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1、此资料来自 台商信息网(大量管理资料下载) 目 录第一章企业资源计划的发展历程1一、企业管理面临新变化1二、中国制造企业面临的问题2三、企业资源计划的发展历程3第二章物料需求计划9一、制造企业生产类型9二、制造企业生产经营活动的三要素11三、库存控制12四、几个时间概念14五、物料15六、物料清单（Bill of Material，BOM）17七、物料需求计划22第三章闭环物料需求计划26一、能力与工作中心26二、工艺路线/工艺流程28三、闭环MRP29四、能力需求计划31五、其它39第四章 制造资源计划42一、MRP II42三、MRP II与企业职能45第五章 企业资源计划46一、ERP特
2、点46二、ERP与企业经营机制的转变50三、ERP的效益53第六章企业资源计划的实施55一、成功实施必备因素55二、实施步骤56三、实施ERP 遇到的问题57附录企业业务流程分析方法59参考书目61第一章企业资源计划的发展历程一、 企业管理面临新变化1 工业经济时代企业管理的特点l 实现劳动分工以提高劳动生产率 19世纪末的最佳生产模式就是亚当.斯密在国富论中描述的“别针工厂”，经过分工的工人各自负责“别针”的一个工序，比每个工人都独自完成全部生产过程的效率高几百倍，这就是劳动分工的原理。福特一世将劳动分工的概念应用到汽车生产上，设计了世界上第一条汽车生产流水线，开辟了大规模生产的新纪元。后来
3、通用汽车公司的斯隆在福特的基础上将劳动分工理论再次向前推进了一步，他把劳动分工理论应用到管理部门的专业人员上，使管理分工和劳动分工平行发展，相互支持。具备劳动和管理双重分工的生产系统就被称为“大规模生产系统”。这是工业经济时代典型的生产模式。它适应于制造大规模、相对简单和标准化的产品，其关键是使生产的每一步骤规范化和简单化。工业经济时代的特征是分解再分解。分解的优点是使复杂的问题简单化，缺点是由于环节的增加而对市场变化的反应迟钝。l 合理控制库存以降低生产成本降低成本的另一个有效途径就是合理控制库存。为此，人们不断研究新的库存控制方法，从订货点法到物料需求计划（MRP），再到制造资源计划，人们
4、逐渐认识到，合理控制库存涉及到对于大量生产数据的处理，本质上是一个信息处理的问题，在传统的手工管理方式下很难达到预期目标。直到20世纪50年代末期，计算机的商业化应用才打开了企业管理的新纪元。经过20多年的发展，80年代的MRP-II已经不仅是控制库存的有效工具，而且成为一种企业管理新模式的代表。MRP-II用集成的观念处理被分解的生产系统，用整体优化取代局部优化。它打破了工业经济时代的传统，为新经济时代的到来铺垫了一块砖石。l 通过个别生产环节的改造来提高企业的竞争能力在工业经济时代，企业依据劳动分工的原则组织大规模生产，为了增强企业在市场中的竞争力，采用的主要方法是局部优化，如单机自动化、
5、柔性生产线、物料需求计划、各种计算机辅助工程、全面质量控制（TQC）等。这些方法如果应用得当也能提高企业的效益，但是在提高企业的快速反应能力和整体优化方面，往往不令人满意。2 知识经济时代的企业管理革命l 竞争的优势来自创新而不是效率在工业经济时代，企业竞争的优势来自对效率的追求，“大规模、低成本”是企业经营者的主要目标。当社会生产能力大幅度提高后，产品供大于求，不可避免地出现了恶性竞争，企业不得不以过低的价格销售产品来维持自己的市场份额，表现出大鱼吃小鱼的社会特征。但是在知识经济时代，人们认识到只有技术上具备独占性的产品才能给企业带来最大的利润。因此，企业竞争的优势来自对创新的追求。但是任何
6、新产品被社会接受后，也会出现大规模生产，很快就出现饱和，利润随之迅速下降。企业只有不断创新才能保持发展。l 技术创新具有的新特点创新本身并不是新概念，工业革命就是从蒸汽机的创新开始的，随后的一系列工业产品也都是创新的结果。在工业经济时代，技术创新具有一定的阶段性，产品相对稳定，因此企业在组织生产时可以将产品分解再分解，使生产的每一步骤简单化和规范化，通过规模经营来降低成本，获得市场竞争的优势。知识经济时代企业获利的手段也是创新，是生产性能更好的产品或者引导用户需求的产品。但是知识经济时代的创新和工业时代的创新完全不同。在工业经济时代，创新往往是个体行为，缺乏计划，目标也不明确，带有很大的偶然性
