纳米羟基磷灰石公司企业经营战略评估_范文.docx

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1、泓域/纳米羟基磷灰石公司企业经营战略评估纳米羟基磷灰石公司企业经营战略评估xxx集团有限公司目录第一章 公司简介4一、 基本信息4二、 公司简介4三、 公司主要财务数据5第二章 项目基本情况6一、 项目概况6二、 结论分析6第三章 企业经营战略评估9一、 企业竞争战略的构成要素(优势的创建)9二、 企业竞争战略的概念10三、 集中化战略的含义12四、 集中化战略的适用条件13五、 企业国际化经营战略的类型决策13六、 企业国际化经营战略的类型16七、 企业国际化经营战略的具体措施23八、 企业国际化经营战略实施的关键问题26九、 企业经营战略控制的基本方式27十、 企业经营战略控制的对象与层次

2、29十一、 企业经营战略实施的原则与方式选择32十二、 企业经营战略实施的基本含义35第四章 发展规划分析37一、 公司发展规划37二、 保障措施38第五章 SWOT分析41一、 优势分析(S)41二、 劣势分析(W)43三、 机会分析(O)43四、 威胁分析(T)45第六章 项目风险评估53一、 项目风险分析53二、 项目风险对策55第一章 公司简介一、 基本信息1、公司名称:xxx集团有限公司2、法定代表人:叶xx3、注册资本:1480万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2011-10-107、营业期限:2011-10-10至

3、无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx二、 公司简介展望未来,公司将围绕企业发展目标的实现,在“梦想、责任、忠诚、一流”核心价值观的指引下,围绕业务体系、管控体系和人才队伍体系重塑,推动体制机制改革和管理及业务模式的创新,加强团队能力建设,提升核心竞争力,努力把公司打造成为国内一流的供应链管理平台。公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11555.599244.478666.69负债总额

4、4972.213977.773729.16股东权益合计6583.385266.704937.53表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入38412.5930730.0728809.44营业利润6515.175212.144886.38利润总额5398.844319.074049.13净利润4049.133158.322915.37归属于母公司所有者的净利润4049.133158.322915.37第二章 项目基本情况一、 项目概况(一)项目投资人xxx集团有限公司(二)建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析(一)项目选址本期项目选址位于xxx,占地

5、面积约94.00亩。(二)项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。(三)投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资31555.10万元,其中:建设投资26405.13万元,占项目总投资的83.68%;建设期利息350.12万元,占项目总投资的1.11%;流动资金4799.85万元,占项目总投资的15.21%。(四)资金筹措项目总投资31555.10万元,根据资金筹措方案,xxx集团有限公司计划自筹资金(资本金)17264.45万元。根据谨慎财务测算,本期工程项目申请银行借款总额14290.65万元。(五)经济评价1、项目达产年预期营业收入(SP):

6、53600.00万元。2、年综合总成本费用(TC):45948.79万元。3、项目达产年净利润(NP):5562.60万元。4、财务内部收益率(FIRR):11.52%。5、全部投资回收期(Pt):6.91年(含建设期12个月)。6、达产年盈亏平衡点(BEP):26781.88万元(产值)。(六)主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积62667.00约94.00亩1.1总建筑面积112003.70容积率1.791.2基底面积37600.20建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩270.322总投资万元31555.102.1建设投资万元26405.132.1.1工程

7、费用万元22734.592.1.2工程建设其他费用万元2963.022.1.3预备费万元707.522.2建设期利息万元350.122.3流动资金万元4799.853资金筹措万元31555.103.1自筹资金万元17264.453.2银行贷款万元14290.654营业收入万元53600.00正常运营年份5总成本费用万元45948.796利润总额万元7416.807净利润万元5562.608所得税万元1854.209增值税万元1953.4710税金及附加万元234.4111纳税总额万元4042.0812工业增加值万元14961.8613盈亏平衡点万元26781.88产值14回收期年6.91含建设

