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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.供应链管理理基础教程程供应链管理理是近年来来在国内外外逐渐受到到重视的一一种新的管管理理念、与模式。供应链管管理的研究究最早是从从物流管理理开始的，起起初人们并并没有把它它和企业的的整体管理理联系起来来，主要是是进行供应应链管理的的局部性研研究，如研研究多级库库存控制问问题、物资资供应问题题，其中较较多的是关关于分销运运作问题，例例如分销需需求计划（DDistrributtionRequuiremmentPlannningg，DRPP）的研究究就是典型型的属
2、于供供应链中的的物资配送送问题。随随着经济全全球化和知知识经济时时代的到来来，以及全全球制造的的出现，供供应链在制制造业管理理中得到普普遍应用。我们生活活在政治经经济国际化化和动态化化的时代，面面对的是市市场竞争日日益激烈、用户需求求的不确定定性和个性性化增加、高新技术术迅猛发展展、产品寿寿命周期缩缩短和产品品结构越来来越复杂的的环境，企企业管理如如何适应新新的竞争环环境，已成成为广大管管理理论及及实际工作作者关注的的焦点。本本章从这一一大的背景景出发，首首先分析了了现行管理理模式与供供应链管理理思想的冲冲突，然后后介绍了供供应链的概概念、结构构模型、特特征、类型型，以及供供应链管理理的定义和
3、和主要内容容等，最后后提出集成成化供应链链管理的理理论模型，并并对实现过过程进行了了详细阐述述。第一节现行企业业运作模式式与供应链链管理思想想的冲突如前所述述，当今世世界各种技技术和管理理问题日益益复杂化和和多维化，这这种变化促促使人们认认识问题和和解决问题题的思维方方法也发生生了变化，逐逐渐从点的的和线性空空间的思考考向面的和和多维空间间思考转化化，管理思思想也从纵纵向思维朝朝着横向思思维方式转转化。在经经济全球化化的背景下下，横向思思维正成为为国际管理理学界和企企业界的热热门话题和和新的追求求，供应链链管理就是是其中一个个典型代表表。供应链链管理是新新的管理哲哲理，在许许多方面表表现出不同
4、同于传统管管理思想的的特点。从从另一个角角度看，这这一新的管管理哲理与与传统管理理模式之间间也必然存存在着许多多有冲突的的地方，因因此，应用用供应链管管理首先要要认清传统统管理模式式在当前环环境下存在在的问题。总体上讲讲，传统的的企业管理理与运作模模式已不能能很好地适适应供应链链管理的要要求，主要要存在着以以下几个方方面的问题题。企业生生产与经营营系统的设设计没有考考虑供应链链的影响。现行的企企业系统在在设计时只只考虑生产产过程本身身，而没有有考虑本企企业生产系系统以外的的因素对企企业竞争力力的影响。供、产产、销系统统没有形成成&quoot;链"t;。供、产、销是是企业的基基本活动，但
5、但在传统的的运作模式式下基本上上是各自为为政，相互互脱节。存在着着部门主义义障碍。激激励机制以以部门目标标为主，孤孤立地评价价部门业绩绩，造成企企业内部各各部门片面面追求本部部门利益，物物流、信息息流经常被被扭曲、变变形。信息系统统落后。我我国大多数数企业仍采采用手工处处理方式，企企业内部信信息系统不不健全、数数据处理技技术落后，企企业与企业业之间的信信息传递工工具落后，没没有充分利利用EDII、Intterneet等先进进技术，致致使信息处处理不准确确、不及时时，不同地地域的数据据库没有集集成起来。库存管管理系统满满足不了供供应链管理理的要求。传统企业业中库存管管理是静态态的、单级级的，库存
6、存控制决策策没有与供供应商联系系起来，无无法利用供供应链上的的资源。没有建建立有效的的市场响应应、用户服服务、供应应链管理方方面的评价价标准与激激励机制。系统协协调性差。企业和各各供应商没没有协调一一致的计划划，每个部部门各搞一一套，只顾顾安排自己己的活动，影影响整体最最优。没有建立立对不确定定性变化的的跟踪与管管理系统。与供应应商和经销销商都缺乏乏合作的战战略伙伴关关系，且往往往从短期期效益出发发，挑起供供应商之间间的价格竞竞争，失去去了供应商商的信任与与合作基础础。市场形形势好时对对经销商态态度傲慢，市市场形势不不好时又企企图将损失失转嫁给经经销商，因因此得不到到经销商的的信任与合合作。以
