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1、乳制品公司工程项目管理手册xx有限责任公司目录第一章 行业背景分析5第二章 公司基本情况6一、 公司简介6二、 核心人员介绍6第三章 工程项目的管理模式8一、 工程项目管理模式的选择8二、 工程项目承发包管理模式9第四章 工程项目周期14一、 工程项目各阶段主要工作内容14二、 工程项目周期及阶段划分16第五章 项目团队建设18一、 项目团队考核18二、 项目团队与精神22第六章 项目管理组织结构的确定28一、 工程项目管理组织设计的依据与原则28二、 项目管理组织的基本原理32第七章 工程项目咨询服务招标投标48一、 工程咨询服务费用计算48二、 国际工程咨询服务的采购方式及程序54第八章
2、工程项目施工招标投标61一、 确定招标方式和发布招标信息61二、 招标文件编制与发放64第九章 工程项目合同管理概述70一、 工程项目合同的特点70二、 工程项目合同管理的法律依据71第十章 工程项目施工合同管理74一、 施工合同订立74二、 施工合同履行81第十一章 工程项目进度计划制定114一、 进度计划优化114二、 制定进度计划的方法118第十二章 工程项目进度管理过程、工作定义与工作顺序安排120一、 工作定义120二、 工作顺序安排124第十三章 工程项目总投资组成与计算137一、 建筑安装工程费用项目的组成与计算137二、 工程项目总投资组成149第十四章 工程项目施工阶段的投资
3、控制153一、 投资偏差分析153二、 合同价款调整158第十五章 工程项目试运行阶段的质量管理174一、 试运行阶段业主和承包方质量管理的工作内容174二、 试运行阶段的工作内容176第十六章 工程项目准备阶段的质量管理178一、 勘察设计质量管理的依据178二、 勘察阶段质量管理的工作内容179第十七章 工程项目环境管理183一、 工程项目环境管理的含义183二、 绿色设计184第十八章 工程项目健康、安全与环境管理概述188一、 工程项目职业健康安全管理相关规定188二、 工程项目健康、安全与环境管理的含义207第一章 行业背景分析乳制品行业的产业链较长,涵盖牧草饲料、奶牛养殖、乳制品加
4、工、终端销售等多个环节。奶牛养殖是乳制品制造行业的上游环节,奶牛养殖的产品原奶是乳制品制造的重要原料;中游一般为乳制品加工制造环节,将上游生产的原奶加工制造成各类乳制品;下游则通过超市、便利店、线上平台等线上线下渠道将乳制品销售给消费者。乳制品产业链涉及多个行业和企业,上游主要参与者有奶牛养殖企业现代牧业、乳山、圣牧、赛科星、优然牧业等;中游乳制品生产重点企业主要有伊利、安慕希、飞鹤等乳制品品牌;下游的重点流通渠道则包括沃尔玛、永辉等大型商超,全家、美宜佳等便利店以及淘宝、京东等线上平台。从代表企业分布情况来看,我国乳制品产业链相关企业在内蒙古、上海等地区发展较为迅速,以内蒙古为例,上游奶牛养
5、殖牧场圣牧、赛科星、优然牧业以及中游乳制品生产企业伊利、蒙牛等均位于内蒙古。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司注重发挥员工民主管理、民主参与、民主监督的作用,建立了工会组织,并通过明确职工代表大会各项职权、组织制度、工作制度,进一步规范厂务公开的内容、程序、形式,企业民主管理水平进一步提升。围绕公司战略和高质量发展,以提高全员思想政治素质、业务素质和履职能力为核心,坚持战略导向、问题导向和需求导向,持续深化教育培训改革,精准实施培训,努力实现员工成长与公司发展的良性互动。公司不断推动企业品牌建设,实施品牌战略,增强品牌意识,提升品牌管理能力,实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注
6、册国家及本区域著名商标等,加强品牌策划与设计,丰富品牌内涵,不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设,提高区域内企业影响力。二、 核心人员介绍1、程xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。2、黄xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。3、董xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx
