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1、-石竹烯公司人力资源系统分析xx有限责任公司目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额的修订6一、 修改劳动定额的方法6二、 劳动定额不定期修订6第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制8一、 现代企业组织结构的类型8二、 企业组织结构与组织机构的关系12第四章 招聘评估指标的统计分析15一、 甄选环节的评估15二、 招聘成本及其相关概念16第五章 甄选应聘人员方法19一、 情境模拟测试的应用19二、 兴趣测试23第六章 员工培训的组织与实施24一、 培训课程的实施与管理24二、 企业员工外部培训的实施27三、 培训师的培训与开发28第七章 基于培训需求分析的项目设计30一、 培训项目的设计
2、与管理应关注的问题30二、 企业员工培训与开发项目设计的原则31第八章 绩效考评指标与设计34一、 绩效考评标准及设计原则34二、 绩效指标体系的设计要求39第九章 绩效考评系统42一、 绩效考评周期的确定42二、 绩效考评主体的特点46第十章 市场薪酬调查分析47一、 市场薪酬调查的作用47二、 市场薪酬调查的种类49第十一章 岗位评价数据的处理51一、 岗位评价所需信息来源51二、 收集岗位评价有关信息的工作程序51第十二章 岗位评价数据的处理54一、 岗位评价所需信息来源54二、 收集岗位评价有关信息的工作程序54第十三章 集体合同管理分析57一、 集体合同的内容57二、 集体合同的形式
3、和期限62第一章 行业背景分析-石竹烯又称-丁香油精，可溶于乙醚和乙醇，不溶于水，其性状为无色至微黄油状液体，具有淡的丁香似香味。-石竹烯属于天然等同香料和人造香料，天然品存在于丁香油、丁香茎油、薰衣草油、锡兰桂皮油、肉桂叶油等精油中，是合成香料的原料，用于化妆品、洗涤用品等日化领域以及饮料、糖果等食品之中。同时，-石竹烯和其衍生产品还具有很好的医药活性，能够提供麻醉、抗炎、抗溃疡、驱蚊、抗焦虑、抗抑郁等作用。早在1994年在荷兰的化妆品市场中就有三分之一的化妆品都是用了-石竹烯，目前-石竹烯在全球主要作为香精香料用于日化和食品领域，欧美是其主要需求区域。-石竹烯及其衍生物具有独特的结构和生理
4、活性，在药物合成中具有较大的应用潜力和价值，全球许多国家和地区也在对其进行相关生物活性研究和结构改造，然而其当前在医用领域的应用仍多停留在研究阶段。-石竹烯是一类经常出现在天然的、有香味的、挥发油中的倍半站类化合物，是我国允许使用的食用香料。未来，随着终端消费者对-石竹烯产品认知度的提升以及市场对于香料应用管制的逐渐放松，-石竹烯行业发展前景良好。同时，-石竹烯所具有的广泛的药理活性，未来随着国内对其药理作用的研究深入，医药领域或成为其最大潜在市场。第二章 劳动定额的修订一、 修改劳动定额的方法企业在组织修改现行定额时，应从企业具体的实际情况出发，正确选择修改定额的核算方法，下面介绍一种比较简
5、单的方法，即简易修改法。由于修改定额时，允许有一个超额量k，它比实耗工时b高出一定幅度。留出这个宽余量，容易使员工接受新的定额。即使第一次制定的定额不合理，经过平衡以后，采用本方法进行修改，也能使劳动定额达到先进合理的要求。二、 劳动定额不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。此外，新产品经技术鉴
6、定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指
7、挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职能制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，
8、各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：多头领导，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争
9、名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范
10、围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更
11、加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任
12、免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不
13、足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 企业组织结构与组织机构的关系组织结构的定义有狭义和广义之分。狭义上的组织结构，是指为了实现组织的目标，在组织理论指导下，经过组织设计形成的组织内部各个部门、各个层次之间固定的排列方式，即组织内部的构成方式；广义的组织结构，除了包含狭义的组织结构内容外，还包括组织之间的相互关系类型，如专业化协作、经济联合体、企业集团等。实际上，组织结构亦即组织架构，它是一个组织是否实现内部高效运转、是否能够取得良好绩效