7、上上这些问题题的存在，使使企业很难难一下子从从传统的纵纵向发展管管理模式很很快转到供供应链管理理模式上来来。现代企企业的业务务越来越趋趋向于国际际化，优秀秀的企业都都把主要精精力放在企企业的关键键业务上，并并与世界上上优秀的企企业建立战战略合作关关系，将非非关键业务务转由这些些企业完成成。现在行行业的领头头企业在越越来越清楚楚地认识到到保持长远远领先地位位的优势和和重要性的的同时，也也意识到竞竞争优势的的关键在于于战略伙伴伴关系的建建立。而供供应链管理理所强调的的快速反应应市场需求求、战略管管理、高柔柔性、低风风险、成本本效益目目标等优势势，吸引了了许多学者者和企业界界人士研究究和实践它它，国
8、际上上一些著名名的企业，如如惠普公司司、IBM公司、戴尔计算算机公司等等在供应链链管理实践践中取得的的巨大成就就，使人更更加坚信供供应链管理理是进入221世纪后后企业适应应全球竞争争的一种有有效途径。一、供应链链的概念供供应链目前前尚未形成成统一的定定义，许多多学者从不不同的角度度出发给出出了许多不不同的定义义。早期的的观点认为为供应链是是制造企业业中的一个个内部过程程，它是指指把从企业业外部采购购的原材料料和零部件件，通过生生产转换和和销售等活活动，再传传递到零售售商和用户户的一个过过程。传统统的供应链链概念局限限于企业的的内部操作作层上，注注重企业自自身的资源源利用。有有些学者把把供应链的
9、的概念与采采购、供应应管理相关关联，用来来表示与供供应商之间间的关系，这这种观点得得到了研究究合作关系系、JITT关系、精精细供应、供应商行行为评估和和用户满意意度等问题题的学者的的重视。但但这样一种种关系也仅仅仅局限在在企业与供供应商之间间，而且供供应链中的的各企业独独立运作，忽忽略了与外外部供应链链成员企业业的联系，往往往造成企企业间的目目标冲突。后来供应应链的概念念注意了与与其他企业业的联系，注注意了供应应链的外部部环境，认认为它应是是一个“通过链中中不同企业业的制造、组装、分分销、零售售等过程将将原材料转转换成产品品，再到最最终用户的的转换过程程”，这是更更大范围、更为系统统的概念。例
10、如，美美国的史迪迪文斯（SSteveens）认认为：“通过增值值过程和分分销渠道控控制从供应应商的供应应商到用户户的用户的的流就是供供应链，它它开始于供供应的源点点，结束于于消费的终终点”。伊文斯斯（Eveens）认认为：“供应链管管理是通过过前馈的信信息流和反反馈的物料料流及信息息流，将供供应商、制制造商、分分销商、零零售商，直直到最终用用户连成一一个整体的的模”。这些定定义都注意意了供应链链的完整性性，考虑了了供应链中中所有成员员操作的一一致性（链链中成员的的关系）。而到了最最近，供应应链的概念念更加注重重围绕核心心企业的网网链关系，如如核心企业业与供应商商、供应商商的供应商商乃至与一一切
11、前向的的关系，与与用户、用用户的用户户及一切后后向的关系系。此时对对供应链的的认识形成成了一个网网链的概念念，像丰田田、耐克、尼桑、麦麦当劳和苹苹果等公司司的供应链链管理都从从网链的角角度来实施施。哈理森森（Harrrisoon）进而而将供应链链定义为：“供应链是是执行采购购原材料、将它们转转换为中间间产品和成成品、并且且将成品销销售到用户户的功能网网”。这些概概念同时强强调供应链链的战略伙伙伴关系问问题。菲力力浦（Phhilliip）和温温德尔（WWendeell）认认为供应链链中战略伙伙伴关系是是很重要的的，通过建建立战略伙伙伴关系，可可以与重要要的供应商商和用户更更有效地开开展工作。在研
12、究分分析的基础础上，我们们给出一个个供应链的的定义：供供应链是围围绕核心企企业，通过过对信息流流、物流、资金流的的控制，从从采购原材材料开始，制制成中间产产品以及最最终产品，最最后由销售售网络把产产品送到消消费者手中中的将供应应商、制造造商、分销销商、零售售商、直到到最终用户户连成一个个整体的功功能网链结结构模式。它是一个个范围更广广的企业结结构模式，它它包含所有有加盟的节节点企业，从从原材料的的供应开始始，经过链链中不同企企业的制造造加工、组组装、分销销等过程直直到最终用用户。它不不仅是一条条联接供应应商到用户户的物料链链、信息链链、资金链链，而且是是一条增值值链，物料料在供应链链上因加工工