7、有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。4、任xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。5、董xx,中国国籍,1978年出生,本科学历,中国注册会计师。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司独立董事。第三章 工程项目的管理模式一、 工程项目管理模式的选择多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的,并得到普遍认可的一系列惯例。这些模式还在不断地得到创新和完善。每一种模式都有其
8、优势和局限性,适应于不同种类的工程项目。项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。业主方在选择工程项目管理模式时,应考虑的主要因素包括:(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求;(2)资金来源,融资有关各方对项目的特殊要求;(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求;(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度;(5)项目的风险分担,即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平;(6)项目实施所在地建设市场的适应性,在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。一个项目也可以选择多种项目管理模式。当业主方的项目管理能力比较强时,可将一个工程建
9、设项目划分为几个部分,分别采用不同的项目管理模式。一般说来,工程项目的管理模式由业主方选定,但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式,为业主选择项目管理模式当好顾问,在项目实施过程中协助业主方做好项目管理或提供项目管理服务。二、 工程项目承发包管理模式工程项目承发包管理模式是指业主单位向项目实施单位购买产品或服务的方式。根据工程项目设计与施工工作的一体化程度,可以对工程项目的承发包方式进行分类。1.传统的发包模式传统的发包模式即是DBB(设计招标建造)模式,将设计、施工分别委托不同单位承担。该模式的核心组织为“业主咨询工程师承包
10、商”。我国自1984年学习鲁布革水电站引水系统工程项目管理经验以来,先后实施的“招标投标制”“建设监理制”“合同管理制”等均参照这种传统模式。目前我国大部分工程项目采用这种模式。这种模式由业主委托咨询工程师进行前期的可行性研究等工作,待项目立项后再进行设计,设计基本完成后通过招标选择承包商。业主和承包商签订工程施工合同和设备供应合同,由承包商分别与分包商和供应商单独订立分包及材料的供应合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表(可由本单位选派,或从其他公司聘用)与咨询方和承包商联系,负责有关的项目管理工作。施工阶段的质量控制和安全控制等工作一般授权监理工程师进行。从业主方的视角而言,该模式的优缺
11、点如下:(1)优点:1)由于这种模式长期、广泛地在世界各地采用,因而管理方法成熟,各方对有关程序熟悉;2)业主可自由选择设计人员,便于控制设计要求,施工阶段也比较容易掌控设计变更;3)可自由选择监理、人员监理工程;4)可采用各方均熟悉的标准合同文本(如FIDIC“施工合同条件”),有利于合同管理和风险管理。(2)缺点:1)项目设计招投标建造的周期较长,监理工程师对项目的工期不易控制;2)管理和协调工作较复杂,业主管理费较高,前期投入较高;3)对工程总投资不易控制,特别在设计过程中对“可施工性”考虑不够时,容易产生变更,从而引起较多的索赔;4)出现质量事故时,设计和施工双方容易互相推倭责任。2.
12、DB(DesignBuild,设计建造)模式DB模式是指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目设计和施工,以及大多数材料和工程设备的采购,但业主可能保留对部分重要工程设备和特殊材料的采购权。该模式通常采用总价合同,但允许价格调整,也允许某些部分采用单价合同。业主聘用咨询单位进行项目管理,管理的内容包括设计管理和施工监理等。该模式由于采用总价合同,承包商承担了大部分责任和风险,常用于房屋建筑和大中型土木、电力、水利、机械等工程项目。由于设计工作由承包商负责,减少了索赔;施工经验能够融入设计过程中,有利于提高可建造性;对投资和完工日期有实质的保障。但业主无法参与设计单位的选择,对最终设计和细节的