8、期12个月15财务内部收益率11.52%所得税后16财务净现值万元-3042.53所得税后第三章 企业经营战略评估一、 企业竞争战略的构成要素(优势的创建)竞争优势是企业竞争战略的核心,而如何形成竞争优势需要从以下几个方面进行基本构想:(一)经营理念在企业的经营理念上,必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客,因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变,企业应考虑如何将其优势与既定的目标、顾客的需求和需要相匹配,即向顾客提,供卓越的价值,这是创建战略优势的源泉。(二)优势资源要以优势资源为核心创建企业竞争战略优势。新的竞争条件下一个企业的竞

9、争优势并不是与其对资源的占有量成正比,而是取决于优势资源的拥有量,优势资源决定新赢家。例如,美国规模并不大的西南航空公司凭借它主动、实惠、风趣的服务,制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产,企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的,例如黄金地段、先进生产线等;也可以是无形的,例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标良好的公众形象等。因此,企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。(三)战略优势即要让顾客了解、认识公司的战略优势,从而吸引顾客的注意力,以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己

10、的竞争战略优势,更要注重宣传媒体的创意特色,以致顾客感知到这种优势而产生注意。进入信息时代,随着因特网的使用激增,“注意力就是货币单位”,吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。(四)资源质量资源质量意味着要将自己原来已做好的做得更好,不断提高资源的质量。因此,企业应持续投资,使优势资源不断升级,并采取有效策略发挥优势资源的最大效用,以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。二、 企业竞争战略的概念(一)基本概念“竞争战略”是由当今全球第一战略权威、被誉为“竞争战略之父”的美国哈佛大学教授迈克尔波特于1980年在其出版的竞争战略一书中提出,属于企业战略的一种。竞争战略又称为业务层次战略或者SBU战

11、略,它在企业总体战略的制约下,指导和管理具体战略经营单位的计划和行动,其中心内容是在某一特定产业或市场中建立竞争优势。而所谓的竞争优势,不外是指企业具有某种其竞争对手所无或相对缺乏的特殊能力,以便能更有效、更经济、更快捷地为顾客提供所需的产品和服务。企业竞争战略要解决的核心问题是,如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系,来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。(二)企业竞争战略与发展战略的关系在企业战略体系中,有竞争战略、发展战略,还有其他战略。就竞争战略与发展战略而言,两者的性质有差别。首先,竞争战略着眼于怎样竞争,而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样

12、打胜仗,而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。企业不能脱离发展搞竞争,也不能脱离竞争图发展。企业在竞争中发展,在发展中竞争,这是先进企业的成功之道。其次,竞争战略与发展战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析,而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。再次,竞争战略与发展战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等,而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。总之,两种战略虽然有联系、有共同点,但毕竟是两种不同性质的战略。三、 集中化战略的含义集中化战略又称专一化战略、目标集聚战略,是指把经营战略的重点放在一个特

13、定的目标市场上,为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先战略和差别化战略在广阔范围内寻求优势,而集中战略选择产业内种或一组细分市场,提供满足特定用户需求的产品和服务,通过满足特殊对象的需要而实现差别化,或者实现低成本。由此,集中化战略主要有两种形式,即企业在目标细分市场中寻求成本优势的“成本集中”和在细分市场中寻求差异化的“差异集中”。一般来说中小企业较适合采用集中化战略。集中化战略的核心是取得某种对特定顾客有价值的专一性服务,侧重于从企业内部建立竞争优势。其战略的前提思想是:企业业务的专一化能以更高效率和更好的效果为某一狭窄细分市场服务,从而超越在较广阔范围内竞争的对手们

14、。这样可以避免大而弱的分散投资局面,容易形成企业核心竞争力。企业实施集中战略的关键是选中战略目标,一般来说要选择那些竞争对手最薄弱的目标或者企业产品不可替代的目标。四、 集中化战略的适用条件(1)行业中各细分部分在规模、成长率、获得能力方面存在很大差异。整个行业有很多小市场和细分市场,一家公司没有充足的能力和财力进入整个市场中的更多细分市场,因而集中型的厂商能够选择与自己能力相符的有吸引力的目标细分市场。(2)目标市场足够大,可以盈利,且具有很好的市场潜力。具体来讲,就是企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面具有相对吸引力。(3)市场不是主要竞争厂商竞争的关键,或者在相同的