13、、包装、运输等过过程而增加加其价值，给给相关企业业都带来收收益。二、供应链的的结构模型型根据以上上供应链的的定义，其其结构可以以简单地归归纳为如图图2-1所所示的模型型。图2-1供应链的的网链结构构模型从图图2-1中中可以看出出，供应链链由所有加加盟的节点点企业组成成，其中一一般有一个个核心企业业（可以是是产品制造造企业，也也可以是大大型零售企企业，如美美国的沃尔尔玛特），节节点企业在在需求信息息的驱动下下，通过供供应链的职职能分工与与合作（生生产、分销销、零售等等），以资资金流、物物流或/和和服务流为为媒介实现现整个供应应链的不断断增值。三三、供应链链的特征从从供应链的的结构模型型可以看出出
14、，供应链链是一个网网链结构，由由围绕核心心企业的供供应商、供供应商的供供应商和用用户、用户户的用户组组成。一个个企业是一一个节点，节节点企业和和节点企业业之间是一一种需求与与供应关系系。供应链链主要具有有以下特征征：（1）复复杂性。因因为供应链链节点企业业组成的跨跨度（层次次）不同，供供应链往往往由多个、多类型甚甚至多国企企业构成，所所以供应链链结构模式式比一般单单个企业的的结构模式式更为复杂杂。（2）动动态性。供供应链管理理因企业战战略和适应应市场需求求变化的需需要，其中中节点企业业需要动态态地更新，这这就使得供供应链具有有明显的动动态性。（33）面向用用户需求。供应链的的形成、存存在、重构
15、构，都是基基于一定的的市场需求求而发生，并并且在供应应链的运作作过程中，用用户的需求求拉动是供供应链中信信息流、产产品/服务务流、资金金流运作的的驱动源。（4）交交叉性。节节点企业可可以是这个个供应链的的成员，同同时又是另另一个供应应链的成员员，众多的的供应链形形成交叉结结构，增加加了协调管管理的难度度。四、供供应链的类类型根据不不同的划分分标准，我我们可以将将供应链分分为以下几几种类型。1.稳定定的供应链链和动态的的供应链根根据供应链链存在的稳稳定性划分分，可以将将供应链分分为稳定的的和动态的的供应链。基于相对对稳定、单单一的市场场需求而组组成的供应应链稳定性性较强，而而基于相对对频繁变化化
16、、复杂的的需求而组组成的供应应链动态性性较高。在在实际管理理运作中，需需要根据不不断变化的的需求，相相应地改变变供应链的的组成。22.平衡的的供应链和和倾斜的供供应链根据据供应链容容量与用户户需求的关关系可以划划分为平衡衡的供应链链和倾斜的的供应链。一个供应应链具有一一定的、相相对稳定的的设备容量量和生产能能力（所有有节点企业业能力的综综合，包括括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等等），但用用户需求处处于不断变变化的过程程中，当供供应链的容容量能满足足用户需求求时，供应应链处于平平衡状态，而而当市场变变化加剧，造造成供应链链成本增加加、库存增增加、浪费费增加等现现象时，企企业不是在在最优
17、状态态下运作，供供应链则处处于倾斜状状态。如图图2-2所所示。平衡衡的供应链链可以实现现各主要职职能（采购购/低采购购成本、生生产/规模模效益、分分销/低运运输成本、市场/产产品多样化化和财务/资金运转转快）之间间的均衡。3.有效效性供应链链和反应性性供应链根根据供应链链的功能模模式（物理理功能和市市场中介功功能）可以以把供应链链划分为两两种：有效效性供应链链（EffficieentSuppplyChaiin）和反反应性供应应链（ReesponnsiveeSuppplyChaiin）。有有效性供应应链主要体体现供应链链的物理功功能，即以以最低的成成本将原材材料转化成成零部件、半成品、产品，以以
18、及在供应应链中的运运输等；反反应性供应应链主要体体现供应链链的市场中中介的功能能，即把产产品分配到到满足用户户需求的市市场，对未未预知的需需求做出快快速反应等等。两种类类型的供应应链的比较较见表2-1。第三三节 供应应链管理的的概念及内内容以上介绍的的是供应链链的概念，对对供应链这这一复杂系系统，要想想取得良好好的绩效，必必须找到有有效的协调调管理方法法，供应链链管理思想想就是在这这种环境下下提出的。对于供应应链管理，有有许多不同同的定义和和称呼，如如有效用户户反应（EEfficcientt Connsumeer Reesponnse，EECR）、快速反应应（QuiickReesponnse，