7、。在知识经济时代，创新是有计划、有组织、有目标的常规活动。因此，创新必然是持续发展的。随着社会的发展，创新的速度会不断加快。l 顾客需求瞬息万变，产品周期不断缩短在知识经济时代由于工业化带来的强大生产能力，市场已经由“卖方市场”转化为“买方市场”。生产东西不愁卖的时代一去不复返了。产品的极大丰富使顾客的选择范围大大拓宽，也使他们对产品的期望值不断提高。顾客不再满足于合理的价格和优良的质量，而且还要追求产品的个性化。企业往往要根据顾客的要求来改造自己的产品，形成多品种、小批量的生产方式。同时，市场竞争加剧，大量的替代产品使任何一家企业都很难垄断市场。顾客不会长期使用某一个产品，而是看到好的就抛弃
8、旧的，这就意味着产品的生命周期不断缩短。企业如果不能对市场需求的变化作出快速反应，不能在段时间内开发、生产和销售自己的产品，就很可能被淘汰出局。知识经济时代市场竞争的特点是快鱼吃慢鱼。l 竞争范围扩大，激烈程度加剧随着社会的信息化和网络经济的发展，市场成为全球性的市场。企业要进入到国际化的发展空间。全球经济一体化的进程不可逆转。企业的发展将不再受地域的限制，任何企业都要承受来自国际化企业发展的压力。同时，新的企业，特别是中小企业会如同雨后春笋一样，进行专业化和灵活多变的生产或者服务，以其低成本、高效率的经营方式向传统的规模经营方式挑战，如果动态联盟成为企业经营的基本模式，市场竞争的格局将进一步
9、发生变化。二、中国制造企业面临的问题1、缺乏市场竞争力l 不能保证交货期l 技术水平低、产品更新换代慢l 产品质量是个长期存在的问题l 用户服务水平差l 应变能力差l 市场营销仍是薄弱环节2、 经济效益差l 生产成本高l 生产能力闲置、资源占用和浪费严重l 资金效率底l 库存积压严重l 劳动生产率低3、 企业管理粗放l 计划跨度长、编制计划时间长l 预测能力差l 信息反馈不及时l 缺料、待料现象严重l 零部件生产不配套，且积压严重l 生产安排前松后紧l 企业的经营、计划系统难以适应市场的快速多变三、企业资源计划的发展历程企业资源计划ERP的发展过程反映了近五十年来西方的管理思想和计算机技术相结
10、合的发展史，它经历了五个时期：l 订货点法（40年代）l 物料需求计划 MRP（Material Requirements Planning，60年代）l 闭环MRP（Closed Material Requirements Planning,70年代）l 制造资源计划 MRP II（Manufacture Resource Planning，80年代）l 企业资源计划 ERP（Enterprise Resource Planning, 90年代）、 订货点法所谓订货点法就是对生产中需要的各种物料，根据生产需要量及其供应和储存条件，规定一个安全库存量和订货点库存量。各种物料的库存量在日常消耗中
11、不得低于它的安全库存量，如果随着物料的逐渐耗用，库存量降到某个时刻的剩余库存量（订货点量），就要下达定单以补充库存（见图1-1）。订货点法不仅适用于原辅材料的采购供应，还可应用于企业自制零部件的生产制造，因此这里的库存包括企业的储存库和生产库。订货点法主要是根据历史记录来推测未来的需求，适用于那些企业经常需要或消耗的物料，并且较适用于需求或消费量比较稳定的物料。60年代中期，人们发现传统的订货点法不能适应新的情况：一是新产品、新材料的不断涌现。因为制造企业面临着日益激烈的市场竞争，许多企业不得不在新产品开发上投入越来越多的资金，并且随着技术的进步，新产品、新材料不断涌进制造企业的生产管理系统中
