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1、PCCP管道公司人力资源规划目录第一章 行业背景分析4第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制9一、 企业人力资源规划的分类9二、 组织结构设计后的实施原则10第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法13一、 企业劳动定员基本原则13二、 劳动定员与其他相关概念的关系15第五章 应聘者面试的组织与实施25一、 面试的基本程序25二、 面试的内容26第六章 甄选应聘人员方法28一、 人格测试28二、 能力测试28第七章 企业员工培训的有效性分析30一、 培训有效性评估的内容30二、 培训效果评估方案的设计33第八章 企业员工培训需求分
2、析的方法36一、 培训需求分析的含义36二、 培训需求的调查与确认36第九章 绩效考评指标与设计38一、 绩效目标设置的原则38二、 绩效考评指标的类型40第十章 绩效考评系统44一、 绩效管理的职责划分44二、 企业绩效考评中矛盾与冲突的处理47第十一章 员工福利管理分析49一、 员工福利的概念49二、 员工福利计划的制订程序49第十二章 薪酬体系设计的前期准备54一、 绩效薪酬体系设计54二、 薪酬体系设计的前期准备工作55第十三章 最低工资保障制度58一、 最低工资的含义58二、 最低工资标准的确定和调整58第十四章 工伤管理62一、 劳动能力鉴定62二、 工伤认定申请67第一章 行业背
3、景分析PCCP管道，是指预应力钢筒混凝土管，是一种在带有钢筒的高强混凝土管芯上缠绕环向预应力钢丝，再在其上喷制致密水泥砂浆保护层而制成的输水管道。PCCP管道主要包括内衬式预应力钢筒混凝土管（PCCPL）与埋置式预应力钢筒混凝土管（PCCPE）两大类，由于是用钢板、钢丝、混凝土构成的复合管材，这类管道综合性能优异，被广泛应用在市政、电力、水利等领域。PCCP管道同时拥有钢材与混凝土的优点，最大限度的避免了二者的缺点，具有密封性优、强度高、抗压性强、抗震、抗渗透、耐腐蚀、施工便捷、维护方便、使用寿命长等特点，可以应用在长线输水、城市供水、工农业供水、电厂循环水、压力倒虹吸、排污管道等建设领域，在
4、全球范围内使用广泛，是混凝土压力管材中应用范围最广、需求量最大的产品类型。PCCP管道于20世纪30年代末在法国被设计并制造问世，此后其在全球范围内被迅速推广。我国PCCP管道市场起步较晚，20世纪70年代末才开始发展，但适逢我国经济快速增长，城市化进程不断加快，基础建设需求不断增加，我国PCCP管道市场规模快速扩大。在需求的推动下，我国PCCP管道自主研发能力不断提高、生产能力不断增强，成为全球最大的PCCP管道生产国与消费国。我国PCCP管道生产企业数量不断增多，现阶段在80-90家之间，大中小型企业并存。其中，大型企业在生产规模、创新能力、成本控制、生产技术、管理水平等方面实力强大，在国
5、内市场中占有率高；中小型企业在全国各地均有分布，部分企业具备一定区域知名度，其余大部分企业规模小、技术水平低、市场竞争力弱，常年开工率处于较低水平，盈利能力不足。我国PCCP管道市场集中度高，青龙管业、龙泉股份、韩建河山、国统股份、巨龙管业等排名前十的企业合计年产量在全国总产量中的占比达到80%以上，其中，青龙管业、龙泉股份年产量明显高于其他企业。排名靠前的PCCP管道企业具有较强的融资与开拓市场能力，预计未来市场占有率有望继续提高，中小型企业生存空间将进一步被压缩，PCCP管道行业“强者愈强”局面成为发展趋势。我国政府正在大力提倡发展“地下综合管廊”、“海绵城市”，城市改造将拉动市场对PCC
6、P管道的需求持续增长；同时“一带一路”战略持续推进，我国基建相关企业拓展海外市场步伐不断加快，也会带动PCCP管道出口需求。总的来看，未来我国PCCP管道行业发展前景良好。我国PCCP管道行业格局正在逐步形成，大型企业竞争优势明显，将成为未来PCCP管道市场发展的主要受益者。第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xx投资管理公司2、法定代表人：段xx3、注册资本：1400万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-9-77、营业期限：2014-9-7至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事PCCP管
7、道相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11690.679352.548768.00负债总额5169.504135.603877.13股东权益合计6521.175216.944890.88表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入47273.1337818.5035454.85营业利润8257.436605.946193.