14、的先决条件。组织结构通常表现为一个组织的人力资源、职权、职责、工作内容、目标、工作关系等要素的组合形式，是组织在软层面的基本形态，其本质是实现某一组织的各种目标的一种手段。（一）组织机构组织机构是指保障组织生产经营活动正常进行所设置的各类职能与业务部门的总称，从上述两个概念的内涵和外延来看，企业组织结构是对组织机构内涵的性质和特点及其存在形式的概括，而企业组织机构是构成组织结构的基本要素。“企业组织机构”一词通常有两种含义：其一是作为一个实体，是为过到特定目标而建立的社会系统；其二是指一个过程，即建立这一系统并使之正常运行的全部活动过程。这里所说的企业组织机构取前一种含义，它是指企业为了实现经
15、营目标，根据内外部环境所确立的一个能使全员有机结合在起的分工与协作的社会经济系统。整个企业组织机构可分为两个层次：第一个层次是由经营决策者、风险承担者和收益分享者构成经营主体和规定其相互关系的经营制度所组成的企业高层组织，即经营体制；第二个层次是负责筹集和优化资源（人力、物力、财力）的配置、产品研发、生产、技术、销售、服务和日常管理职能的机构及其相关的制度，即职能体制。企业根据生产经营的需要，通常在内部设立多专业性职能和业务部门。例如，一个生产性企业除了设立多个部门如计划、供应、销售、质量安全、人事、财务等职能科室之外，还要根据产品生产工艺的性质和特点，设立若干生产车间或分厂，车间或分厂视其规
16、模大小又可进一步划分为若干工段或班组。职能科室和生产班组又是由若干岗位组成。科室、车间、班组、岗位均可视作管理单位，而科室、车间、班组、岗位之间则形成管理层次，这是企业组织的有形部分，即所谓管理体制中的“体”。企业组织还要分别对不同管理层次、不同管理单位的职责范围、工作任务、责任权限以及沟通、协作方式作出规定，形成制度，这是企业组织的无形部分，即所谓管理体制的“制”。不同的管理体制既可以反映为“体”的不同，又可以反映为“制”的差别，从而形成不同企业组织结构的差异。由此可见，企业组织机构是“体”，是指企业各个层级、各类具体部门的设置；而企业组织结构是“制”，是指具有不同性质和特征组织制度模式在企
17、业中的实际选择与应用。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 甄选环节的评估甄选环节的评估，主要是指对采用的各种甄选方法的信度与效果进行评估。在招聘实践中，企业最常用的甄选方法有面试、无领导小组讨论等。这些甄选方法的有效性可以通过计算甄选方法的信度和效果指标来评估。效果是指招聘的有效性，即用人单位对应聘者真正测到的品质、特点与其想要测到品质、特点的符合程度。招聘结束后立即精确计算招聘方法的效果是较为困难的。因此，有的时候，效果评估还要等待一段时间以后再进行。信度与效果评估是对招聘过程中所使用方法的正确性与有效性进行的检验，这无疑会提高招聘工作的质量。信度和效果是对测试方法的基本要求，只有信度和效果
18、达到一定水平的测试，其结果才适合于作为录用决策的依据，否则将误导招聘人员，影响其作出正确的决策。（一）面试方法的评估招聘人员应该回顾招聘环节的面试环节，主要从以下几个方面评估面试方法的有效性。1、提问的有效性。所提问题是否可以得到有效结论，该结论是否对录用决策具有重要的参考价值。2、面试考官是否做到有意识避免各种心理偏差的出现。在面试过程中面试考官应该有意识避免面试当中可能出现的各种心理偏差。评估者可以设计一个评估表，请面试考官根据自己所经历的面试过程，进行自我评价面试考官面试行为评价表。心3、面试考官在面试过程中对技巧使用情况的评价。评估者同样也可以采用上述方法进行评价。通过给面试考官设计一
19、个评估表格请其根据对面试过程行为的回忆，进行自我评价。二、 招聘成本及其相关概念招聘成本是企业为了招募、甄选和录用所需要的人力资源而发生的各种相关费用的总和，主要包括招聘人员的直接或间接劳务费用、直接或间接业务费用、其他相关费用等。招聘单位成本是招聘总成本与实际录用人数之比。如果招聘实际费用少，录用人数多，意味着招聘单位成本低；反之，则意味着招聘单位成本高。招聘成本有以下几种不同形式。（一）招募成本招募成本是指在招聘工作前期为了吸引应聘者所支出的成本，如网站续费、参加招聘会的场地费、招聘人员的差旅费等。（二）选拔成本选拔成本是指对应聘人员进行鉴别选择，以及作出决定录用或不录用哪些人员所支付的费
20、用，如应聘人员招待费、测试费用、结构化面试聘请外部专家的报酬等。（三）录用成本录用成本是指经过招聘选拔后，把合适的人员录用到企业所发生的费用。录用成本包括录取手续费、调动补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。（四）安置成本安置成本是指为安置已经被录取的员工到具体工作岗位所发生的费用。安置成本由为安排新员工的工作所必须发生的各种行政管理费用、为新员工提供工作所需要的装备费用以及录用部门因安置人员所损失的时间成本构成。（五）离职成本离职成本一般是指因招聘不慎或员工离职而给企业带来的损失，一般包括直接成本和间接成本两部分。（六）重置成本重置成本是指因招聘方式或程序错误使招聘失败而重新招聘