12、。传统的订货点难以预测这些新材料、新零件的需求量，因此往往会过多地订货，从而导致库存的不合理增加。二是客户越来越挑剔。制造企业为了更好地满足市场需要，再也不能按习惯方式大批量生产，大批量销售了，他们需要根据市场情况及时调整生产计划。由于制造企业生产计划和作业进度需要按市场情况及时灵活地做出调整，订货点法因不能预知物料的需求时间，不得不保持一个较大数量的安全库存，其结果也造成过多的库存。很明显，订货点法之所以会在新的情况下造成库存过多的问题，是因为它没有按照各种物料真正需用的时间来确定订货日期。于是人们提出了这样的问题：“怎样才能在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需用的物料？” 换
13、句话说，就是库存管理怎样才能符合生产计划的要求？这是当时生产与库存管理专家们不断探索的中心问题。时间库存数量安全库存订货点订货提前期订货提前期订货提前期图1-1 订货点法订货批量、 物料需求计划 MRP需要解决的问题一般而言，制造企业往往同时生产多种产品，或多个产品系列，每种产品（系列）可能有自己的销售计划或客户订货，不同产品的出货速度需要随着市场情况进行调整。比如我们要计算在某个计划期内某种物料的需求量，该物料既是A产品的部件，又是B产品的组成部分，同时也作为维修用备品备件被售后维修部门单独销售。如果要按该物料的需求时间和需求量编制库存计划，就必须知道在本计划期内，有多少是产品A需求的，有多
14、少是产品B需求的，还有多少是备品备件需求的。特别是产品A和产品B的需求要随市场情况进行调整时，要了解其组成物料的需求是非常复杂的。进一步，如果要根据需求来确定所有库存材料、零部件和产品计划库存量，必须知道：销售计划或客户定单情况；库存现有数量；各种产品的组成结构；各种部件的组成结构；材料消耗定额；采购订货周期（从外部采购的原材料等）；生产加工周期（自制零部件）等等。 以上数据必须是准确的、及时的、动态反映实际情况的。 传统的订货点法并不需要了解也不提供这此情况，因此需要有新的计划数据和计划方法。新的管理基础数据和计划方法必需的要求l 缩短计划编制时间即使我们得到了上面所需要的所有数据，我们能够
15、在多长时间内编制出详细的库存计划？实际上因为新的方式要求反映真实的需求，而真实的需求是适应市场变化的。如果编制一个计划需要的时间太长，比如仍然是传统的4周时间，情况可能已经发生了变化，这可能导致新编制的计划完全失去意义。因此新的方法必须能在极短的时间内编制出来。缩短计划编制时间的好处是显而易见的:因为计划编制时间短，可以缩短计划周期，较短的计划周期能更好地适应市场变化；因为计划周期短，编制计划依据的数据就有相当高的可靠性（因为这些数据随时间的推移会逐渐失效）； 因为计划编制时间短，可以随时调整计划。l 新的计划管理手段大量的管理数据、较短的计划编制时间和繁杂的计算工作是新的计划方法必然的特点。
16、如果企业产品结构较为复杂，或产品系列较多，有数以千计的原材料等，都要一一编制出基于需求的详细计划，可以想象，靠人工计算是不可能的，所幸的是，此时电子计算机已经逐步被应用到企业管理中来，人们有了新的计划手段了。利用计算机的高速处理能力和海量存储能力，配上正确的算法和程序，如果提供的数据是正确的话，其计算结果一定是我们需要的。实际上MRP从一开始，就与计算机结合在一起了。MRP最早提出解决方案的是美国IBM公司的约瑟夫奥列基博士（第一个MRP系统的设计者和组织者,参加过IBM公司的COPICS系统的开发,并在美国生产和库存控制协会APICS主持推广MRP系统的工作）。他在60年代中期提出的方案,可
17、以打破产品品种台套之间的界限,把企业生产过程中涉及的所有产品、零部件、原材料、中间件等，在逻辑上视为相同的物料，再把企业生产中需要的各种物料分为独立需求（independent demand）和相关需求（dependent demand）两种类型，并按时间段确定不同时期的物料需求，产生了解决库存物料订货的新方法，这就是物料需求计划MRP，见图1-2：主生产计划物料清单物料需求计划1、 生产哪些零部件，数量多少2、 何时下达零部件的生产任务、何时交货库存数量计划下达的任务（订购/生产）图1-2 物料需求计划MRP、 闭环MRPMRP能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间和数量，对制造业物资管