13、控制能力降低,总价包干可能影响项目的设计和施工质量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,设计采购施工/交钥匙)模式EPC/T模式指工程总承包企业按照合同约定,承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责,使业主获得一个现成的工程,由业主“转动钥匙”就可以运行。1999年国际咨询工程师联合会(FIDIC)在对原有的合同文本进行全面修订的基础上,出版了设计采购施工/交钥匙工程合同条件(银皮书)。EPC工程管理模式代表了现代西方工程项目管理的主流。EPC模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用
14、,促使承包商、设计师、建筑师共同寻求最经济、最有效的方法实施工程项目。当然在项目竣工验收时,仍然要按合同的要求对工程项目及其中的设备进行相应的严格检查与验收。EPC模式为我国现有的工程项目建设管理模式的改革提供了新的变革动力。通过EPC工程项目公司的总承包,可以比较容易地解决设计、采购、施工、试运转整个过程的不同环节中存在的突出矛盾,使工程项目实施获得优质、高效、低成本的效果。EPC模式主要适用于化工、冶金、电站、铁路等专业性强、技术复杂的大型基础设施工程,以及含有机电设备的采购和安装的工程项目等。4.DBO(DesignBuildOperate,设计施工运营)模式DBO模式是指由一个承包商设
15、计并建设一个公共设施或基础设施,并且运营该设施,满足在工程使用期间公共部门的运作要求。承包商负责设施的维修保养,以及更换在合同期内已经超过其使用期的资产。该合同期满后,资产所有权移交给公共部门。该模式目前通常应用于污水处理领域,FIDIC于2008年发行了第一版设计一施工一运营合同条件(金皮书)。相比传统的发包模式,该模式下承包商不仅承担工程的设计施工,在移交给业主之前的一段时间内还要负责其所建设工程的运营。DBO模式不涉及项目融资,承包商收回成本的唯一途径就是公共部门的付款,项目所有权始终归公共部门所有。设计和施工成本在竣工时由政府全额支付(或者有些情况下在竣工后分期支付),运营期间由政府部
16、门对承包商的运营服务付费。DBO模式下,责任主体比较单一,比较明确,风险全部转移给DBO的主体,设计、施工、运营三个过程均由一个责任主体来完成。DBO模式也可以优化项目的全寿命周期成本。从时间角度看,DBO合同可以减少不必要的延误,使施工的周期更为合理;从质量角度看,DBO合同可以保证项目质量长期的可靠性;从财务角度看,DBO合同下仅需要承担简单的责任而同时拥有长期的承诺保障。但是DBO模式责任范围的界定容易引起较多争议,招标的过程也较长,需要专业的咨询公司的介入。第四章 工程项目周期一、 工程项目各阶段主要工作内容工程项目管理随项目周期的全过程次第展开。项目周期的不同阶段,由于工作内容和要求
17、不同,管理工作的重点也不同。1.工程项目前期阶段这一阶段的主要工作包括:投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。该阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性、合理性,以及何时投资、在何地建设、如何实施等重大问题,进行科学论证和多方案比较。本阶段虽然投入少,但对项目效益影响大,前期决策的失误往往会导致重大的投资损失。为保证工程项目决策的科学性,可行性研究和项目评估工作应委托具有相应能力的咨询公司独立进行,涉及多专业领域的应由不同的专业咨询公司来完成。该阶段的工作重点是对项目投资建设的必要性和可行性进行分析论证,提出指标性目标,并作出科学决策。2工程项目准备阶段该阶
18、段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计,工程项目征地及建设条件的准备,工程招标并与承包人签订承包合同,获得相关工程建设行政许可,货物采购等。本阶段是战略决策的具体化,为落实可行性研究提出的指标性目标制定实施计划,在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。该阶段的工作重点是准备和安排工程项目所需建设条件,以工程项目开工建设为结束。3.工程项目实施阶段该阶段的主要任务是将建设投人要素进行组合,形成工程实物形态,实现投资决策目标。在这一阶段,通过施工、采购等活动,在规定的工程内容、工期、费用、质量范围内,按设计要求高效率地实现工程项目目标。此阶段的主要工作包括:工程项