21、所发生的费用。第五章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至
22、所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维
23、度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历
24、等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论
25、中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人
26、员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。
27、2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。二、 兴趣测试职业兴趣揭示了人们想做什么和他们喜欢做什么，从中可以发现应聘者最感兴趣并从中得到最大满足的工作是什么。如果当前所从事的工作与其兴趣不相符合，那么就无法保证应聘者会尽职尽责、全力以赴地完成本职工作。在这种情况下
28、，不是工作本身，而更可能是高薪或社会地位促使他们人员招聘与配量事自己并不热衷的职业。然而，一个有强烈兴趣并积极投身本职工作的人与一个对其职业毫无兴趣的人相比，两者的工作态度与工作绩效是截然不同的。如果能根据应聘者的职业兴趣进行人事合理配置，则可最大限度发挥人的潜力，保证工作的圆满完成。根据心理学家对兴趣划分的不同，测试的类型也不同。普遍可以将人们的兴趣分为六种类型：现实型、智慧型、常规型、企业型、社交型和艺术型。第六章 员工培训的组织与实施一、 培训课程的实施与管理一个完善的培训计划在拟订阶段必然会涉及许多在实施中将发生的事情，包括学员、教师的选择，培训时间、场地的安排，教材、讲义的准备，培训
29、经费的落实，培训评估方法的选择等。所以，培训计划能否被成功实施，除了有一个完好的培训计划外，教师的素质、培训人员的学习成效及环境、时间等相关因素的配合都不可忽视。培训课程的实施是指把课程计划付诸实践的过程，它是达到预期课程目标的基本途径。课程设计得再好，如在实践中得不到有效实施，也没有什么意义。课程实施是整个课程设计过程中的一个实质性阶段。（一）前期准备工作在新的培训项目即将实施之前做好各方面的准备工作，是培训成功实施的关键。准备工作包括五个方面的内容。1、确认并通知参加培训的学员。如果先前的培训计划已有培训对象，在培训实施前必须先审核一次，看是否有变化或不属于这次的培训范围，必须考虑的相关因
30、素包括从事的工作内容、工作经验与资历、工作意愿、工作绩效、公司政策、所属主管的态度等。2、培训后勤准备。确认培训场地和设备，必须考虑的相关因素包括培训性质、交通情况、培训设施与设备、行政服务、座位安排、费用（场地、餐费）等。3、确认培训时间。必须考虑的相关因素包括学员的工作状况、培训时间的长度（原则上以白天8个小时、晚上3个小时为宜）、符合培训内容、教学方法的运用、时间控制等。4、教材的准备。主要包括课程资料编制、设备检查、活动资料准备、座位或签到表准备、结业证书准备等。5、确认理想的教师。尽可能与教师事先见面，在授课前说明目的、内容。必须考虑的相关因素包括符合培训目标、教师的专业性、教师的配
31、合性、在培训经费预算内等。（二）培训实施阶段1、课前措施（1）准备茶水，播放音乐。（2）学员报到，要求在签到表上签名。（3）引导学员入座。（4）课程及教师介绍。（5）学员心态引导，宣布课堂纪律。2、培训开始的介绍工作。做完准备工作以后，课程就要进入具体的实施阶段，具体内容如下。（1）培训主题。（2）培训者自我介绍。（3）后勤安排和管理规则介绍。（4）培训课程的简要介绍。（5）培训目标和日程安排的介绍。（6）“破冰”活动。（7）学员自我介绍。3、培训器材的维护、保管。对培训的设施、设备要懂得爱护，小心使用；使用麦克风时，要注意保持清洁，以免传播疾病；设备要定期除尘，不要把食物、饮料放在设备附近。
32、（三）知识或技能的传授传授新知识或技能的方法有很多，通常包括由培训者讲授、通过教学媒体传授、有组织的讨论、非正式的讨论以及提问和解答等。培训过程应注意以下事项。1、注意观察教师表现和学员的课堂反应，及时与教师沟通、协调。2、协助进行上课、休息时间的控制。3、做好上课记录（录音、摄影、录像）。（四）对学习进行回顾和评估一般在培训的最后阶段，当学员听到“现在我们来总结一下所学的内容”时，他们就开始放松下来，认为培训结束了，该下课了，实际上，这短暂的总结非常重要，而且是学员在今后的工作中继续学习的开端。所以，为了吸引学员的注意力，最好使用下面这样的话语：“我们现在看培训的内容有哪些可以用于今后的工作