18、理有重要意义。但它还不够完善，其主要缺陷是没有解决如何保证零部件生产计划成功实施的问题。它缺乏对完成计划所需的各种资源进行计划与保证的功能；也缺乏根据计划实施情况的反馈信息，对计划进行调整的功能等。因此，MRP主要应用于订购的情况，涉及的是企业与市场的界面，而没有深入到企业生产管理的核心中去。70年代，在MRP的基础上，引入资源计划与保证、安排生产、执行监控与反馈等功能，形成闭环MRP系统。闭环MRP系统除物料需求计划外，还将生产能力需求计划、车间作业计划和采购作业计划也全部纳入MRP，形成一个闭环系统。其原理是根据长期生产计划制定短期主生产计划，而这个主生产计划必须经过生产能力负荷分析，才能
19、够真正具有可行性。然后再执行物料需求计划和能力需求计划和车间作业计划，并在计划执行过程中，将来自车间、供应商和计划人员的反馈信息，进行计划的平衡调整，从而使生产计划方面的各个子系统得到协调统一。其工作过程是一个“计划实施评价反馈计划”的循环过程。它能对生产中的人力、机器和材料各项资源进行计划与控制，这一点已大大超越了MRP系统的资源计划范围，从而使生产管理对市场的应变能力大大增强。、 制造资源计划 MRP闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行
20、管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性。在更高的管理层次上也有类似的问题。用于最高层管理的经营规划要回答以下三个问题：我们要销售些什么？我们有些什么？我们必须制造什么？生产规划也是用来回答上述问题的。但问题在于，经营规划与生产规划是分别制订的。在许多企业中，制订生产规划的人甚至不曾意识到经营规划的存在，制订经营规划的人也从不去了解生产规划。而事实上，经营规划就其基本形式来说，如果不考虑研究开发以及其他不与生产直接相关的部分，那么不过是把生产规划的总和用货币来表示而已。于是人们想到，应该建立一个一体化的管理系统，去掉不必要的重复性工作，减少数据间的不一致现象和提高工作效率
21、。实现资金流与物流的统一管理，要求把财务子系统与生产子系统结合到一起，形成一个系统整体，这使得闭环MRP向MRP II前进了一大步。最终，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划系统（亦缩写为MRP）而记为MRP II。MRP II系统具有如下特点：l 把企业中各子系统有机结合起来，组成了一个经营管理的集成化管理系统。其中，生产和财务两个子系统尤为密切。l 所有数据来源于企业的中央数据库。各子系统在统一数据环境下工作，实现了各方面的
22、数据共享，同时也保证了数据的一致性。l 具有模拟功能，能根据不同的决策方针模拟出各种未来将会发生的结果。如模拟将来物料需求而提出任何物料短缺的警告；模拟生产能力需求，发出能力不足的警告。因此，大大提高了原MRP系统的应用效果，与此同时，它也是企业高层管理机构的决策工具。 、 企业资源计划 ERP随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围的进一步扩大，以及市场与客户需求变化的进一步加速。在这种情形下，企业管理一方面要在现有基础上，考虑进一步提高效率，以适应市场竞争并取得竞争优势；另一方面还要适应持续创新过程造成的市场需求的变化及其对企业生产流程不断调整的要求，以及企业怎样在更广阔的 竞争范围内
23、取得竞争优势。ERP（Enterprise Resource Planning）企业资源计划就是在这种时代背景下面世的。它是MRP II的基础上扩展了管理范围，给出了新的结构。在ERP系统设计中考虑到仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和市场上获得竞争优势；同时也考虑了企业为了适应市场需求变化不仅组织“大批量生产”，还要组织“多品种小批量生产”。在这两种情况并存时，需要用不同的方法来制定