15、目标市场群中,其他竞争对手不打算实行集中战略。(4)企业资源不允许其追求广泛的细分市场,但拥有有效服务目标细分市场的资源和能力。(5)采取集中战略的公司能够凭借建立起来的顾客商誉和服务防御行业中的竞争者。定位于多细分市场的竞争厂商很难满足小市场的专业或特殊需求,或者要想满足这个市场的专业化需求,代价往往极其高昂。五、 企业国际化经营战略的类型决策企业国际化经营过程中选择何种经营战略,需要对以下因素进行综合分析后做出选择:(一)国内外市场需求现状及其发展趋势在国内市场需求旺盛且收益较高的情况下,企业不会寻求外销,只有当国外需求量大、产品价格看涨、企业产品出口比较利益较大的情况下,企业才有外销的动

16、力。而外销的规模则必须根据国际市场近期和远期的需求趋势来决定。当目标市场所在国远期对某种产品需求量很大,则可选择商品出口战略并扩大外销规模,或选择在该国进行投资的战略。(二)国际市场竞争状况及其竞争发展趋势决定企业的产品出口到哪些国家或地区前,必须充分掌握海外市场竞争状况,如东道国生产同类产品的厂家有多少、各厂竞争实力情况、产品品种适销情况、质量优劣情况、价格高低、销售实力、销售服务等以及各跨国公司在东道国市场占有情况。如果这些东道国或地区竞争不激烈时,企业可选择境外投资战略,扩大其生产和营销规模;反之,则可避免在这些国家或地区市场推销产品。(三)目标市场所在国的外贸政策和产业政策如果目标市场

17、所在国或地区的政府实行对外开放政策,鼓励发展进出口贸易,开放市场,降低关税,撤除贸易壁垒,则企业可选择这些国家或地区作为目标市场,实施商品出口战略;国际化经营程度高的企业则可选择境外投资战略。反之,企业则应避免向这些国家或地区出口商品。企业在进行国际化经营时还应研究目标市场国的产业政策,鼓励发展什么产业和产品,限制哪些产业和产品,以便确定在这些国家或地区推销何种产业的产品,或投资何种产业、生产何种产品。只有企业的投资方向和产品结构符合东道国的产业政策时,才可能得到鼓励和支持,并获得政策上的某些优惠,取得推销或投资的成功。(四)国内外市场的价格水平和其他市场因素价格水平是决定企业产品内销还是外销

18、的一个关键因素。企业是商品生产经营者,需要取得盈利,当国际市场的价格水平有利时,则促进企业产品外销,实施商品出口战略。是直接出口还是间接出口,主要是看企业是否有外销渠道。企业有力量派员出国推销或在海外设立分销机构的,则选择自主直销战略;反之,则选择外商经销或代销的战略。若企业实力雄厚,海外已建立分销机构,还可选择广告促销战略、公关促销战略、营业推广促销战略等。(五)企业本身的出口能力和条件若企业生产的出口产品数量较少,则没有必要设置专门的出口营销机构和派员出国推销,而适宜选择间接出口商品战略;反之,若企业出口产品的生产规模大,就有必要设置专门的出口营销机构和配备适当的外销人员,并选择直接出口战

19、略。随着企业国际化经营的推进、生产经营规模的扩大、创汇水平的提高,以及产品在国际市场享有一定知名度、拥有国际水平的专利技术,国际市场某项产品的需求量也相应扩大,企业也锻炼出一批国际经营的人才队伍,则企业可选择境外投资的战略,进而实施跨国公司经营战略。六、 企业国际化经营战略的类型(一)按照产品技术的来源划分1.反回头战略当国内某一产品的市场需求量很大,而国内该产品的生产技术落后,生产规模很小时,企业通过引进国外先进技术,改造落后产品,扩大生产规模,满足国内需求。随着生产规模的扩大,生产成本大大降低,产品具有了价低而技术又比较先进的优势,在国际市场上具有了较强的竞争力,因而可以打入国际市场,包括