33、中？“虽然通过总结可以帮助学员复习学过的内容，但由于通常这时学员只被动地听，所以效果并不好。因此即使是在培训的最后阶段，也不能忘记学员的参与是培训成功的关键。这时学员的参与更为重要，这关系到学员能否把学到的知识运用到工作中去，即培训的目标最终能否实现。（五）培训后的措施1、向教师致谢。2、问卷调查。3、颁发结业证书。4、清理、检查设备。5、评估培训成果。二、 企业员工外部培训的实施员工除了在企业内培训外，还会有很多外出培训的机会，因此可按企业培训需求、计划，允许、鼓励员工外出参加培训，为便于管理，外出培训的员工需做好以下工作。1、自己提出申请，如填写“员工外出培训申请表”，经部门同意后交人力资
34、源部审核，按管理权限呈企业领导审批，最后由人力资源部备案，2、需签订员工培训合同，明确双方的责任、义务。3、要注意外出培训最好不要影响工作，没有特殊情况时不宜提倡全脱产学习。外出培训在工作日的时间视同在公司上班，但要提供学习考勤、学习成绩单。三、 培训师的培训与开发1、授课技巧培训。教师的授课技巧是影响培训效果的关键因素。授课技巧很多，因人而异，因情况而异。2、教学工具的使用培训。培训师必须能熟练使用现代化的教学工具。3、教学内容培训。从教师的两个来源来看，外部聘请的教师可能理论知识比较扎实，但其对企业的实际情况并不了解，就要对其进行这方面知识的补充，这样他们在授课时才能做到有针对性，将理论与
35、实践结合起来。内部开发的教师对企业的情况比较了解，业务技能也很娴熟，但这类教师的缺点在于对专业范围内的理论新动向、新开发的技术或产品并不了解，这就是他们在培训中需要补充的东西。4、对教师的教学效果进行评估。教师的教学效果评估包括两部分内容：是对教师在整个培训中的表现进行评估，二是对教师在培训教学中的表现进行评估。5、教师培训与教学效果评估的意义。这种评估必不可少，它是企业获取高质量培训教师资源的一个很好的手段。很多企业在首次培训中选择教师的标准可能只是其名气声望或者一些人的推荐，但这并不能代表其具备真实能力。每次培训项目完成以后，培训管理者不但要对培训对象与培训项目做一个评估，还应该对培训教师
36、进行相关评估，这样可以确切反映其在培训中所发挥的作用。对于教学效果较好的教师，可以长期保持联系，为以后的培训储备资源。第七章 基于培训需求分析的项目设计一、 培训项目的设计与管理应关注的问题一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。二
37、是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要。按照马斯洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当肯定这一需求的正当性并给予合理
38、引导。二、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视
39、培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结
40、合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及
41、如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第八章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评，单有考评的指标体系是不够的，它仅仅解决了考评的具体项
42、目和内容，只是“质化”，还没有实现“量化”，只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准，才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用，使组织与组织、员工与员工之间，不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比，看到自己的进步和不足，还能以自己与别人进行横向对比，找出自己的优势和差距，以便取长补短，确认下一步的目标，积极创造出新的业绩。有些人认为，企业只要制定绩效考评的指标体系，由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了，没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然，企业要不要制定统一的考评标准，不仅涉及考评的目的和要求，还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题，如果对绩效考评的要求不高，没有
43、可靠性、准确性和有效性的限制，不需要考评结果达到较高水准，则企业既不需要采用复杂的考评方法（如等级量表考评法）也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求，那么就必须投入一定精力和时间，制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。（一）绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类，通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。（1）定量标准。即用数量作为标度的标准，如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。（2）定性标准。即用评语或字符作为标度的标准，如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属