8、07利润总额6909.815527.855182.36净利润5182.364042.243731.30归属于母公司所有者的净利润5182.364042.243731.30第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 企业人力资源规划的分类（一）企业整体规划企业具有整体性、长期性的人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的总任务和总目标对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性计划。（二）企业组织规划企业组织规划是有关企业整体组织结构的设计与再造的规划，主要包括企业人力资源信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织结构的调查、诊断
9、和评价，组织结构模式的选择、设计和调整，企业各个层级组织机构的整合与变革，以及各个职能与业务部门职责的划分与设置等内容。（三）企业制度规划企业制度规划即企业人力资源管理制度规划，它是人力资源战略规划和生产经营总目标能够实现的保证，也是企业各项人力资源管理活动正常进行的重要保证，包括人力资源管理制度体系的设计，制度建设的程序与步骤人力资源制度化、规范化和标准化管理等内容。（四）企业人员规划企业人员规划是对企业各类人员总量、构成、流动和补充的整体规划，包括人力资源现状分析、工作岗位调查、人员分类与工时统计分析、定岗定员与劳动定额等基础工作，以及各类人员的需求与供给预测、一定时期内实现供求平衡的主要
10、举措等内容。与企业人员规划相关的规划，还包括人力资源费用计划。费用计划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制等内容。（五）职业生涯规划职业生涯规划也称职业规划、生涯规划或人生规划，是对职业生涯乃至人生进行持续、系统规划的过程。一个完整的职业规划一般由职业定位、目标设定和通道设计三个要素构成，具体可以分为员工个入职业生涯规划和组织职业生涯规划两大类。二、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体，有效、顺利、合理地发挥作用，需要掌握组织结构设计后的实施原则，（一）管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有
11、限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来确定。一般来说，从事日常工作，可管辖15-30人；从事内容多变、经常需要作出决定的工作，可管辖3-7人。（二）明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任，是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限，是指完成职责时可以在一定限度内（有时未经上级允许）自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度；权限就是完成工作职责时，应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的，不应授予不带责任的权限，也不应行使没有权限的责任。为了履行职务，
12、必须明确每个人应负的责任，同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员（上级）应尽可能把责任委托给下级并授予所需的权限，这种组织就有灵活性，有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意，即使已把责任和权限委任给下级，也应当负起监督、指导、检查的责任，不能一推了之。（三）先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置；定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上，将工作具体细化为若干模块，从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程；定员是指在一定生产技术组织条件下，为保证生产经营活动的正常进行，按