20、技术输出国市场,这就是所谓的“反回头战略”。实施这一战略要注意两点:一是要选准主导产品,它既是国内需求量大的产品,也是国际市场需求量大的产品;二是要将引进的先进技术同国内劳动力成本低的优势相结合,使之在国际市场上具有较强的竞争力。2.技术带动出口战略技术带动出口战略指企业开发具有特色的国际领先技术,然后带动其产品出口。2012年10月19日,凭借着十多项领先世界的“特技”,缙云山蒲照明电器有限公司外贸出口额连续六年大幅增长,实现了技术带动出口,强势占领欧盟市场。实施技术带动出口战略的关键,就是要使创新的技术迅速转化为现实的生产力,即实现商品化、产业化,然后才谈得上用先进技术带动先进产品出口。(

21、二)按企业国际化发展的不同阶段划分1商品出口战略商品出口战略是企业国际化经营初创阶段适宜选择的战略,即企业生产过程立足于国内,商品交换在国际市场上进行,产品满足国外顾客需要的战略。根据企业出口自主权的大小和国际化经营的程度不同,又可分为两种战略:(1)间接商品出口战略。当企业还未取得商品出口的经营自主权或者这种权力较小、国际化经营程度较低时,可通过间接渠道把商品推销到国际市场。这里说的间接渠道主要是指不同类型的中间商,如国内出口商、国内出口代理商、合作组织等。间接出口战略投资少,无须向国外派遣营销人员,无须开设营销机构,风险较小。不足之处在于不利于了解国际市场环境和顾客需求;由于需要向中间商支

22、付较多的手续费,因而间接出口的盈利不高。(2)直接商品出口战略。当企业国际化经营程度较高时,通过建立出口营销机构,如在国外建立营销分公司或子公司,或以派员出国直接推销商品、设立国外经销商或代理商推销商品等形式实行出口战略。实施直接商品出口战略的优点在于:有利于掌握国际市场信息,直接了解国际顾客的需求,也有利于同国外中间商建立密切的联系。直接出口虽然风险较大,费用也较高,但可能取得的盈利也较高。这一战略适宜于商品出口量大、市场规模大、有充分力量支持出口业务的国际化企业。2合资经营出口战略合资经营出口战略指企业与外商共同出资创办企业,以带动产品出口的战略。实施这一战略的主要目的是利用外资和国外先进

23、技术,以弥补企业资金不足和技术落后的缺陷。开办合资经营企业,也有利于利用外商在国际上的营销渠道,使产品顺利地进入国际市场。实施这一战略的特点是双方投资,共同经营,利益共享,风险同担。其优点是:见效快,收益大;可引进比较先进的技术装备,有利于增加产品技术含量和提高质量;增加生产,扩大出口;有利于培养涉外经营人才,学习和掌握外商所带来的先进的管理方法和技术。这一战略的不足之处是:企业没有独立支配经营资源的权力;合作双方的目的有差异,如中方企业是为出口而外方企业是为进入中国市场,由此扩大出口的阻力较大。所以,合资经营带动出口战略的实施,关键是选好有利于企业扩大出口的外商合作伙伴。3加工出口战略加工出

24、口战略指通常所说的“三来一补”战略,即来料加工、来样定做、来件组装和补偿贸易的战略。这也是企业国际化经营起步阶段所选择的一种战略,通过对外商承担加工装配的任务,向外商收取加工费,而原料或元器件由外商提供,产品外销也由外商负责。实施这种战略,投资少,承接企业能充分利用现有厂房、设备进行生产,不必直接投资;加工产品需要增添的关键设备或先进设备也由外商提供,承接企业交使用费。实施加工出口战略用人多,加工的产品一般属于劳动密集型,其优点是周转快、见效快、风险小。缺点主要是:承接企业并不直接接触国际市场;加工费低。从我国的情况看,“三来一补”企业在市场经济中发挥了重大的作用。尤其是进入21世纪以来,由于

25、国际贸易的增长和国内经济的发展,“三来一补”已从传统的贸易方式转变为现代独特的企业经营方式,其内容也有了新的含义。4境外投资战略境外投资战略指企业在国外办厂从事生产,在该国和世界其他国家销售。根据企业的投资政策,又可分为两种投资战略:(1)合资经营战略,即为取得生产和销售的便利条件,国际化企业与东道国厂商共同创办企业的一种战略。具体形式有签订生产合同,产品在东道国销售。优点是以较小的风险抓住在国外的市场机会,取得丰厚的利润。合资形式上可采取现有项目投资、双方合资兴办新项目的方式。(2)海外独立投资战略,即企业向需求前景可观的目标市场所在国直接投资建厂从事生产经营活动,独享经营收益。选择这种战略