44、度标准。（1）类别标准。即用类别尺度作为标度的标准，它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。（2）等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。（3）等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加，而等级标准测得的结果不一定能够相加。（4）比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。（5）隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容，能回答经典标度无法解决的问题，因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。（1）静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准
45、、对比式标准和隶属度标准五种形式。分段式标准。即将每个要素（评价因子）分为若干个等级，然后将指派给各个要素的分数（已赋予权重）分为相应的等级，再将每个等级的分值分成若干个小档（幅度）。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式，直观地划分等级，在评价了每个要素之后，就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级，中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准，它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。（2）动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为
46、特征标准。即通过观察分析，选择一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法，目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表，由下级对上级进行评价，然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较，从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。（1）绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准，然后将达到该项标准列入评估范围内，而不在员工相
47、互间作比较。绝对标准的评估重点在于以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。（2）相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较，也就是以相互比较来评定个人工作的好坏，将被评估者按某种向度作顺序排名，或将被评估者归入先前决定的等级内，再加以排名。（3）客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时，对每项特质或绩效表现，在评定量表上每一点的相对基准上予以定位，以帮助评估者作评价。（二）绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先，绩效考评标准应当达到准确量化的要求，凡是能量化的考评指标，应尽可能使用数量表示和计量。例如，推销员的销售额指标，如果分成三个档次的话，采用“50万元以上为合格，得5分，100万元以上为“良好，得10分，150万元以上为”优秀，得15分”的标准，就比采用“较少，为5分，较多，为10分，”很多，为15分”的标准更容易进行考量评定，使考评者更容易掌握。其次，绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”，一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的；二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的，评分尽可能采用等距式量表；三是指选择的等级档次数量要合理，不宜过多或太少，控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进，是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平，还应当具有一定超前性，不至