19、目施工、联动试车、试生产、竣工验收等。工程项目试生产正常并经业主验收后,工程项目实施阶段即告结束。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大,投入的人力、物力和财力最多,工程项目管理的难度也最大。4.工程项目投产运营阶段该阶段的工作不同于上述三个阶段,主要工作由业主单位自行完成或者成立专门的项目公司承担。对于经营性工程项目,如高速公路、垃圾处理厂等,其运营阶段工作较为复杂,包括经营和维护两大任务。对于非经营性工程项目,如住宅地产等,运营阶段主要通过鉴定、修缮、加固、拆除等活动,保证工程项目的功能、性能能够满足正常使用的要求。运营是通过开展持续的活动生产规定产品或提供服务的一种组织职能。项目是指为创造
20、独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目管理与运营管理存在着本质的差别。工程项目运营一般不包括在项目管理的范畴,但在工程项目管理的全过程中必须考虑到运营问题,因为工程项目管理的成果最终是为项目运营服务的。从工程项目管理的角度看,在项目运营期间,主要工作有工程的保修、回访、相关后续服务、项目后评价等。项目后评价是指对已经完成的项目的目的、执行过程、效益、作用和影响所进行的系统的、客观的分析,一般在项目竣工验收后23年内进行。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的预期目标以及技术、经济、环境、社会等相关指标进行对比,找出差别和变化,分析原因,总结经验
21、,汲取教训,得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要,工程项目阶段划分还可以逐级分解。二、 工程项目周期及阶段划分工程项目周期也称投资建设周期,是指从提出投资设想,经过前期论证、投资决策、建设准备、建设实施、竣工验收直至投产运营所经历的全过程。为了顺利完成工程项目的投资建设,通常要把一个工程项目划分成若干个工作阶段,以便更好地进行管理。阶段划分的数量和必要性及每个阶段所需的控制程度,取决于项目的规模、复杂程度和潜在影响。可交付成果是指在某一过程、阶段或项目完成时,必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。项目
22、阶段通常都与特定的主要可交付成果的形成相关。通常,工程项目周期可划分为四个阶段:前期阶段、准备阶段、实施阶段和投产运营阶段。第五章 项目团队建设一、 项目团队考核(一)考核的作用对团队成员进行考核是项目经理加强团队管理的重要方法之一。其主要作用有:1.有利于加强成员的团队意识。团队作为集体必须有其自己的行为准则与规章制度。在团队成员考核的内容中有一方面就是考核团队成员对团队规定的执行情况;通过这方面的考核提醒每一个被考核人:“你是这个团队的成员,你的行为要对团队负责”,从命强化成员的团队意识。2.时刻提醒团队成员要完成的任务。通过整个团队及每个团队成员任务完成情况的考核,提醒团队成员任务在身,
23、要抓紧工作,保证工作进度与工作质量的完成。调动成员积极性。考核的成效之一就是会产生激励效果,使团队成员之间有竞争感和压力感。同时,考核的结果又是奖惩的重要依据,奖励先进,鞭策后进,进一步提高团队成员奋进的积极性。3.提高成员工作效率。考核会促使团队成员科学安排自己的工作,克服工作中的困难,合理地解决工作中的问题,提高工作效率。4.保证项目目标的实现。对团队成员的考核是保证项目按进度计划和工作质量标准完成工作任务的重要途径,是保证项目目标实现的有效手段。(二)考核的内容对项目团队成员考核的内容主要有工作效率、工作纪律、工作质量、工作成本四个方面。工作效率。工作效率考核主要是考核成员在规定的时间内
24、完成工作任务的情况,考核的主要目的是为了保证项目进度计划的顺利完成。工作纪律。工作纪律考核主要是考核成员遵守团队工作纪律的情况,其主要目的是为团队工作任务的完成提供保障。同时,保证团队良好的精神面貌与工作热情,促进团队精神的形成。工作质量。工作质量考核主要是为保证项目工作质量目标的良好完成。通过平时的质量考核,消除和纠正项目工作质量方面的问题,避免由于平时工作质量的疏忽而影响项目的整体质量。工作成本。工作成本考核的主要目的是为了促使成员尽量降低费用支出,保证项目尽可能在规定的费用预算计划内完成项目工作,以保证项目预期经济效益的实现。在实际应用中,以上考核内容应视项目情况,而各有侧重,不可千篇一