26、的优点是:节省运费,降低产品实际成本;产品更适合当地的市场环境,有利于实现企业长远的国际化经营目标。缺点是巨额投资存在巨大风险,容易受到资金冻结、货币贬值、市场恶化等的威胁。5跨国公司战略跨国公司是指一个国家的大型企业为获取巨额利润,通过对外直接投资,在多个国家设立分支机构或子公司,从事生产、营销或其他经营活动的跨国企业组织形式。其特点是:企业在境外多个国家开展生产经营活动,经营实体众多,海外分公司、子公司与总公司形成紧密的组织结构和联系网络;总公司从国际范围出发进行统筹安排,企业的生产研究与开发、销售、原材料供应,都在比较大的国际范围内寻找最有利的地区进行。实施跨国公司战略可以采用多种经营方

27、式,可以直接投资,在多个国家建立生产基地,设立国外装配车间或分厂;可以与东道国企业合资经营,使之变成跨国公司的子公司;可以对外商的公司实行控股或参股;在建立生产工厂的同时,设立营销和服务机构,直接为国外客户提供维修服务。实施跨国公司战略的优点是:由于在境外设立分支机构和子公司,能够开拓和巩固国外市场,掌握对外发展的主动权;有利于绕过进口国的贸易壁垒、降低生产成本,增强竞争能力;有利于收集目标市场所在国的市场信息,及时反馈信息,改进产品,加强促销,更好地树立企业形象,提高企业的知名度和美誉度,从而提高国际市场占有率。跨国公司战略是可供企业在国际化经营的高级阶段所选择的战略。(三)按企业生产经营行

28、为标准不同划分1. 本国中心战略本国中心战略指在国际化经营中以母国或母公司为中心进行决策、集中控制的战略。其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动,获得竞争优势。这一战略的特点:一是实行集权式决策和管理,母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调,管理模式高度集中,经营决策权由母公司控制;二是采用母国企业的一套经营管理方式;三是在国外的子公司负责人一般由母国公司派遣,由母国人员担任。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出,缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。2多国中心战略多国中心战略指在统一的经营原则和目标的指导下,按照各东道国当地的实际情况做出决策的战略。其

29、特点:一是较多地考虑其在国外众多子公司的利益;二是实行分权型决策,母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解,对海外子公司实施目标控制和财务监督;三是海外子公司拥有较大的经营决策权。多国中心战略关注的是利用不同国家之间存在的技术、客户、市场等方面差异并创造价值的企业,其优点是对东道国当地市场的需求适应能力好,市场反应速度快,缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。3.全球中心战略全球中心战略指从全球竞争环境的角度进行决策的战略。将全球视为一个统一的大市场,在全世界的范围内获取最佳资源并在全世界销售产品,力图在全球范围获得最佳的效率与效益。其特点:一是强调母国公司和在各东道国的子公司,都必须服

30、从公司在全球范围内的整体利益;二是母国公司及其在各东道国的子公司必须相互依存,紧密协作。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来,通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异,又可以顾及跨国公司的整体利益,已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。这种战略的缺点是对企业管理水平的要求高,管理资金投入大。相比较而言,上述三种战略中,全球中心战略对企业资源及能力的要求最高,所耗费的成本也最高,而本国中心战略对企业资源及能力的要求最低,所耗费的成本也最低,而多国中心战略则介于二者之间。七、 企业国际化经营战略的具体措施(一)培训国际化经营人才企业国际化经

31、营是一项十分复杂的跨国经营活动,涉及国际运输、商品出境检验、跨国货运保险、外汇结算等各方面的事项,由此需要有一批具备国际贸易、国际金融、各国法律、各国关税制度、保险、商检、结汇等多方面知识的专门人才,以适应展开国际化经营的需要。为此,企业需要培育两类人才:一是企业国际化经营的决策人才,主要是具备国际经营战略决策的高层管理者,如董事长、经理、厂长等;二是熟悉国际化经营所需要的各类专业人才,如营销专业人才、生产管理人才、技术开发人才、律师人才等。具备这两类人才,就能保证企业顺利地实施国际化经营战略。(二)建立有效的国际市场信息网络系统开展国际化经营,其前提性、基础性的工作就是加强对国际市场的调查和