24、计划。在ERP系统的这种设计思想中体现出：第一，它把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造的思想，这使得企业适应市场与客户需求快速变化的能力增强。第二，它将制造业企业的制造流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；同时将分布在各地所属企业的内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。ERP系统提供了可对供应链上所有环节进行有效管理的功能，这些环节包括订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务管理、人事管理、实验室管理
25、、项目管理、配方管理等。从系统功能上来看，ERP系统虽然只是比MRP II系统增加了一些功能子系统，但更为重要的是这些子系统的紧密联系以及配合与平衡。正是这些功能子系统把企业所有的制造场所、营销系统、财务系统紧密结合在一起，从而实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作；其次，传统的MRP II系统把企业归类为几种典型的生产方式来进行管理，如重复制造、批量生产、按订单生产、按订单装配、按库存生产等，对每一种类型都有一套管理标准。而在80年代末、90年代初期，企业为了紧跟市场的变化，纷纷从单一的生产方式向混合型生产发展，而ERP则能很好地支持和管理混合型制造模式，满足了企业的这种多角化经营需求
26、；最后，MRP II是通过计划的及时滚动来控制整个生产过程，它的实时性较差，一般只能实现事中控制。而ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、效绩等关键问题的实时分析能力。综观ERP软件的发展历程可以总结如下：市场竞争激烈程度，市场竞争范围，以及市场与客户需求变化速度这三个因素的不断变化，推动了从早期的MRP，经历了闭环MRP和MRPII ，一直发展到今天的ERP。计算机刚出现的五、六十年代，企业处在有限范围的竞争市场中，市场与客户的需求相对稳定，企业管理主要解决资金占用与资金周转问题，资金占用愈少
27、、周转速度愈快，企业的成本就愈低，产品的市场竞争力就愈强，因此，利用MRP解决库存优化管理或者说实现对企业物料这一单项资源的计划管理是当时企业管理的主要目标。时间进入到70年代，市场竞争进一步激烈，市场需求变动加快，企业对内部资源计划管理的范围随之扩大，从以前单纯的物料计划扩展到对生产过程的物料、人力和机器各项资源进行计划和控制，为此闭环MRP增强了生产管理的应变能力和进一步提高市场竞争力。时间进入80年代，市场竞争激烈程度加剧，市场和客户需求变动加速，企业对内部资源的计划管理范围进一步扩大，实现了对企业物料、人力、机器设备、资金和时间等全部资源的有效管理，并对企业超出生产活动之外的各项活动，
28、如产品销售、财务管理、企业决策等进行集成一体化管理。MRP II极大地提高了企业的生产效率、市场应变能力与市场竞争力。80年代中期以前的管理一般面向企业内部，管理的目标也是生产成本与生产效率。至80年代后期和进入90年代，社会经济发生了巨大变化，社会的技术持续创新、市场需求的瞬息万变以及企业竞争空间的迅速扩大，使得传统的成本与效率管理不再成为企业取得市场竞争优势的主要目标。企业管理从面向内部资源管理转向面向全社会一切市场资源的有效利用，实现对企业与社会各方组成供应链的各个环节的良好管理是ERP出现的必然。第二章物料需求计划一、 制造企业生产类型、 按生产过程的连续性（工艺特性）按照主要生产过程
29、的连续性将各种制造企业分成二大类，如表2-1所示：表2-1 离散型与流程型比较离散型机床汽车家具电子设备服装等工艺过程的离散性。产品是由离散的零部件装配而成的，物料的运动呈离散状态。零部件种类繁多，加工工艺多样化，又涉及多种多样的加工单位、工人和设备，生产过程中协作关系非常复杂。 生产管理是重点流程型化工冶金电力食品等工艺过程的连续性。物料是均匀、连续地按一定工艺顺序运动的。地理位置集中，生产过程自动化程度高。只要设备运行正常，控制工艺参数即可。设备和控制系统的可靠性是重点、 离散型，按生产批量的大小按照生产批量的大小，离散型制造企业有大批量生产、成批生产和单件生产等三种生产类型，其中大批量生