19、QQR）、虚虚拟物流（VVirtuual LLogissticss，VL）或或连续补充充（Conntinuuous Repllenisshmennt），等等等。这些些称呼因考考虑的层次次、角度不不同而不同同，但都通通过计划和和控制实现现企业内部部和外部之之间的合作作，实质上上它们一定定程度上都都集成了供供应链和增增值链两个个方面的内内容。 一一、供应链链管理的概概念 计算机网络络的发展进进一步推动动了制造业业的全球化化、网络化化过程。虚虚拟制造、动态联盟盟等制造模模式的出现现，更加迫迫切需要新新的管理模模式与之相相适应。传传统的企业业组织中的的采购（物物资供应）、加工制造造（生产）、销售等看看
20、似整体，但但却是缺乏乏系统性和和综合性的的企业运作作模式，已已经无法适适应新的制制造模式发发展的需要要，而那种种大而全，小小而全的企企业自我封封闭的管理理体制，更更无法适应应网络化竞竞争的社会会发展需要要。因此，供供应链的概概念和传统统的销售链链是不同的的，它已跨跨越了企业业界限，从从建立合作作制造或战战略伙伴关关系的新思思维出发，从从产品生命命线的“源头开始始，到产品品消费市场场?从全局局和整体的的角度考虑虑产品的竞竞争力，使使供应链从从一种运作作性的竞争争工具上升升为一种管管理性的方方法体系，这这就是供应应链管理提提出的实际际背景。供供应链管理理是一种集集成的管理理思想和方方法，它执执行供
21、应链链中从供应应商到最终终用户的物物流的计划划和控制等等职能。例例如，伊文文斯（Evvens）认认为：供应应链管理是是通过前馈馈的信息流流和反馈的的物料流及及信息流，将将供应商、制造商、分销商、零售商，直直到最终用用户连成一一个整体的的管理模式式。菲利浦浦（Phiillipp）则认为为供应链管管理不是供供应商管理理的别称，而而是一种新新的管理策策略，它把把不同企业业集成起来来以增加整整个供应链链的效率，注注重企业之之间的合作作。最早人人们把供应应链管理的的重点放在在管理库存存上，作为为平衡有限限的生产能能力和适应应用户需求求变化的缓缓冲手段，它它通过各种种协调手段段，寻求把把产品迅速速、可靠地
22、地送到用户户手中所需需要的费用用与生产、库存管理理费用之间间的平衡点点，从而确确定最佳的的库存投资资额。因此此其主要的的工作任务务是管理库库存和运输输。现在的的供应链管管理则把供供应链上的的各个企业业作为一个个不可分割割的整体，使使供应链上上各企业分分担的采购购、生产、分销和销销售的职能能成为一个个协调发展展的有机体体。 二、供应链管管理涉及的的内容供应链管理理主要涉及及到四个主主要领域：供应（SSupplly）、生生产计划（SScheddule Plann）、物流流（Loggistiics）、需求（DDemannd）。由由图2-33可见，供供应链管理理是以同步步化、集成成化生产计计划为指导导
23、，以各种种技术为支支持，尤其其以Intterneet/Inntrannet为依依托，围绕绕供应、生生产作业、物流（主主要指制造造过程）、满足需求求来实施的的。供应链链管理主要要包括计划划、合作、控制从供供应商到用用户的物料料（零部件件和成品等等）和信息息。供应链链管理的目目标在于提提高用户服服务水平和和降低总的的交易成本本，并且寻寻求两个目目标之间的的平衡（这这两个目标标往往有冲冲突）。图图2-3 供应链管管理涉及的的领域在以以上四个领领域的基础础上，我们们可以将供供应链管理理细分为职职能领域和和辅助领域域。职能领领域主要包包括产品工工程、产品品技术保证证、采购、生产控制制、库存控控制、仓储储
24、管理、分分销管理。而辅助领领域主要包包括客户服服务、制造造、设计工工程、会计计核算、人人力资源、市场营销销。 由此可见，供供应链管理理关心的并并不仅仅是是物料实体体在供应链链中的流动动，除了企企业内部与与企业之间间的运输问问题和实物物分销以外外，供应链链管理还包包括以下主主要内容： 战略性性供应商和和用户合作作伙伴关系系管理 供应链链产品需求求预测和计计划 供应链链的设计（全全球节点企企业、资源源、设备等等的评价、选择和定定位） 企业内内部与企业业之间物料料供应与需需求管理 基于供供应链管理理的产品设设计与制造造管理、生生产集成化化计划、跟跟踪和控制制 基于供供应链的用用户服务和和物流（运运输