25、律。(三)考核方式对团队成员考核的方式有很多,在实际工程项目管理中通常采用以下方面:1.任务跟踪。每个项目都有自己的进度计划,在某一时刻每个团队成员应完成哪些任务、团队项目进展应达到哪一阶段,项目经理要经常进行进度跟踪,以便掌握动态,发现问题及时调整。在进行进度跟踪的同时,还要进行质量跟踪与费用跟踪,即对完成的每一项工作任务进行质量与费用的了解与检查,将其与工作要求和费用预算进行比较。具体方法可采用横道图、网络图等技术手段。2.平时抽查。在每一项目阶段,项目经理还要注意对项目情况的抽查,主要是进度、质量及工作纪律等,以掌握第一手情况。抽查可采取询问、现场观看等方式。如果项目的工作周期较长,项目
26、经理的平时抽查就格外重要。在实际工作中,进行抽查时要注意以下几个问题:与其他工作结合进行。如情况碰头会,工作总结会等。尊重被抽查人。频率要适度,要因人而宜、因事而宜。3.阶段总结汇报。阶段总结汇报是督促项目成员或子部门将项目一段时期的工作成果全面认真地进行总结分析的一种方法,既可使各部门发现问题、总结经验,又可通过相互交流使大家取长补短、相互促进。具体操作时,要注意避免形式主义,讲究实效,事先要做好准备工作。4.征求客户意见。这是一种考核控制的有效方法。项目团队的工作目的就是为了完成好顾客的委托任务,项目团队的工作质量最后必须经受得起委托方的检验。因此,经常与客户进行有效的沟通,可以从另一个角
27、度了解成员的工作情况,征求客户对项目的意见是保证项目根本目标实现的重要手段。要注意不要只是形式上的征求意见,要有具体内容和诚意;同时也要注意征求意见的时间性,不可过于频繁,以免产生副作用。5.问题征询。问题征询是指征求第三方对项目团队的意见,从中发现问题。项目团队的外部有许多项目相关人,如公司职能部门、公司高层等。有些问题项目经理在团队内部可能无法看到,或看不清楚,但第三方从客观的角度就会比较清晰。经常征询他们对项目团队的意见对项目经理更好地把握团队、控制项目进展会有很大的益处。6.成员互评。项目团队成员之间相互评价是了解项目成员工作状况的一种方式。其优点是可以从多方面、多角度了解项目团队成员
28、的情况,特别是平时不易了解到的情况。但这种方式也有许多不足,如果处理不好,容易造成成员之间为个人利益而达成私下互相吹捧的默契,或相互攻击,影垧团队精神,而且有时评价意见也不一定真实和符合客观实际。(四)考核的管理1.考核结果的分析。对考核结果要进行客观认真的分析,考核结果有的真实,但有的虚假,要注意鉴别。对发现的问题要及时找出产生问题的原因,并采取适当的措施进行应对。2.考核分析结果的记录。考核的结果应及时记录在案,将分析结论与采取的措施进行记载,以便将来进行分析对比。3.结果的反馈与工作调整。考核的结果要通过恰当的方式与被考核人见面,以利于其工作的改进和提高。对考核结果证明确实不适合原工作安
29、排的团队成员,要及时进行调整,以保证项目目标的实现。4.结果的使用。一个好的项目经理应注意积累自己负责的每个项目的团队成员的考核情况,发现总结其特点和长短之处,以便从中发现与筛选出适合自己未来工作需要的团队候选人。二、 项目团队与精神(一)项目团队项目团队是指一组成员为了实现共同项目的目标,按照一定的分工和工作程序,协同工作而组成的有机整体。团队可以是现有组织中的一个组成单元,也可能是在现有组织构架下新成立的组织单元。构成团队的基本条件是成员之间必须有一个共同的目标,而不是各有各自的目标;团队内有一定的分工和工作程序。上述两项条件缺一不可,否则只能称为群体,不能称之为团队。团队构成的要素,包括
30、:团队目标;人员,一般为3人以上;团队定位,包括团队整体的定位和团队中各成员的定位;团队的职权与规模,包括整个团队拥有的决定权,以及组织的规模与业务等;团队计划,包括实现目标的工作方案及按计划开展的行动。(二)团队精神团队精神是指团队整体的价值观、信念和奋斗意识,是指团队成员为了实现团队的利益与目标,工作中相互协作、相互信任、相互支持、同心同德、尽心尽力的意愿与作风。团队精神是通过少数人的带动与悉心培养而逐步形成,并使之影响和扩展到整个团队。培养团队精神,关键是项目经理要率先垂范,倡导和推动团队精神的形成。团队精神总体来说是相同的。但不同的团队,其团队精神是有差别的,有其自身的文化特色。因此,
31、在培养团队精神时要注意与本国、本民族、本地区的传统文化特色相结合,紧跟时代步伐不断创新,使团队精神更加具有生命力。(三)团队精神的层次团队精神包括三个层次:团队的凝聚力,互信合作意识和团队士气。1.团队的凝聚力团队凝聚力也称内聚力,是指一个团队之中的成员围绕在团队,尽心于团队的全部力量。团队凝聚力有着多方面的内容,具体来说,包括团队成员对团队的向心力、团队对其成员的吸引力以及团队成员之间的相互作用和相互信任的氛围。团队凝聚力的测量。对团队凝聚力的测量有多种方法。心理学家莫里诺提出的社会测量法,是一种管理界常用的团队凝聚力的测量方法。团队凝聚力的表现。团队凝聚力表现在:归属意识,亲和意识,责任意