30、产和单件生产都比较少。各生产类型的技术经济特征如表2-2所示。表2-2 生产类型的技术经济特征比较因素单件成批大批量品 种多较少一个或几个生产重复性不重复周期性重复不间断地生产几种产品工作地专门化很多工序较多工序较少工序生产设备绝大部分为万能的万能的或专用的绝大部分为专用的设备布局工艺原则对象和工艺原则对象原则和流水线工 装万能的通用的专用的工人技术水平要求高一般低产品成本高较高低应变能力好较好差管理工作复杂比较复杂比较简单对于信息化社会环境下的企业，“多品种、小批量”、高效灵活和非标准化的柔性生产，将取代工业时代的大批量、流水线生产和标准化生产。多品种小批量生产将成为生产方式的主流，具有以下
31、特点：l 产品种类的多样性产品种类繁多，而批量和交货期又各不相同。l 生产过程的复杂性从材料加工成产品的工艺路线是多种的，物流因工件而异，交错复杂。l 生产能力的适应性由于品种不一，需要量不同，导致生产设备能力的过剩和不足，只能通过加班和多班运转来加以调节。l 环境条件的不确定性由于订货规格、数量、交货期变化大，往往因此更改设计，出现特急任务，或发生外购件（材料、零件、外加工件）交货不准时的情况。l 生产计划和作业计划的困难性由于订货规格不一，造成产品设计和生产过程多变，物流复杂，因此要实现工艺计划和进度计划的最优化非常困难。l 生产的实施及控制的动态性由于具体车间实施生产过程中情况多变，容易
32、引起设备故障、人员缺勤、熟练程度不足、次品多等问题，因此往往靠经验、凭直觉办事，陷入放任管理之中，难以实行规范化管理。、 按生产组织方式按照企业组织生产的特点，可以把制造企业分为备货型生产（Make to Stock, MTS）与订货型生产（Make to Order, MTO）二种。所谓备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行生产，生产的目的是为了补充成品库存。通过成品库存来满足用户的随时需求。流程型企业一般为备货型生产。轴承、紧固件、小型电机等产品的生产，均属于备货型生产。订货型生产是指按用户的订单进行的生产。用户可能对产品提出各种各样的要求，经过协商和谈判，以协
33、议和合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。例如锅炉、船舶、机车等的生产，均属于订货型生产。订货型生产还可以进一步划分成订货组装型、订货制造型和订货工程型等三种生产方式。订货组装型生产的特点是，零部件标准化程度高，并可事先制作。在接到订单后，将有关零部件装配成用户需要的产品。这种生产方式有利于缩短交货期，但它必须以模块化设计为前提。订货制造型生产一般生产周期较长，因此组织这类生产时，缩短生产周期是重点。订货工程型生产一般为非常复杂的单项任务，设计、制造等工作都要重新开始，生产组织工作较为复杂。 备货型与订货型的比较如表2-3所示：表2-3 MTS与MTO比较项目
34、MTSMTO产 品标准产品按用户要求，无标准产品，大多为变型产品与新产品对产品需求可以预测难以预测价 格事先确定订货时确定交货期不重要，由成品库随时供货很重要，订货时决定设 备多采用专用、高效设备多采用通用设备人 员专业化人员多种操作技能人员大多数制造企业，通常既有订货生产又有备货生产，前者有更高的优先权。二、 制造企业生产经营活动的三要素1、三要素操作数据、计划活动和执行活动是制造企业生产经营活动的三要素。l 操作数据是企业用于控制和管理生产的信息，要求准确和及时；是计划的输入和执行结果；又是生成新计划的基础。操作数据不准确会导致计划失误，影响计划的执行。l 计划活动是为保持生产进度和完成预