25、、库存存、包装等等）管理 企业间间资金流管管理（汇率率、成本等等问题） 基于IInterrnet/Intrranett的供应链链交互信息息管理等供应链管理理注重总的的物流成本本（从原材材料到最终终产成品的的费用）与与用户服务务水平之间间的关系，为为此要把供供应链各个个职能部门门有机地结结合在一起起，从而最最大限度地地发挥出供供应链整体体的力量，达达到供应链链企业群体体获益的目目的。三、供应链链管理与传传统管理模模式的区别别供应链管理理与传统的的物料管理理和控制有有着明显的的区别，主主要体现在在以下几个个方面：（11）供应链链管理把供供应链中所所有节点企企业看作一一个整体，供供应链管理理涵盖整个
26、个物流的、从供应商商到最终用用户的采购购、制造、分销、零零售等职能能领域过程程（如图22-4所示示）。图22-4 供供应链管理理的范围（22）供应链链管理强调调和依赖战战略管理。&quoot;供应应&quoot;是整整个供应链链中节点企企业之间事事实上共享享的一个概概念（任两两节点之间间都是供应应与需求关关系），同同时它又是是一个有重重要战略意意义的概念念，因为它它影响或者者可以认为为它决定了了整个供应应链的成本本和市场占占有份额。（3）供供应链管理理最关键的的是需要采采用集成的的思想和方方法，而不不仅仅是节节点企业、技术方法法等资源简简单的连接接。（4）供供应链管理理具有更高高的目标，通通过
27、管理库库存和合作作关系去达达到高水平平的服务，而而不是仅仅仅完成一定定的市场目目标。 四、供应链链成长理论论与供应链链管理的运运营机制社会组织和和自然界一一切生命体体一样，都都存在一个个起源-成成长-发育育-成熟-衰退-解解体(灭亡亡)的生命命周期。供供应链有广广义和狭义义两种解释释，狭义地地讲，供应应链是指一一种企业网网络；广义义地讲，任任何一个企企业组织都都是一个供供应链结构构体（产供供销一体化化）。我们们应该从集集成化的角角度研究供供应链管理理模式，即即综合这两两方面的内内容，由内内向外，由由表及里，由由企业内部部的协调分分工到企业业间的协作作与联盟，最最终目的是是追求企业业更强的竞竞争
28、力和更更大的效益益。供应链链运作的表表象是物流流、信息流流、资金流流（既人们们通常所说说的&quuot;三三流&quuot;），但但是供应链链的成长过过程实质包包含两方面面的含义：一是通过过产品（技技术、服务务）的扩散散机制来满满足社会的的需求，同同时，通过过市场的竞竞争机制来来发展壮大大企业的实实力。因此此，供应链链管理实际际上是一种种基于&qquot;竞争-合合作-协调调&quoot;机制制的、以分分布企业集集成和分布布作业协调调为保证的的新的企业业运作模式式。当考查查一个供应应链成长过过程时，我我们不仅应应该看到企企业有形的的力量在壮壮大，更应应该看到企企业无形的的能量在升升华，因此此供
29、应链的的成长过程程既是一种种几何（组组织）生长长过程，也也是一种能能量的集聚聚过程和思思想文化的的变迁过程程。供应链链成长过程程体现在企企业在市场场竞争中的的成熟与发发展之中，通通过供应链链管理的合合作机制（CCoopeeratiion MMechaanismm）、决策策机制（DDecission Mechhanissm）、激激励机制（EEncouuragee Mecchaniism）和和自律机制制（Bennchmaarkinng）等来来实现满足足顾客需求求、使顾客客满意以及及留住顾客客等功能目目标，从而而实现供应应链管理的的最终目标标：社会目目标（满足足社会就业业需求）、经济目标标（创造最最
30、佳利益）和和环境目标标（保持生生态与环境境平衡）的的合一（如如图2-55所示），这这可以说是是对供应链链管理思想想的哲学概概括。图22-5 供供应链管理理目标实现现过程1.合作机机制供应链链合作机制制体现了战战略伙伴关关系和企业业内外资源源的集成与与优化利用用。基于这这种企业环环境的产品品制造过程程，从产品品的研究开开发到投放放市场，周周期大大地地缩短，而而且顾客导导向化(CCustoomizaationn)程度更更高，模块块化、简单单化产品、标准化组组件，使企企业在多变变的市场中中柔性和敏敏捷性显著著增强，虚虚拟制造与与动态联盟盟提高了业业务外包（OOutsoourciing）策策略的利用用