13、一定素质要求，为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说，企业首先应当确定组织机构，然后确定工作岗位，再配备人员。岗位依工作而存在，人员依岗位而配备，（四）合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时，必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到：将相同性质的工作归纳起来进行分析；分配工作要具体、明确；每一项工作不要分得过细，而应由许多下级一起承担；量材使用，任人唯贤；经常检查，拾遗补阙，以防止出现工作上的缺失。第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 企业劳动定员基本原则搞好劳动定员工作，核心是保持先进合理的定员水平。所谓定员水平，就是各类人员定员数量的高低宽紧程度
14、。只有先进合理的定员才能既保证生产的需要，又节约使用劳动力。先进就是要体现高效率、满负荷和充分利用工时的原则，与同行和生产条件大体相当的企业或同本企业历史最好水平进行比较，生产任务完成得好，用人又相对少。合理就是从实际出发，切实可行，即定员标准通过主观努力能够达到。为了实现劳动定员水平的先进合理，必须遵循以下原则。1、定员必须以保证实现企业生产经营目标为依据。定员的科学标准应是保证整个生产过程连续、协调进行所必需的人员数量，因此，定员必须以企业的生产经营目标及保证这一目标实现所需的人员为依据。2、定员必须以精减、高效、节约为目标。在保证企业生产经营目标的前提下，应强调精减、高效、节约的原则。（
15、1）产品方案设计要科学。只有产品方案具有实现的可能性，才能做到定员工作的精减、高效、节约。所以在制定产品方案时，应用科学的方法进行预测，不要为了多留人或多用人而有意加大生产任务或工作量。（2）提倡兼职。兼职就是让一个人去完成两种或两种以上的作业。实行兼职既可以充分利用工作时间，节约用人，又可以使员工扩大知识面，掌握多种操作技能，使劳动活动的内容更加丰富多彩。这对挖掘企业劳动潜力，实现精减、高效、节约具有现实意义。（3）工作应有明确的分工和职责划分。新岗位的设置必须和新的劳动分工与协作关系相适应，即只有在原有岗位上无法完成的职责出现时，才能产生新的定员。3、各类人员的比例关系要协调。企业内人员的
16、比例关系包括直接生产人员和非直接生产人员的比例关系、基本生产员工和辅助生产员工的比例关系、非直接生产人员内部各类人员以及基本生产员工和辅助生产员工内部各工种之间的比例关系等。在一定的产品结构和一定的生产技术条件下，上述各种关系存在着数量上的最佳比例，按这一比例配备各类人员，能使企业获得最佳效益。因此，在编制定员中，应处理好这些比例关系。4、要做到人尽其才、人事相宜。定员问题，不只是单纯的数量问题而且涉及人力资源的质量，以及不同劳动者的合理使用。因此，还要考虑人尽其才，人事相宜。要做到这一点，一方面要认真分析、了解劳动者的基本状况，包括年龄、工龄、体质、性别、文化和技术水平；另一方面要进行工作岗
17、位分析，即对每项工作的性质、内容、任务和环境条件等有一个清晰的认识。只有这样，才能将劳动者安排到适合发挥其才能的工作岗位上，定员工作才能科学合理。5、要创造一个贯彻执行定员标准的良好的内外环境。定员的贯彻执行需要有一个适宜的内部和外部环境。所谓内部环境，包括企业领导和广大员工思想认识的统一，以及相应的规章制度，如企业的用人制度、考勤制度、退职退休制度、奖惩制度、劳动力余缺调剂制度等。所谓外部环境，包括企业真正成为独立的商品生产者，使企业的经营成果真正与员工的经济利益相联系，同时还要建立劳务市场，使劳动者有选择职业的权利，企业有选择劳动者的权利。6、定员标准应适时修订。在一定时期内，企业的生产技
18、术和组织条件具有相对的稳定性，所以企业的定员也应有相应的稳定性。但是，随着生产任务的变动、技术的发展、劳动组织的完善、劳动者技术水平的提高，定员标准应进行相应的调整，以适应变化了的情况。二、 劳动定员与其他相关概念的关系（一）劳动定员与劳动定额的区别和联系人力资源作为生产力的基本要素，是任何组织从事经济活动赖以生存发展的必要条件。企业在开始进行组织结构及其职能和业务部门的设计时，就会遇到如何优化劳动组织、实现劳动组织科学化等问题，而劳动定员是进行劳动组织设计最重要的基础性工作之一。劳动定员是以企业常年性生产、工作岗位为对象，凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员都应包括在劳动定员的范围之内。