32、识,自豪意识四个方面。影响团队凝聚力的因素。影响团队凝聚力的因素包括外部因素和内部因素,其中内部因素主要有:团队的规模、目标、激励方式和团队的成功经历。成员互信意识团队成员间的信任,是团队成员对彼此认同各自的人格特点、工作能力和正直、诚实、负责等品格的认同,这是团队合作的前提与基础。信任的内容范畴非常广泛,根据有关学者研究,它可分为以下五个维度,按重要程度由大到小的顺序排列应当是:正直。即诚实、可信赖。能力。即具有技术技能与人际交往能力。忠实。对团队与伙伴忠诚、实在。一贯性。即可靠,行为可以预测,在处理问题时具有较强的判断力。开放。即愿意与别人自由地分享观点和信息。团队合作意识团队成员良好的合
33、作是实现团队目标的必要条件。团队规则。要培养团队成员的合作意识,就首先需要制定团队合作的规则,即团队成员在工作中与他人相处时必须遵守的标准。管理专家们指出,最有价值的团队规则包括以下七个方面:支持(Backup)规则。明确团队成员之间寻求和提供协助与支持的责任与义务。沟通(Communication)规则。明确团队成员之间准确、及时的信息交换方式方法与注意事项。协调(Coordination)规则。保证团队成员能根据团队的目标要求来规范个人的行动。反馈(Feedback)规则。团队成员之间对他人的寻助、绩效、征求等及时提供信息和建议,并予以正确的消纳。监控(Monitoring)规则。团队成员
34、有观察合作伙伴的义务,并在必要时提供反馈与支持。团队领导(TeamLeadership)规则。用以保证对团队成员的有效组织、指导和支持。团队导向(TeamOrientation)规则。用以保证团队成员对团队规则、默契、团队精神、文化等的认同和支持。建立长久的互动关系。要打造一支强有力的团队,成员之间不可或缺的是换位思考。无论是发布信息的人还是接受信息的人,都应当理解这些信息的内涵。对于团队领导者来说,同团队成员之间的沟通、理解尤为重要。要经常且持续的创造机会,使团队成员们融为一体,如一起培训,一起参加竞赛,一起参加会议和活动等。强调长远的利益。团队领导给成员描绘的未来愿景,应让成员相信“这个蓝
35、图我们一定会实现”。团队成员要注重团队的愿景,而不是眼前的得失,这样团队合作才会成为可能。每个人都要习惯于说“我们”而不是“你们”。4.团队士气团队士气是团队全体成员的工作热情与工作行为的总和,是团队成员对自身所在的团队感到满意,愿成为该团队的一员,并帮助实现团队目标的一种态度。这种态度可以表现为在工作中主动与努力的行为。影响团队士气的因素。影响团队士气的因素包括以下几个方面:团队成员对团队目标的认同程度;鼓励团队合作,提高士气的奖酬体系;领导与团队成员,及成员之间的信息沟通状况;团队成员间相互认同、体谅、合作和谐程度;团队领导者办事公道、作风民主、关心下属方面的特质。优势团队士气的特征。美国
36、心理学家克瑞奇等人认为,一个士气高昂的有力团队具有以下七个特征:团队的团结来自内部凝聚力,而不是外部压力;团队本身具有适应外部变化的能力,并有处理内部冲突的能力;团队成员对团队具有强烈的归属感,并且团队成员之间具有强烈的认同感;团队成员没有分裂为相敌对的小团体倾向;团队中各成员都明确地意识到团队的目标;团队各成员对团队的目标和领导者都抱有肯定与支持的态度;团队成员承认团队存在的价值,并且有维护团队存在和发展的意向。第六章 项目管理组织结构的确定一、 工程项目管理组织设计的依据与原则项目组织设计实际上就是设计一个能够保持组织的管理与有效运行的规则,这种规划的固定表示就是组织结构。(一)管理组织设
37、计的依据影响项目的组织因素很多,上一节已经作了阐述,但在设计和确定某一具体项目管理的组织结构时,最重要的依据是以下几个方面:项目自身的特点包括项目规模、工作内容、工作时间、工作性质、已有资源状况等。每个项目都有其各自的特性。不同的项目规模、工作内容、完成时间、工作性质等决定项目的不同组织结构形式。例如,对于工作量小、时间紧的项目可能采取职能式的组织结构;对于工作量大、项目周期长的项目可能采取项目式的组织结构等。承担项目任务公司的管理水平和对项目管理要求公司的管理水平和对项目管理的要求直接影响了项目组织结构的选择。例如,有的公司对哪类项目采取何种组织结构形式进行了明确的规定,有的公司明确要求不允