32、预测工作,掌握国际市场信息。信息越全面、准确、及时,越有利于企业国际化经营的正确决策。由此,需要加强国际市场调研工作,扩大信息渠道,尤其是加强对目标市场所在国的信息收集和整理。企业内部应建立信息中心,正确地整理和储存从各方面得来的信息,并形成灵敏的市场信息网络系统,使企业高层决策者随时掌握所需的国际市场信息,及时而正确地进行经营决策,有效地指挥国际化经营活动。(三)适时调整产品结构企业国际化经营的一个主要特点,就是以国际市场为导向,适应国际市场的需求。为此,企业在组织结构、生产结构与产品结构方面要适时调整。(1)企业的组织结构要随着国际化经营活动的发展而改变。如:建立专门管理产品外销的机构,或

33、在境外建立相对独立的营销子公司。(2)调整生产结构,如果外销量大,品种比较单一,则适宜选择大批量生产的专业化结构;如果国际市场需求品种多,每个品种需求量小,需要选择适应小批量生产的工艺专业化结构,以适应国际市场需求的变化。(3)调整产品结构,提高国际市场上畅销产品的比重,减少平销产品的比重;取消滞销产品的生产;开发和生产国际市场急需的新产品,使国际化企业的产品结构与国际市场的需求结构相适应。(四)提高技术和产品开发能力为更好地扩大国际市场,企业还必须生产技术水平高、具有更强竞争性的产品,为此,要联合科研院所、高等院校等科技力量,开发适应国际潮流的新技术、新产品,提高企业的技术开发能力,促进产品

34、结构的高级化,用新技术、高技术含量的产品,参与国际市场竞争,使我国国际化企业在竞争中立于不败之地。(五)加强管理控制能力企业在实施国际化经营战略的过程中,为了谋取全球竞争优势,会努力将一些标准化产品的生产和营销设施分散到世界各地,这样必然带来一个问题决策权的分配。一般来说,企业的一些关键经营决策必须集中化,总公司对分散在全球各地的分公司、子公司在所有权、人员、信息、财务等方面要有控制能力,如实践中往往实行的海外子公司通常被视为成本中心、收入中心或费用中心而不是投资或利润中心,就是为避免失控而采取的措施。企业国际化经营已成为当今世界经济发展的必然趋势,广泛影响着世界经济发展。改革开放以来,我国经

35、济的飞速发展有目共睹,吸引了大量外商来华投资。与此同时,我国企业开始走出国门,企业只有以全球发展眼光把握好机遇,选择适合自己的发展模式和战略,才能扩大企业市场占有率,更好地参与国际分工与合作,使企业稳定地发展、走向成功。八、 企业国际化经营战略实施的关键问题企业实施国际化经营战略,会受到多种因素的影响,其中关键的影响因素包括:(一)战略伙伴的选择战略联盟实施的关键在于当地合作者的选择。联盟双方不但要考虑各自的战略目标,而且还要考虑各自的资源.(二)组织结构的设计国际企业的组织结构设计要考虑来自行业特点、所处国际化经营阶段、集权与分权的程度。例如:在国际化经营的力量蓄积、产品间接出口、产品直接出

36、口、国外投资和全球投资的五个阶段,对组织结构的要求是不一样的,需要适时选择与调整。(三)文化价值观与管理由于文化不同,管理风格和人力资源管理也有较大差别。在实施国际化经营过程中,必须做到适合于东道国的具体情况。现在国际企业倾向于从投资所在国聘用管理人员。调查显示,一个国际经理人员需要具备战略意识、新环境的适应能力、对新文化的敏感性、与国际人员工作的能力和语言技巧等方面的能力。(四)外汇风险管理企业国际化经营战略风险比较高,其中外汇风险是不可避免的。由于外汇汇率经常变动,会导致企业的赢利能力、现金流量等发生变化,制约企业的发展前景,由此,要强化外汇的风险管理。九、 企业经营战略控制的基本方式(一