19、劳动定员的范围，不仅包括一线从事各类生产活动的直接生产人员，也包括二线、三线各类各级经营管理人员、专业技术人员和服务人员等非直接生产人员。其对象和范围与具体的劳动用工形式无关。从历史上看，我国企业劳动定员工作要比劳动定额工作开展得晚一些，从国民经济第一个五年计划开始起步，经过十多年的努力才逐步得到健全和完善。长期以来，由于企业人力资源管理工作的需要，约定俗成地常将劳动定额与定员并称为劳动定员定额或劳动定额定员。如果深入研究就会发现，劳动定员与劳动定额两个概念之间确实存在许多相似相近之处。为了进一步弄清劳动定员与劳动定额两个概念的区别和联系，可从以下几个方面进行分析。1、从概念的内涵来看，劳动定
20、员是对劳动力使用的一种数量和质量界限。这种界限，既包含了对劳动力消耗“质”的界定，也包含了对劳动力消耗“量”的限额。它与劳动定额的内涵，即对“活劳动”消耗量的规定是完全一致的。劳动定额是指在一定生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的劳动消耗量所预先规定的限额，其限额既具有“量”的规定性，也包含“质”的规定性，其所规定的是有效的而不是无效的劳动消耗量。2、从计量单位来看，劳动定员通常采用的劳动计量单位是“人.年”“人季”“人月”，与劳动定额所采用的劳动计量单位“工日”“工时”，“工分”“工秒”没有“质”的差别，只是“量”的差别，即计量的长度不同。例如，按年
21、度制度工日（五天工作制）或工时折算，1人/年等于250个工日或2000个工时。3、从两者具体实施和应用范围来看，在企业中除某些人员因长期脱离生产岗位而在劳动定员管理范围之外，凡是在常年性工作岗位上工作的人员，如经营管理人员、工程技术人员、技能操作人员和服务人员都纳入了劳动定员管理的范围之内。在企业中，实行劳动定额的岗位人员约占全体员工的40%50%，其基本原因是，可以规定劳动定额的工作岗位必须满足两个基本条件：一是本岗位劳动者的“活劳动”消耗量必须与其劳动成果直接相关；二是劳动者的劳动成果可以采用一定的度量衡计量工具直接进行测度衡量。也就是说，在企业各类岗位人员中可以实行劳动定额的，也可以实行
22、劳动定员管理；而不能实行劳动定额的，还是可以实行劳动定员管理。总之，在企业中劳动定员适用范围大于劳动定额，即两者的适用范围不同。4、从制定的方法来看，劳动定额与劳动定员的制定方法也不同。劳动定员的制定方法包括按效率定员法、按设备定员法、按岗位定员法、按比例定员法和按职责范围定员法等，而劳动定额的制定方法包括经验估工法、概率估工法、类推比较法、统计分析法、工时测定法和标准资料法等。在上述劳动定员和劳动定额的制定方法中，每一种方法都有其相对独立的前提条件和不同的程序、步骤和技术要求，其适用的范围也各不相同。但也存在着一定的内在联系，例如，按效率定员法、按设备定员法都是以工时定额、产量定额或设备看管
23、定额为依据核算出定员人数。通过上述分析，可以看出劳动定员与劳动定额既存在着一定区别，又具有十分密切的联系，两者虽然都是对人力消耗所规定的限额，但在计算方法、计量单位、应用范围、粗细程度等方面存在一定差异。也正是基于上述区别和联系，劳动定员与劳动定额相互补充、相伴相随、不可分割，你中有我、我中有你，成为现代企业人力资源管理的重要基石。（二）劳动定员与企业编制的区别和联系劳动定员这一概念既是现实存在的范畴，也是一个历史的范畴。在企业人力资源管理中，劳动定员与“企业编制”这一术语存在着非常密切的关系。新中国成立以后，国家逐步强化了自上而下的社会主义计划管理体制。在这一体制下，从政府行政机关、社会团体
24、、事业单位、国有企业，乃至军队及其军事单位中组织机构和人员，统一实行了“编制”管理的人事劳动制度。这里所说的“编制”，泛指一切法定的社会组织内部的机构设置、组织形式，以及工作人员定员、人员结构比例、职务系列和配置等方面的规定。就其基本内容来看，它具体包括两项内容。一是机构编制。它是对组织机构的名称、职能（职责范围和分工）、规模、结构，以及总机构、分支机构设置等内容的规定。二是人员编制。它是对组织机构中各类岗位的数量、职务的分配，以及岗位人员的数量及其结构所作的统一规定，具体内容包括人员数量、人员结构比例、人员标准、职务分配、高层次职位限额等。在人员编制中，将各级工作人员的数量规定称为编制员额，
