采用了网上招募的方式。另据美国一家招募服务公司所做的调查，绝大多数公司希望求职者通过电子邮件而不通过邮寄传送个人简历。那些常与计算机打交道的技术人员，经常会利用互联网寻找工作机会，或者公司想要找个技术岗位的候选人，也多从网上寻找。用尽可能少的成本找到尽可能称职的应聘者已经成为企业人员
38、招聘主要追求的目标。采用互联网招聘的方式，可以从某种程度上满足企业的要求，因为网络招聘具有以下优点。1、成本较低，方便快捷；选择的幅度大，涉及的范围广。2、不受地点和时间的限制，在网上距离感似乎已经不复存在，无论人们身处何地、处于何时都不会妨碍工作的开展。互联网不但有助于企业在世界各地广招贤才，还可以在网上帮助企业完成应聘人员的背景调查审核、能力素质评估以及笔试面试，互联网已经不仅仅是一个在网上发布招聘广告的媒体，而是具有多种功能的招聘服务系统3、应聘者求职申请书、简历等重要资料的存储、分类、处理和检索更加便捷化和规范化。（五）熟人推荐通过企业的员工、客户、合作伙伴等熟人推荐人选，也是企业招募
39、人员的重要方法。据有关资料显示，美国微软公司有40%左右的员工是通过熟人推荐方式获得的。在我国珠江三角洲、长江三角洲的广大地区，也有大量中资或外资企业，在招募一般员工时，采用“老乡介绍老乡”的推荐方式。熟人推荐的招募方法的优势是：对候选人的了解比较准确；候选人一旦被录用，顾及介绍人的关系，工作也会更加努力；招募成本也很低。熟人推荐的招募方法的劣势是：可能在组织中形成裙带关系，不利于企业各种方针、政策和管理制度的落实。熟人推荐方法适用的范围比较广，既适用于一般人员的招募，也适用于企业专业人才的招募。采用该方式不仅可以节约招募成本，而且也在一定程度上保证了应聘人员的专业素质和可信任度。有些企业为了
40、鼓励员工积极推荐人才，还专门设立推荐人才奖，以此奖励那些为企业推荐优秀人才的员工。采用校园招聘方式时应关注的问题：1、要注意了解学生在就业方面的一些政策和规定。国家对学生的就业有一些相应的政策，各个学校的毕业分配也有相应的规定，企业一定要首先了解这些规定，以免选中了的人才由于各种手续上的限制无法到企业工作。2、一部分学生在就业中有脚踩两只船或几只船的现象。例如，有的学生同时与几家企业签署意向；有的学生一边复习考研或准备出国，一边找工作，一旦考研或出国成功他们将放弃工作。这些现象一定要引起重视。因此，在与学生签署协议时就应该明确双方的责任，尤其是违约的责任。另外，企业也应该有一定的思想准备，并且
41、留有备选名单，以便替换。3、学生往往对走上社会的工作有不切实际的估计，对自己的能力也缺乏准确的评价。因此，企业在与学生交流的过程中应该注意对学生的职业指导，注意纠正他们的错误认识。4、对学生感兴趣的问题做好准备。在学校中招募毕业生，学生常常会有一些关心的问题，对这些问题一定要提前做好准备，并保证所有工作人员在回答问题上口径一致。有的企业在向学生发放宣传品时就将常见的问题印在上面，或者在招募的网页上回答学生提出的问题。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果信息的收集（一）收集培训效果信息的目的培训效果信息的收集是指企业在培训活动开始后对整个培训过程进行的总结和反馈。这种反馈的形式应该是多
42、种的，而且涉及的方面是多样的，这样才可以避免因为片面之词而影响对整个培训的评估。要做到有效评估，对整个培训过程中的培训信息收集是必不可少的。完善的培训效果信息收集体系，一方面验证了培训结果是否达到了企业及员工个人的培训期望，另一方面也为将来的培训需求分析、课程设计、实施与管理提供了有科学价值的反馈信息，为改进培训系统与效果提供了可靠的依据。（二）不同类型培训效果信息的收集培训效果信息的类型对于评估培训效果的优劣是非常重要的。要保证评估的准确性，就必须多方面收集信息，不能单一地就某一类型或渠道进行信息收集。依据单一的信息类型或渠道就会片面地作出评估结果，使评估结果不准确，最终导致整个培训评估计划