38、许项目团队自己管理财务等,有的公司对项目管理的组织方式选择交给项目经理去负责等等。所有这些对项目管理组织结构形式的确定都有重大影响。但有一点必须指出,无论公司规定如何,采用的组织结构形式更合理、更符合实际是最重要的。委托方的要求为了完成好项目工作,有时委托方对项目的具体工作提出了具体的要求,指定采取何种方式,要与哪些公司合作,希望有哪些人员参加等。这些要求的满足,在一定程度上为组织结构形式的确定增加了约束。项目的资源情况项目资源包括项目的信息资源、人力资源、时间资源及资金资源等。对于一个已拥有较多信息资源、人力资源、时间资源,而资金资源相对缺乏的项目来说,采取职能式、矩阵式项目组织结构形式即可
39、;.而对于信息资源与人力资源相对不足,而资金资源与时间资源较为充分的项目来说,借用外部力量,采用项目式组织结构形式可能更为适宜。国家的有关法规除上述各方面因素外,国家对项目管理的有关规定有时对项目的组织结构形式也会产生影响。例如,要求新建工程项目的组织机构必须符合国家有关法人治理结构的要求;在代理招标的项目中,工程招标项目的组织设置与关系的确定要能满足招投标法对招标有关文件严格保密的要求等等。(二)管理组织设计确定的原则项目管理组织结构的确定与基本组织结构形式倾向的选择、部门的划分与确定等都是密不可分的。随着人们对组织工作管理水平的认识日益加深,管理组织设计的基本原则也在发生着变化。传统组织设
40、计的八条原则主要包括:目标原则:所有的组织都应当有一个目标;相符原则:权力和组织必须相符;职责原则:权限与职责要对称,权限必须负有相等的责任;协调原则:组织内各成员的努力应指向共同的目标,相互之间应建立有效的协调;明确性原则:对于每项职务都有明确的规定;组织阶层原则与控制幅度原则;专业化原则:每个人的工作都应限制为单一的一种职能。随着社会经济的发展,人们对组织设计有了更深入的认识,为适应当今社会的需要,管理学家们又进一步提出了一些新的组织设计原则,主要包括:(1)目标导向原则。这种设计思路与传统的设计思路不同,它是从组织目标的角度进行组织设计,确定组织结构,其重点强调工作成果、工作目标,而不是
41、工作的处理程序与方式。(2)整分合原则。在进行组织设计时首先强调组织整体目标及基本任务的完成;然后再按任务与目标的基本构成或工作过程进行分工,设立相应的组织单元;最后,在分工的基础上进行综合与协调,使各组织单元能做到分工清晰、相互配合、能力合作,完成好总体目标与任务。(3)“封闭”设计原则。组织是一个有特定的目标与功能的系统,要实现这一目标与功能,必须按照其必要的工作程序进行,除与外界保持必要的联系外,还要在系统内形成一个各组织单元、各组织层次之间能相互制约、相互作用的闭路运行轨道,保证组织目标与任务的最终实现。这种“封闭”环节,往往包括决策、执行、监督与反馈四类职能部门。(4)最佳幅度与层次
42、原则。按照不同组织的具体情况确定合理与最佳的管理幅度与层次,研究两者的最佳匹配,以保证组织高效、优质地完成组织目标与任务。(5)弹性设计原则。组织结构与组织目标、任务的适应不是永恒不变的。实际上,组织任务、组织决策者和组织内人员结构、组织存在环境(如竞争状况、资源条件、政策因素等)等影响组织结构的因素是经常变化的。组织机构的建立和健全需要一个较长的时间过程,组织的调整会引发一定的震荡,需要相当的时间才能使组织内各单元重新进入正常的运行状态。因此在进行组织设计时,应使组织具有一定的弹性,能应对上述变化,而不必经常进行组织调整。无论是传统的组织设计原则,还是现代的组织设计原则,都不是绝对不变的。实
43、际上在上述原则中,有些原则之间有一定的矛盾关系。在具体组织结构设计当中要根据具体情况进行分析、灵活运用。二、 项目管理组织的基本原理在掌握如何构造项目组织结构前,需要首先弄清几个基本概念及相互关系,主要有:组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。(一)组织结构组织的构成组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的,其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点,各节点之间的有机联系,就构成了组织结构。组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架,具体说就是根据组织系统的目标与任务,将组织划分成若干层次与等级的子系统,并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。组织规模工程项目管理