25、而将某一系统范围内所有的或某一类的人员编制的总员额称为编制总额。编制分为行政编制、事业编制和企业编制三大类。一是行政编制。它是指国家和地方权力机关、行政机关、审判机关、检察机关、党派、政协、人民团体的编制。二是事业单位编制。凡是为国家创造或改善生产条件，增进社会福利，满足人民文化、教育、科学研究、医疗卫生等方面的需要，不以为国家积累资金为直接目的的单位，均属事业单位，列为事业编制。三是企业编制。凡为国家创造财富，直接从事工农业生产、交通运输、基本建设、商品流通以及为国民经济、文化建设和人民生活服务，并独立实行经济核算的全民所有制单位，均属企业单位，列为企业编制。从我国“一五”计划开始，企业单位
26、的编制历来是通过下达劳动工资计划，由企业的主管部门和劳动部门进行有效控制和管理。国家对国有企业人力资源实行“统包统配”的编制管理制度，一直延续到20世纪80年代。党的十一届三中全会以后，随着国有企业“三大制度改革（劳动、人事和收入分配）”的不断深入，特别是1988年4月第七届全国人民代表大会第一次会议通过了中华人民共和国全民所有制工业企业法，该法律对企业设立条件作出了明确的规定。自此以后，国有企业劳动定员定额管理进入一个新的历史发展阶段。（三）劳动定员与“三定”的关系“三定”即“定职能、定机构、定编制”，是中央机构编制委员会办公室（以下简称中央编办）所提出为深化行政管理体制改革而对国务院所属各
27、部门的主要职责、内设机构和人员编制等所作规定的简称。该规定是国务院的规范性文件，是各职能部门履行职责的重要依据。中央编办将“定职能、定机构、定编制”归纳为“三定”，并将“定职能”放在首位。“定职能”就是明确部门及其内设机构的职能和职责范围，即明确该部门具体是干什么的；“定机构”就是确定行使职责部门的机构数量、名称、性质、级别等；“定编制”就是规定人员限额以及领导干部职数，即明确该部门应配备多少人员。“三定”一词由来已久，1988年经过反复研究论证，中央决定在新一轮国务院机构改革时，首先要确定部门职责，再根据职能核定内设机构和人员编制，即所谓“三定”方案。10年之后，1998年国务院机构改革时，
28、将“三定”方案改为“三定”规定，使“三定”成为具有强制性、权威性和规范性的部门设置要求。从现代企业人力资源管理的角度来看，上述“三定”属于国家行政编制管理的范畴，与企业劳动定员定额管理没有任何关系。进入21世纪以来，随着国有企业各项制度改革的不断深入，使企业劳动定员定额等基础性工作受到不同程度的重视和强化。从现代企业人力资源管理学的角度，提出了新的“三定”，即“定机构、定岗、定员”。除了上述涉及劳动定员的“三定”之外，还有以下“四定”“五定”等多种提法。“四定”即定岗、定责、定编、定薪。该提法将薪资制度设计也包括在内，认为定岗、定编、定责是定薪的前提和基础。也有学者认为“四定”是定岗、定责、定
29、员、定额。该提法将“四定”列为企业人力资源管理的重要基础工作，其中，定岗是核心，定责、定员、定额是在定岗之后需要完成的各项具体工作，主要解决本岗位的职责范围、岗位人员配置的素质要求和数量限额、岗位工作量考核等一系列基础性问题。“五定”即定编、定责、定岗、定员、定薪。该提法认为，定编是指严格按照公司组织机构编制管理办法，依据科学合理、高效精干的原则，确定本单位的机构编制；定责是指对本单位现有各岗位的工作任务进行整理和归纳，明确岗位的职责范围；定岗是指通过定责，把相关的任务进行整理合并，在此基础上设立岗位，规定具体岗位的具体劳动者所要完成工作任务的数量和取得的工作成果，做到因事设岗、数量最低、有效
30、配合；定员是指按照岗位需要，确定人员的数量和质量，贯彻精减、高效、节约的原则，同时要保证各类人员比例关系的协调，做到事得其人、人尽其才、人事相宜；定薪是指根据岗位或技能水平确定员工的薪资标准。上述“三定”“四定”“五定”应当从企业人力资源管理整体系统的角度进行必要修正，更改为新“四定”，即“定编、定岗、定员、定额”。从优化企业顶层设计开始，按照从上至下，由高层、中层乃至基层逐步拓展传递的方法，强化人力资源管理的基础工作。1、定编是指根据组织发展和组织战略规划的要求，对组织结构模式的正确选择，以及各种职能部门和业务机构的合理布局和设置。2、定岗是指在生产组织合理设计以及劳动组织科学化的基础上，从
31、空间和时间上科学界定各个工作岗位的分工与协作关系，并明确规定各个岗位的职责范围、人员的素质要求、工作程序和任务总量。3、定员是指在定编定岗的基础上，为保证组织生产经营活动的正常进行，按照一定素质要求，对配备各类岗位的人员所预先规定的限额。4、定额是指在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，对生产单位合格产品或完成一定工作任务的“活劳动”消耗量所预先规定的限额。“定编、定岗、定员、定额”工作之所以被称为人力资源管理的基石，就在于它是在组织机构以及岗位设置合理化的基础上，运用系统的量化方法，不断地进行组织诊断、组织变革和创新，使工作岗位对员工的质与量的规定性更加明确，从而为企业科学地选贤任