35、定的目标所需要采取的行动。l 执行活动的目的在于实施计划。在实际过程中，总会出现一些偏差。要在计划执行过程中随时将差异信息反馈，以便解决问题，甚至调整计划。 控制企业生产经营活动的全过程就是掌握准确的数据，制定有效的计划，正确地执行计划，并利用反馈信息不断解决出现的问题。2、生产计划系统的层次l 长期计划（战略计划）长期计划要反映企业的基本目标和组织方针，制定企业产品战略、生产战略、综合投资战略、销售和市场份额增长战略。长期计划的制订要应用财务、生产和销售的宏观模型。经营规划：企业战略规划，确定企业的经营目标和策略。生产规划（生产计划大纲）：为体现经营规划而制定的产品规划大纲，要确定各产品大类
36、在全部产品中各自占的比例，以符合经营规划要求的年销售收入、利润等。资源计划：对企业资源需求情况进行定量描述，涉及到人力资源计划、工厂建设计划和长期资金供应计划的制订。l 中期计划主生产计划（Master Production Scheduling, MPS） 主生产计划的对象是产品； 主生产计划根据生产规划规定的任务和实际客户合同制订作业计划； 主生产计划规定生产的品种、数量、加工进度和完工时间，指出在各计划时段内制造什么，数量多少，即所谓的“大盘子敲定”； 主生产计划是制造功能和市场营销功能的界面，对生产部门，它指出了将要生产什么，而对销售部门，它指出了将要为用户生产什么，并提供生产和库存的
37、信息； 对一般离散制造企业，主生产计划承上启下，是所有短期生产活动，包括材料采购、零部件外协、制造和装配等活动的依据。l 短期计划是主生产计划的具体执行计划，具体地规定各车间、工段、班组以至每个工作地和工人在每个计划时段的具体生产任务。三、库存控制、 库存的作用1）生产所需的原材料，有时要多有时要少，而采购往往有一定的批量要求，到货日期也有先后，为避免停工待料；2）防止价格波动，另外大批量可获得较大折扣；3）生产过程中的半成品或零部件的生产节奏有快有慢、达到组装或总装的时刻不一定同步；4）成品库存必要，将生产和销售过程分开，使淡季有活可干，旺季有货可卖。库存是企业供应-生产-销售长链中不可缺少
38、的缓冲环节，既能保证生产过程持续进行，又能削弱供应或需求发生波动时的影响，同时减弱预测或决策中某些失误带来的冲击。在目前中国现实环境下，“零库存”是一种追求目标。、 库存控制的意义1）库存要占用大量资金，包括物品本金及利息、场地费、管理费等各种库存维持费用，物品过期损耗、报废等，减少企业利润。2）过多的库存掩盖了企业生产经营中存在的严重问题：l 库存可能被用来掩盖经常性的产品或制造质量问题，当废品率和返修率很高时，一种很自然的做法就是加大生产批量和在制品或产成品库存；l 库存可能被用来掩盖工人的缺勤、技能训练差、劳动纪律松弛和现场管理混乱等问题；l 库存可能被用来掩盖供应商或外协厂家的原材料质
39、量问题、外协质量问题、交货不及时问题；l 库存可能被用来掩盖或弥补企业计划安排不当问题、生产控制制度不健全问题、需求预测不准问题、产品齐套差问题。总之，生产与作业管理不善，最终导致库存水平居高不下。、 库存的ABC分类管理法l 按照库存项目的年利用价值对其进行分类的方法，又称重点管理法，即分清主次，区别关键的少数和次要的多数，根据不同的情况进行分类管理，如表2-4所示。l 主要用于最终物料。l ABC分类管理法虽然形式简单，却在库存控制中广泛应用。表2-4 A、B、C物料ABC年利用价值80%10%-15%5%-10%数量15%-20%20%-25%60%-65%管理尽可能从严控制。包括应有完
40、整、精确的记录，最高的作业优先权，精确的确定订货量和订货点，对来料期限、库存盘点、领发料等严格要求。正常控制。只有在紧急情况下，才赋予较高优先级，可按经济批量订货。简单控制。可适当加大安全库存，通过半年或一年一次的盘存来补充大量库存，最低作业优先次序。、 生产库存和经销库存库存根据服务对象的不同又可分为经销库存和生产库存，如表2-5所示：表2-5 经销库存和生产库存的比较经销库存生产库存实例成品库存和备品、备件库存原材料和零部件在制品、成品库存。服务对象面向用户（产品或维修），为市场服务面向生产需求量和需求时间通过预测和客户订单得到，具有随机性。独立需求完全取决于生产需要，可以从主生产计划中推