44、中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。例如说某公司有多大规模,往往是指其员工有多少人,具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。部门设置部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容,这是组织机构设置中的一对重要关系。(1)部门的划分。部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。部门过多将造成资源浪费和工作效率低下,部门太少则会造成部门内事务太多,部门管理困难等问题。(2)部门职能的确定。部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。部门负责的工作与事务太少,部门将人浮于事,影响工作效率和公司风气。职能过多,部门的人员会疲于忙碌,管理困难,影响工作质量。(3)部门职
45、能与部门划分的关系。部门过多,每个部门的职能就会减少,部门少,每个部门的职能就可能会增加。因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系;同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。部门划分的科学合理,各部门之间的职能分工就容易合理设定,如果部门职能设定不合理,将会增加部门的数量,容易造成管理上的混乱。(4)部门设置的方法。部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务,以完成子任务的单元为基础形成部门,即工作部门专业化。部门设置的另一种基本形式是按组织(公司或其他机构)自身总体职能与任务的要求,把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门,即实行部门职能化。例如,一些咨询公司分为
46、能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。管理幅度管理幅度又称管理跨度。是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效,就是管理幅度的问题。(1)管理幅度对管理的影响管理幅度是组织设计中的一个重要问题,过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。扩大管理幅度对组织的影响主要有:可以减少管理的层次,缩减组织机构和管理人员,减少协调方面所付出的时间和费用;缩短信息传递渠道与层次,提高工作效率;但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少,容易导致管理失控,出现各自为政的状况。减小管理幅度对组织的影响主要有:管理层次增加,相互之间的工作协调难度加大
47、,为此所花费的时间与费用都会增加;由于层次增加,信息的传递容易发生丢失和失真;办事效率降低。(2)确定管理幅度时应考虑的主要因素管理工作的性质管理者的工作性质不同,其管理幅度的要求也会不同。髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题,或未遇到过的新问题,决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。因此,其管理幅度应小一些;基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作,其重复性与类似性都较强,因此其管理幅度可以大一些;如果工作作业方法与程序的标准化程度高,管理幅度也可以大一些。一般情况下最高层管理人员的管理幅度48人较为适宜,基层管理人员的管理幅度以815人为宜。管理者与被管理者的工作能力如果管理者的工作能力(如决策能力、领导水平、业务经验等)很强,管理幅度可以大一些;反之,如果管理者的工作能力与领导能力都较弱,其管理幅度就应小些。如果下属的工作能力较强,知识与工作经验都比较丰富,管理技能与专业技能也较高,其上级主管的管理幅度就可以大一些;反之,如果下属工作能力较差,事事都需上级主管指导,则上级主管的管理幅度就应小些。管理者的领导风格。有的管理者不希望分权,而是希望将所有的权力集中在自己手中,这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些;而有的管理者希望通过授权,将工作分给几个得力的下属去完成,这样的管理者的管理幅度就会比较小;有的领导者非常不喜欢处理具体管理