37、)按照控制发生的环节划分1前馈控制前馈控制也叫事先控制,是在经营战略实施前采取预防措施,目的是防止问题的发生。它不是在战略实施中出现问题后的补救,而是运用最新信息,包括上一个控制循环中的经验教训,对可能出现的偏差进行预测,采取措施防止偏差的发生,确保战略目标的实现。前馈控制的目的是保证高绩效,它在本质上有预防的作用,因此属于一种预防性控制。前馈控制的工作重点是提前采取各种预防性措施,包括对投入资源的控制、主动修正指令,以防止工作过程中可能出现的偏差,保证预期目标的实现。例如,麦当劳公司食物成分的要求就是前馈控制,在公司的质量管理中起到了举足轻重的作用。企业为保证工作的顺利进行而制定的一系列规章

38、、制度,为生产出高质量的产品而对原材料质量进行的入库检查以及对职工的岗前培训等,都属于前馈控制。2现场控制现场控制又称同期控制、过程控制,是在企业经营战略实施过程中,于现场及时发现存在的偏差或潜在的偏差,而及时提供改进措施以纠正偏差的一种控制方式。现场控制一般表现为两种方式:一是主管人员深入现场检查和指导下属的活动,它包括适当的工作方法和工作过程的指导,监督下属工作,发现偏差督促纠正;二是表现为基层工作人员的日常自我工作控制,控制的对象就是自我的操作控制过程。3反馈控制反馈控制是最常见的控制方式,其控制作用产生于行动之后,所以,也称为事后控制或成果控制。反馈控制是在经营战略实施之后,战略管理人

39、员根据已发生的情况分析经营战略的执行结果,将它与控制标准相比较,从中发现已经出现或即将出现的偏差,在分析原因的基础上采取措施纠正偏差,以防止偏差继续发展或在以后的工作中再次发生。如企业根据经营战略目标完成的情况对相关人员实施的奖惩,企业对不合格产品进行淘汰,发现产品销路不畅而减产、转产或加强促销等,都属于反馈控制。(二)依据控制的手段划分1.直接控制主要是指管理者将执行者及其实施活动直接纳入控制过程,并采取措施直接调控的方式。例如:通过行政管理方法和其他经济方法对员工的执行行为进行直接控制;通过奖惩促进员工按规定的工作程序开展生产经营活动;通过实施培训计划、改善工作分配等对员工进行帮助,调动他

40、们的积极性,促使他们的行为符合经营战略实施的要求;通过目标管理,实施成果责任制等,对员工或组织的执行结果进行检查,对活动成果进行直接的控制。2.间接控制主要是指各级管理者采用适当的手段,使不适当的行为没有产生的机会,从而达到间接控制的目的。例如,采用自动化、电子化的一些先进手段就可实现管理人员对执行现场的间接控制,不需要配备人员直接监控。十、 企业经营战略控制的对象与层次(一)企业经营战略控制的对象体包括:企业经营战略控制的对象主要是指对涉及经营战略的人、物、事、时等进行控制,具体包括:(1)对企业经营战略的全过程控制。所谓全过程,是指企业经营战略的制定和实施过程。对每个阶段涉及的所有工作进行

41、事前、事中、事后的控制。对企业经营战略制定过程的控制,主要是保证从多种方案中选出一个正确的经营战略决策方案;对企业经营战略实施过程的控制,主要是保证经营战略决策方案的有力贯彻和经营战略目标的顺利实现。(2)对企业经营战略的全体系的控制。所谓全体系,是指企业总体经营战略系统和分经营战略系统。对总体经营战略的控制主要是对企业全局发展方向、规模和速度的把握;对分经营战略的控制是对各经营单位和各职能经营战略的制定和实施进行控制,以确保企业总体经营战略目标的顺利实现。(3)对全员的控制,即对企业全体人员进行控制。对企业的高层领导者进行控制,以保证选择正确的经营战略方案,并防止经营战略实施中出现组织和指挥