32、能，实现人力资源数量和质量（素质）的合理配置，搭建一个保障其系统有效运作的平台第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的基本程序面试是一种操作难度较高的测评形式，随意性较大，一般人难以掌握，或者说由于没有掌握面试的程序以及面试的技巧，而达不到面试应有的效果。为了改进这一点，使面试能够被一般水平的人操作，提高面试的质量与可比性，在实施中应掌握面试的程序和技巧。（一）面试前的准备阶段本阶段包括确定面试的目的、科学设计面试问题、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点等。面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写出提纲，并且在面试前要详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性、社会背景及对工作的态度、有
33、无发展潜力等。（二）面试开始阶段面试时应从应聘者可以预料到的问题开始发问，如工作经历、文化程度等，然后过渡到其他问题，以消除应聘者的紧张情绪。这样能营造和谐的面谈气氛，有利于观察应聘者的内外表现，以求全面客观地了解应聘者。（三）正式面试阶段面试考官采用灵活的提问和多样化的形式交流信息，进一步观察和了解应聘者。此外，还应该察言观色，密切注意应聘者的行为与反应，对所提的问题、问题间的变换、问话时机以及对方的答复都要多加注意。所提问题可根据简历或应聘申请表中发现的疑点，先易后难逐一提出，尽量营造和谐自然的环境。（四）面试结束阶段在面试结束之前，在面试考官确定问完了所有预计的问题之后，应该给应聘者一个
34、机会，询问应聘者是否有问题要问，是否有要加以补充或修正错误之处。不管录用还是不录用，均应在友好的气氛中结束面试。如果对某对象是否录用有分歧意见时，不必急于下结论，还可安排第二次面试。同时，要整理好面试记录表。（五）面试评价阶段面试结束后，面试考官应根据面试记录表对应聘人员进行评估。评估可采用评语式评估，也可采用评分式评估。评语式评估的特点是可对应聘者的不同侧面进行深入评价，能反映出每个应聘者的特征，但缺点是应聘者之间不能进行横向比较。评分式评估则是对每个应聘者相同的方面进行比较，其特点正好与评语式评估相反二、 面试的内容值得一提的是，现代社会的面试已经超越最初面对面交谈的简单含义而赋予了更多的
35、内容，不断推陈出新，形式多样。例如，突破面对面的问答模式，以面谈问答为基础，引入答辩式、演讲式、讨论式、案例分析、模拟操作等精心设计的、多样化的辅助形式，通过人们精心设计，在特定场景下，与应聘者进行面对面的交谈与观察，客观了解应聘者的业务知识水平、外貌风度、工作经验、求职动机、表达能力、反应能力、个人修养、逻辑性思维等情况，由表及里地评价应聘者有关素质，并对是否录用应聘者作出判断与决策。在这里，“精心设计”的特点使它与一般性的面谈、交谈、谈话相区别，在“特定场景”下的面试则融合了情境模拟方法的内容，使面试与日常的观察相区别。“由表及里”的特点，集合了问听察觉析判等综合性特色，使面试比其他方法更
36、能全面了解应聘者。总之，广义的面试已经由一般素质测评发展到以模拟岗位要求为依据，涵盖了部分情境模拟的内容。第六章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋
37、型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 能力测试能力测试是用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜在能力的一种心理测试。这种测试可以有效测量人的某种潜能，从而预测其在某职业领域中成功和适应的可能性，或判断哪项工作适合他。这种预测的作用体现在：什么样的职业适合某人；为胜任某岗位，什么样的人最合适。因此，它对人员招聘与配置都有重要意义。能力测试的内容一般可分为三项（一）普通能力倾向测试其主要内容包括思维能力、想象能力、记忆能力、推理能力、分析能力、数学能力、空间关系判断能力、语言能力等。（二）特殊职业能力测试它是指那些特殊的职业或职业群的能力