31、程度。企企业集成的的范围扩展展了，从原原来的中低低层次的内内部业务流流程重组上上升到企业业间的协作作，这是一一种更高级级别的企业业集成模式式。在这种种企业关系系中，市场场竞争的策策略最明显显的变化就就是基于时时间的竞争争（Timme-baased）和和价值链（VValuee Chaain）及及价值让渡渡系统管理理或基于价价值的供应应链管理。2.决策机机制由于供供应链企业业决策信息息的来源不不再仅限于于一个企业业内部，而而是在开放放的信息网网络环境下下，不断进进行信息交交换和共享享，达到供供应链企业业同步化、集成化计计划与控制制的目的，而而且随着IInterrnet/Intrranett发展成为
32、为新的企业业决策支持持系统，企企业的决策策模式将会会产生很大大的变化，因因此处于供供应链中的的任何企业业决策模式式应该是基基于Intterneet/Inntrannet的开开放性信息息环境下的的群体决策策模式。3.激励机机制归根到到底，供应应链管理和和任何其他他的管理思思想一样都都是要使企企业在211世纪的竞竞争中在“TQCSSF”上有上佳佳表现(TT为时间，指指反应快，如如提前期短短，交货迅迅速等；QQ 指质量量，控制产产品、工作作及服务质质量高；CC 为成本本，企业要要以更少的的成本获取取更大的收收益；S为为服务，企企业要不断断提高用户户服务水平平，提高用用户满意度度；F为柔柔性，企业业要
33、有较好好的应变能能力)。缺缺乏均衡一一致的供应应链管理业业绩评价指指标和评价价方法是目目前供应链链管理研究究的弱点和和导致供应应链管理实实践效率不不高的一个个主要问题题。为了掌掌握供应链链管理的技技术，必须须建立、健健全业绩评评价和激励励机制，使使我们知道道供应链管管理思想在在哪些方面面、多大程程度上给予予企业改进进和提高，以以推动企业业管理工作作不断完善善和提高，也也使得供应应链管理能能够沿着正正确的轨道道与方向发发展，真正正成为能为为企业管理理者乐于接接受和实践践的新的管管理模式。4.自律机机制自律机机制要求供供应链企业业向行业的的领头企业业或最具竞竞争力的竞竞争对手看看齐，不断断对产品、
34、服务和供供应链业绩绩进行评价价，并不断断地改进，以以使企业能能保持自己己的竞争力力和持续发发展。自律律机制主要要包括企业业内部的自自律、对比比竞争对手手的自律、对比同行行企业的自自律和比较较领头企业业的自律。企业通过过推行自律律机制，可可以降低成成本，增加加利润和销销售量，更更好地了解解竞争对手手，提高客客户满意度度，增加信信誉，企业业内部部门门之间的业业绩差距也也可以得到到缩小，提提高企业的的整体竞争争力。五、供应链链管理的效效益1997年年PRTMM（Pitttigllio RRabinn Toddd &aamp; Mcgrrath）公公司进行的的一项关于于集成化供供应链管理理的调查（调调
35、查涉及66个行业的的165个个企业，其其中化工225%、计计算机电子子设备255%、通信信16%、服务155%、工业业13%、半导体66%）表明明，通过实实施供应链链管理，企企业可以达达到以下多多方面的效效益： 总供应应链管理成成本（占收收入的百分分比）降低低10%以以上 中型企企业的准时时交货率提提高15% 订单满满足提前期期缩短255%355% 中型企企业的增值值生产率提提高10%以上 绩优企企业资产运运营业绩提提高15%20% 中型企企业的库存存降低3%，绩优企企业的库存存降低155% 绩优企企业在现金金流周转周周期上具有有比一般企企业少40065天天的优势而戴维德霍尔（DDavidd
36、Holle）认为为通过良好好的供应链链管理可以以在进入新新市场、开开发新产品品、开发新新分销渠道道、改善售售后服务水水平、提高高用户满意意程度、降降低库存、后勤成本本、单位制制造成本、提高工作作效率等方方面获得满满意效果。 第四节 集集成化的供供应链管理理要成功地实实施供应链链管理，使使供应链管管理真正成成为有竞争争力的武器器，就要抛抛弃传统的的管理思想想，把企业业内部以及及节点企业业之间的各各种业务看看做一个整整体功能过过程，形成成集成化供供应链管理理体系。通通过信息、制造和现现代管理技技术，将企企业生产经经营过程中中有关的人人、技术、经营管理理三要素有有机地集成成并优化运运行。通过过对生产