42、的失误;对各职能部门领导者进行控制,以保证总体经营战略和职能经营战略在本部门的顺利贯彻执行;对员工进行控制,目的是调动其积极性,协调好企业总体目标、各局部目标以及员工个人目标的关系,团结一致实现企业总体经营战略目标和各分经营战略目标。(二)企业经营战略控制的层次企业经营战略控制包括以下三个层次:(1)经营战略控制层。这主要是由企业高层领导者为主体组成的控制系统,负责企业的整个经营战略管理过程的工作。他们不仅要确立企业整体的经营战略目标,而且要检查、预测和控制企业经营战略实施的总绩效。其控制的重点放在预测和解决与外部环境有关的问题上,即要根据外部环境的发展变化,适时地调整企业内部的工作与计划,提

43、高企业对外部环境变化的适应能力,确保企业经营战略目标的顺利实现。(2)业务控制层。这是由企业中层经营单位领导者和各职能部门负责人为主体所组成的控制系统,主要负责将高层领导所确定的经营战略目标,在本单位和本专业部门贯彻执行。按照本经营单位或本专业部门工作的性质、内容、范围、要求和现实条件,设立分目标,建立控制标准,并付诸实施,适时地进行检查和评价,通过分目标的实现,确保总目标的完成。(3)作业控制层。这是由企业基层领导者为主体所组成的控制系统,主要是负责将中层所设立的分目标,分解和落实到作业层,一般会通过制订作业计划,设立操作者的具体目标的方式来实施。通过定期的监督、检查,对作业层执行情况的信息

44、反馈,进行分析,发现偏差,及时采取纠偏措施,确保作业活动按计划顺利执行。以上三个层次是相互联系、相互依存的。业务控制层和作业控制层都是为实现高层的经营战略服务的,即根据企业高层提出的全局目标要求,通过调整企业内部的结构、条件,改善其素质,纠正内部的偏差,提高适应外部环境的能力,促进经营战略方案的顺利实施,确保经营战略目标的实现。十一、 企业经营战略实施的原则与方式选择(一)企业经营战略实施的原则在经营战略实施过程中,需要遵循以下原则:(1)目标分解、任务合理的原则;(2)统一领导、组织协调的原则;(3)突出重点、兼顾全局的原则;(4)适应变化、机动灵活的原则。(二)企业经营战略实施方式的选择企

45、业经营战略有以下五种实施方式可供选择:1指令型方式指令型方式是依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导,通过发布各种指令来推动下级实施经营战略方案的方式。选择这种实施方式应具备以下条件:(1)实行高度集权的体制,领导者具有较高的权威,所制定的经营战略比较容易实施;(2)企业处于强有力的竞争地位,资源较宽松,环境稳定;(3)企业需要准确的信息,也能集中大量信息,有利于企业做出正确的决策,进行有效的指导;(4)需要配备比较客观的规划人员,以协助有关经营单位和职能部门制订切合实际的计划,保证总体经营战略的有效实施。指令型方式的不足之处是:由于权力高度集中,容易限制下级执行人员的创造精神。2变革型

46、方式变革型方式是指企业高层领导者通过一系列改革,创造良好的条件来推动下级管理人员进行经营战略实施的一种方式。选择这一方式的最大特点在于企业的高层领导者要善于把握环境的变化,不失时机地进行改革,以保证经营战略的实施。3合作型方式合作型方式是指企业最高领导者把经营战略制定和经营战略实施的范围扩大到企业中高层管理集体之中,调动中高层管理人员参与战略决策和经营战略实施的积极性,以确保经营战略顺利实施的一种方式。合作型的形式很多,如组建“智囊团”“经营研究小组”“经营委员会”等,吸收中高层集团全体人员和有关职能部门负责人参加。这种实施方式使企业董事长或总经理能够从企业中高级管理层中获得大量准确的信息、质量较高的创意方案,能够集思广益,使经营战略建立在集体智慧的基础上,有利于提高经营战略成功实施的可能性。合作型方式的不足之处在于仅限于吸收中高层管理人员的创意,但未能做到吸收全体人员的智慧。4文化型方式文化型方式是企业高层领导者通过创立取得全体员工共识的企业文化,增强企业员工的向心力、凝聚力,从而确保企业经营战略顺利实施的一种方式。这种方式的特点在于把合作型方式的参与成员扩大到企业较低的层次,打破谋划者和执行者之间的鸿沟,努力使企业各级组织和全体员工都支持企业的目标和经营战略,这就使经营战略的实施获得更为广泛的基础。形成企业文化是一个长期过程,因此,靠这

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