38、。测试职业能力的目的在于：测试已具备工作经验或受过有关培训的人员在某些职业领域中现有的熟练水平；选拔那些具有从事某项职业的特殊潜能，并且在很少或不经特殊培训时就能从事某种职业的人才。（三）心理运动机能测试其主要包括两大类：一是心理运动能力，如选择反应时间、肢体运动速度、四肢协调、手指灵巧、手臂稳定、速度控制等；二是身体能力，包括动态强度、爆发力、广度灵活性、动态灵活性、身体协调性与平衡性等。在人员选拔中，对这部分能力的测试一方面可通过体检进行，另一方面可借助各种测试仪器或工具进行。第七章 企业员工培训的有效性分析一、 培训有效性评估的内容（一）培训有效性内容培训成果是培训有效性评估的主要内容。
39、培训成果包含五种类型，即认知成果、技能成果、情感成果、效果性成果和投资净收益，培训评估要始终围绕这五个部分开展。1、认知成果。认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则.事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。2、技能成果。技能成果包括技能的获得或学习、技能的应用（技能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。情感成果。情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度等。3、效果性成果。效果性成果用来判断培训项目给企业带来的
40、回报。投资净收益。投资净收益是指对培训所产生的货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。（二）培训有效信息类型分析培训有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件，不了解培训效果信息的种类或培训效果信息的集中存放点，就无法全面、准确地收集信息，自然也就导致最终分析的偏差。1、培训的及时性。培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。同时，培训也不能太提前，这样有可能在工作需要时要再进行补充培训或强化培训，否则会因为受训人忘记培训内容而失去或者削弱培训作用，使培训效果大
41、打折扣。2、培训目标设定的合理性。培训目标来源于培训需求分析。在设定培训目的时，是否真正全面、细致地对培训需求进行研究，也就是说培训目的设定是否能真正满足培训需求，这包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。3、培训课程设置与培训内容安排的适用性。培训课程及其内容的设置是否合理适用，是达到培训目的关键环节，是保障培训有效性的基础。4、培训教材的选用与开发。教材选用与开发方面的信息是指所选用和开发的教材是否符合培训的需求，运用这些教材进行培训能否达到培训目的。它的深度及细致程度是否能被受训人员接受，会不会过于简单或者过于：烦琐，而导致受培训人员收获不大或难有收获。5、培训教师的选派。教师选
42、派方面的信息是指所选定的教师是否有能力做好这方面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分接受培训内容。6、培训时间的安排。培训时间的安排包括三个方面的内容；一是培训时机选择是否得当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限的设定。这些因素影响受训人员的培训参与率及学员的学习情绪，也直接决定着培训效果。7、培训场地的选定。培训场地要根据培训的具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。理论或操作性不强的培训可以选择在教室进：行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能实施操作的地方进行。8、受训群体的选择。受训群体的选择是指根据
43、受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效：果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形式的选择。培训形式选择方面的信息是指所选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。10、培训组织与管理状况。培训的组织与管理是培训活动顺利开展的后勤保证，直接影响参训人员对培训活动安排的满意度。二、 培训效果评估方案的设计培训效果评估方案的设计是一个运用科学的理论、方法和程序，从培训项目中收集数据，并将其与整个组织的需求和目标联系起来，以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。培训效果评估的开展必须遵循科学的程序，否则得出的培训评估结果很可能失