43、的失效。全面的信息收集是做好培训评估的保证。1、主观信息的收集。在确定信息收集主体后，结合调查问卷等信息收集方式，正面收集个体对培训的反馈。在培训过程中贯穿非正式的信息调查收集，如小范围的座谈交流和倾听培训主体之间小群体的交流等。非正式渠道的信息收集要以确认正式渠道所收集的信息准确度为目的，注意形式的多样和气氛的控制。2、客观信息的收集。客观信息的收集包括一切可用数据衡量的信息，如员工知识水平的提升、操作水平的改变等。在正式收集信息的前后可进行多次非正式的测试或评分模拟，以确认在正式采集时信息的准确性，排除偶然因素的干扰。但不能忽视时间作用对正式收集信息结果的影响，应在不同时间间隔进行多重检测
44、，确定信息的稳定性。3、信息之间的对比分析。在正式收集各主体的信息后，应对同一问题不同主体之间的信息进行比对分析，这也是非正式信息收集的一种方式。例如，同一问题不同主体之间的信息偏差过大，则存在进一步确认的必要，找到分歧所在，是信息技术处理问题还是主体理解程度问题等，从而保证信息的准确性。（三）培训效果信息的收集渠道信息的准确性是保证培训评估结果准确性的基础所在。多样的信息收集方式、全面的信息收集渠道、客观又合理的信息收集技术等能正常发挥作用并有机结合在一起时，才能真正确保信息的准确性。人们在不同时期和不同情境下会出于本能进行有利于自己的信息整合，通过多渠道的信息检测和收集才能真正地把握主体所
45、提供的信息，并排除一些偶然因素的干扰。因此多渠道、全面的信息收集是必不可少的。只有在培训效果信息的收集十分全面、数据十分完整的情况下，才能有效开展对培训的评估。培训效果信息的收集方法主要有四种。1、通过资料收集。收集的资料来源可以是各种各样的，如上课的教程受训员工的总结报告、培训师的课堂总结等。资料可以是对课程文字性质的描述，也可以通过数理的统计办法反映到直观的数字上。资料还可以是其他收集方法的书面体现，如运用问卷调查法得到的调查问卷。2、通过观察收集。这个方法是通过员工上课的表现、课下员工的反应来体现的。在上课的过程中，员工的状态可以反映出课程对他们的吸引力在课下，员工的反应可以体现员工对于
46、课程的认识深度等，3、通过访问收集。访问收集是一种成本较低也便于实现的方法，可以通过受训员工的上级来实现。在课程结束后，上级应当了解员工对于此次培训的看法及收益，还可以通过观察员工培训前后工作的变化来及时与受训人员联系和沟通。在上级主管日常的工作中就可以完成这项工作。在某种意义上，这种方法是与观察法相结合进行的。4、通过培训调查收集。这种方法十分普遍，也比较容易得到结果。在培训后及时填写一份调查问卷，可以保证调查结果的时效性，而且便于收集。但在使用这种方法的时候要注意避免主观因素的影响。调查对象不应只是员工或培训师，而是对受训员工、培训师、上级领导甚至未能参加培训的员工的全面调查。只有客观的调
47、查结果才是后期统计和效果评估的客观依据。由此可见，多种多样的收集办法是对后续工作体现客观性和真实性的有力保障。（四）培训评估信息的处理对于不同的培训评估信息，收集渠道和收集方法是有所不同的。例如培训计划评估与培训最终效果效益评估的信息收集渠道和收集方法就有所不同，前者的信息收集渠道主要是培训计划制订的参与者，收集方法是与参与制订培训计划的相关人员进行沟通面谈，并争取得到与培训计划相关的所有资料和培训计划本身，而后者的信息渠道和信息收集方法则更加广泛。培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息形式有所不同，因此有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，同时要制作专用表格对信息进行统计，并利用一些直方图、分布曲线等工具，将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理。（五）信息收集过程的沟通技巧收集信息的访谈过程是一个耗