41、算而得，进行预测没有意义。相关需求独立需求和相关需求在库存管理中必须弄清楚独立需求和相关需求之间的区别。简单地讲面向经销库存的需求是独立需求；面向生产库存的需求是相关需求。独立需求中各物资的需求一般是互不相关的；对于相关需求，对任一物料的需求是其它物料需求的直接结果，通常，该物料是其高层次物料的一个零部件。例如，公司接到一个生产1000辆自行车的订单，那么对于自行车的需求是独立需求，它来自公司外部的许多渠道，它与其它产品的需求无关。公司生产1000辆自行车需要2000个车轮，车轮的需求就是相关需求。l 一旦主生产计划确定下来，生产库存的需求项目、需求量和需求时间也就完全确定下来。理想情况下，生
42、产库存的库存量和生产要求完全合拍，全部生产库存都应在生产线上，仓库是空的。对生产库存的管理目标在满足生产需要的前提下，尽可能降低库存量。l 对生产库存，订货包括：外部订货（外购和外协）内部订货（下达给车间的生产指令）l 生产库存项目的发货总是面向企业内部的需求的，如各车间、工段和工位等。这些需求点的需求情况通过生产进度计划反映上来。因此，生产库存与生产计划管理有着密切关系，二者应当是一个相互关联的整体并构成生产库存管理系统。它的作用就是把主生产计划的要求变为具体的库存项目的需求计划，指明何种项目应该何时下达内部订货；何种项目应该何时下达外部订货。这样，库存项目需求计划控制了所有的生产和采购业务
43、，成为物流控制和供应的核心。四、几个时间概念、 提前期l 执行某项任务由开始到完成所消耗的时间，称提前期（由于通常采用倒排法）。l 不同类型的库存项目，提前期含义不同：采购提前期，指外购物料进货入库与订货日期之差。零件制造提前期，指坯料领出坯料库到零件加工入零件库这段时间。 装配提前期，指零部件到位到产品总成转入成品库这段时间。对整个生产周期而言，设计提前期、采购提前期、加工提前期、装配提前期等，总计称为总提前期。、 时间分段l 时间分段就是将连续的时间流划分成适当的时间单元，时段（time bucket）。l 时间分段一般以工厂日历为依据。l 时间分段可按天、周或月等，应该按产品的生产周期和
44、计划的控制精度要求而确定。l 时间分段的意义如表2-6所示。设：订货批量=50，订货提前期=2周，安全库存=0表2-6 时间分段的意义123456789需求量400205000035库存量60计划入库5050可供货量707050000015计划订单下达50订货点法：要在第二周或更早发出订单，使第四周不出现零库存。显然，采用时间分段记录库存状态，可以清楚地指明需求时间。即库存记录状态是有时间坐标的。、 计划期（Planning horizon）l 又称计划展望期，计划水平期，说明MPS计划能够看多远。而时段说明计划期分段能够分多细。l 为了便于安排产品开发或生产准备计划，计划期通常不短于MPS计
45、划对象（如产品）的总提前期。l 实际运行时，只要有长期合同订单或可靠的数据录入，计划期可长些，以提高计划的预见性。、 工厂日历l 是用于编制计划的特殊形式的日历（又叫计划日历），是由普通日历除去每周双休日、假日、停工和其他不生产的日子，并将日期表示为顺序而形成的。l 通常作业计划按工厂日历编制，可以消除节假日、停工检修等因素干扰，提高作业的准确性。l 通常工厂日历都是对周和天进行连续编号的。典型的工厂日历中，周用2位数字标记（00-99），而工作日则用3位数字标记（000-999）。五、物料、 物料l MRP 必须将企业各种成品、半成品、在制品、原材料、零部件以及工装工具，甚至水电风气等基本数据输入系统中。为使系统能识别它们，必须对它们进行编码。物料编码最基本的功能是物料的标识符。l 编码引出了“物料”的概念，物料是企业生产过程中所需处理的所有物件的逻辑统称。包括： 销售环节：产成品、售后服务用备件、联产品和副产品； 生产环节：零件和部件、中间件（工序之间有独立库存的）、外协件； 采购供应环节：原材料（钢材、木材等）、外购件（标准件）、设备维护备品备件、辅料（油料、磨料等），无库存额项目（水、电、风等）等。、 物料统管l 统一对物流和物料信息进行管理，这反映了企业