37、经经营过程的的物料流、管理过程程的信息流流和决策过过程的决策策流进行有有效地控制制和协调，将将企业内部部的供应链链与企业外外部的供应应链有机地地集成起来来进行管理理，达到全全局动态最最优目标，以以适应在新新的竞争环环境下市场场对生产和和管理过程程提出的高高质量、高高柔性和低低成本的要要求。 一一、集成化化供应链管管理理论模模型 集成成化供应链链管理的核核心是由顾顾客化需求求-集成化化计划-业业务流程重重组-面向向对象过程程控制组成成第一个控控制回路（作作业回路）；由顾客化化策略-信信息共享-调整适应应性-创造造性团队组组成第二个个回路（策策略回路）；在作业回回路的每个个作业形成成各自相应应的作
38、业性性能评价与与提高回路路（性能评评价回路）。供应链管管理正是围围绕这三个个回路展开开，形成相相互协调的的一个整体体。 根据据集成化思思想，构建建集成化供供应链管理理理论模型型如图2-6所示。调整适应应性-业务务重组回路路中主要涉涉及供需合合作关系、战略伙伴伴关系、供供应链（重重建）精细细化策略等等问题。面面向对象的的过程控制制-创造性性团队回路路中主要涉涉及面向对对象的集成成化生产计计划与控制制策略、基基于价值增增值的多级级库存控制制理论、资资源约束理理论在供应应链中的应应用、质量量保证体系系、群体决决策理论等等。顾客化化需求-顾顾客化策略略回路中主主要涉及的的内容包括括：满意策策略与用户户
39、满意评价价理论、面面向顾客化化的产品决决策理论研研究、供应应链的柔性性敏捷化策策略等。信信息共享-同步化计计划回路中中主要涉及及的内容包包括：JIIT供销一一体化策略略、供应链链的信息组组织与集成成、并行化化经营策略略。 二、集成化供供应链管理理的实现 （一）实实施供应链链管理要解解决的若干干问题 目目前企业要要实施集成成化供应链链管理，就就必须面对对和解决许许多 有关关供应链的的问题，主主要包括： 供应链链的高成本本（大约占占净销售值值的5%20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在35个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响
40、 用户多样化需求，等等 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。 （二）集成化供
41、应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图2-7所示。 阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： 企业的核心注重于
42、产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益障碍。 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样
43、一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职
44、能中来。 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和
45、浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采
46、购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通过基于事件的集成技术联结在一起。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主
47、要问题。 这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时间、降低库存水平和减少浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销的完整系统具有可见性。 信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。 与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。 阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。