44、去客观性，一般包括五个基本步骤。（一）明确培训评估的目的培训评估主要解决三个问题：一是评估的可行性分析，通过收集的相关资料确定评估是否有价值以及评估是否有必要进行。二是明确评估的目的，这是一个决策者和培训项目管理者向评估者表达评估意图的过程。三是明确评估操作者和参与者。评估操作者可分为外部评估操作者和内部评估操作者，决策者应当充分考虑其优缺点进行选择。另外，还要明确评估参与者，评估过程并非评估者的事情，它涉及培训对象、培训的领导者、培训管理人员及外部参与者。（二）培训评估方案的制定在制定评估方案中，最核心的工作内容包括评估方法选择、评估设计方案和评估策略选择。在制定评估方案时最好能够由培训项目
45、的实施人员、培训管理人员、培训评估人员和培训评估应用人员共同进行，如有可能，最好邀请外部培训顾问参与，以保证评估方案的科学性和切实可行性。（三）培训评估信息的收集培训评估信息的收集要注意信息的有效性、可靠性、简单易行性和经济性。培训评估信息收集有许多方法，常见的有通过资料收集、通过观察收集、通过访问收集、通过参与收集、通过培训调查收集等。值得注意的是，在信息收集过程中，为了防止信息的错漏，最好重新设计一个信息收集计划，对信息收集做好事前安排。（四）培训评估信息的整理与分析信息收集完毕后，要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行归档，还要应用相应的统计方法进行整理分析。例如，利
46、用一些直方图、分布曲线等工具将信息所表现的趋势和分布状况进行形象的处理，对培训效果作出科学的、客观的量化分析，并在数据分析的基础上对培训成效作出判断和评价。（五）撰写培训评估报告撰写培训评估报告是整个培训评估的最后工作环节，同时也是影响培训评估结果的重要环节。培训评估报告应当客观、公正，要综合所有评估意见和观点培训评估报告一般包含培训背景说明与培训概况、培训评估的过程说明、培训评估信息的总结与分析、培训评估结果与培训目标的比较、关于培训项目计划调整的建议等内容。培训评估报告在定稿和呈报上级之前，要尽量召集培训评估项目小组、培训项目的管理者和实施者、项目实施顾问、学员代表等相关人员共同参加评估会
47、议，共同讨论评估报告的真实性和合理性，以确保培训评估的客观公正，真正发挥评估对领导决策、培训管理者、培训讲师等工作改善方面的重要作用。第八章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求分析的含义培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前，由培训部门、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面系统地进行鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的过程。培训需求分析具有很强的指导性，是确定培训目标、制订培训计划、有效组织实施企业员工培训的首要环节。同时，培训需求分析是进行具体培训项目设计的重要前提，也是企业员工培训效果评估的基础。总之，培训需求分析对企业员工培训与
48、开发工作的开展至关重要，是准确、及时和有效完成企业员工培训工作任务的重要保证。二、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么，即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，提出培训需求的意向，并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训，哪方面需要培训可分为两方面的内容。（1）排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成，如工具、结构等，并非都是由于人的素质和能力的原因。所以，要对产生差距的原因进行全面分析，确定哪些是人为的因素，哪些不是人为的因素。如果不是人为因素，就要排除培训或者否定培训意向。（2）因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距，也不是都可以通过对现有人员的培