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1、全断面隧道掘进机项目人力资源实施方案目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额水平6一、 劳动定额水平是定额管理的核心6二、 确定劳动定额水平的基本原则7第三章 劳动定额的修订8一、 劳动定额的定期修订8二、 劳动定额不定期修订9第四章 企业应聘人员的初步甄选10一、 利用简历甄选应聘人员的方法10二、 利用笔试甄选应聘人员的方法12第五章 招聘评估指标的统计分析14一、 招募环节的评估14二、 招聘活动过程评估的相关概念14第六章 企业员工培训的有效性分析18一、 培训效果评估的一般程序18二、 培训有效性评估的内容19第七章 企业员工培训需求分析的方法23一、 其他几种模型23二、 三维培
2、训需求分析模型23第八章 绩效考评系统24一、 绩效考评的程序与流程设计24二、 减小绩效考评误差的方法28第九章 绩效考评指标与设计31一、 绩效考评指标的类型31二、 绩效目标设置的原则34第十章 专项薪酬管理制度的起草37一、 岗位工资或能力工资的制定程序37二、 起草单项薪酬制度文本的程序37第十一章 员工福利管理分析40一、 福利管理的基本程序40二、 员工福利的概念43第十二章 用人单位内部劳动规则44一、 用人单位内部劳动规则的含义44二、 用人单位内部劳动规则的特点45第十三章 集体合同管理分析48一、 集体合同的内容48二、 集体合同的形式和期限53第一章 行业背景分析全断面
3、隧道掘进机被称为“世界工程机械之王”、工程机械中的“航空母舰”，它是集隧道掘进、出渣、拼装隧道衬砌、导向纠偏功能于一体，广泛应用于城市轨道交通、地下综合管廊、铁路及公路隧道工程、引水隧洞工程及军事防护工程施工的特大型专用工程设备。全断面隧道掘进机具有安全、快速、高效、不受气候影响、有利于环境保护和降低劳动强度等特点，可实现绿色施工，且安全保障程度高，成为隧道施工的主流技术和发展方向。在中国，一般习惯将硬岩隧道掘进机（硬岩TBM）简称为TBM，将软地层掘进机称为盾构机。在工程实践中工法、工艺不断提升和不断运维的前提下，隧道工程越来越长、越来越宽，且工程技术越来越难、越来越复杂。目前，我国隧道工程
4、施工技术如围岩监控量测反馈分析技术、围岩稳定技术、支护及衬砌结构技术等已发展成熟，甚至一些技术已达到国际先进水平。随着20世纪90年代初国内隧道建设工程引入盾构法和TBM法，盾构和TBM法不断应用于公路隧道、铁路隧道、水利隧洞、煤矿巷道、核工业地下空间、国防隧道等工程，施工工艺创新成果不断涌现，有力推动了我国地下空间开发技术的不断进步。目前，国内掘进机使用数量超过1000台套。根据中国工程机械工业协会掘进机械分会数据统计：2020年中国全断面隧道掘进机产量为655台，较2019年的610台同比增长7.4%。2020年全国仅有3家企业全断面隧道掘进机产量超过100台，其中中铁工程装备集团有限公司
5、居全国首位，产量达到202台；其次为中国铁建重工集团股份有限公司，产量为167台；中交天和机械设备制造有限公司居全国第三，产量为131台。2009年以来，国内基础设施建设的快速发展，给予了盾构制造企业足够的实践案例及数据支持，盾构的新理念、新技术、新工艺不断涌现。2020年中国全断面隧道掘进机销售额累计约209.5亿元，其中中铁工程装备集团有限公司销售额为81.0亿元，中国铁建重工集团股份有限公司销售额为68.0亿元辽宁三三工业有限公司销售额为13.2亿元。全断面隧道掘进机行业经过多年的合纵连横，中铁装备、铁建重工、三三工业等企业已成为行业中的佼佼者。从销售额来看，中国全断面隧道掘进机企业格局
6、集中度较高，2020年前两大企业市场份额占比达71.2%，其中中铁工程装备集团有限公司占比38.7%，中国铁建重工集团股份有限公司占比32.5%。第二章 劳动定额水平一、 劳动定额水平是定额管理的核心劳动定额水平不平衡，过高或过低，都会直接影响劳动定额作用的发挥。在组织生产方面，定额水平不平衡，必然会影响企业实现有节奏的均衡生产，影响各项计划的准确程度，成本核算也容易出现时高时低的现象。定额水平过于先进，会使各项计划脱离实际，失去了指导生产的意义。定额水平过低，又会使各项计划过于保守，造成设备、人员和工时的浪费。在组织分配方面，定额水平不平衡，必然会造成分配不均，不能充分体现效率优先、兼顾公平
7、、按劳付酬的原则。定额水平过高，员工经过很大努力仍达不到，就会减少员工的收入，挫伤员工的积极性。定额水平过低，员工不经过努力也能轻易完成或超额完成生产任务，就会不合理地增加企业的负担，造成工资奖金的超支分配。劳动定额水平既指导着生产，又制约着分配，因此劳动定额水平成为企业劳动定额管理的核心问题。总之，企业劳动定额管理的各个环节，包括劳动定额的制定、贯彻执行、统计分析以及修订等，都是围绕劳动定额水平这一核心问题展开的。二、 确定劳动定额水平的基本原则定额水平具有相对性，由于对比的方法、衡量的标准不同，往往会得出不同的结果。保证定额水平既先进又合理，使其作用得到充分发挥，应当是确定定额水平的基本原
8、则。根据先进、合理的原则，在制定、修订劳动定额时，应尽量从企业的实际出发，从现有的生产水平和技术组织状况出发，采用科学方法，使定额达到“在正常条件下，经过努力，多数员工在多数情况下能够达到或超过，部分员工能够接近的水平”。所谓正常条件，是指在定额执行期内，正常的生产组织和劳动组织，正常的工作环境和劳动条件，包括生产工艺、技术、管理等方面。第三章 劳动定额的修订一、 劳动定额的定期修订劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。若长期不做修订，定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那些消极作用。定额修改期间隔的长短，主
9、要根据定额完成情况、生产潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产品制造的特点1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的定型再修订一次定额。3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整，这种调整也应列入定期修订的计划内。二、 劳动定额
10、不定期修订根据有关规定，企业在发生以下情况，对劳动定额有重要影响时，可不受修订定额的间隔期的限制，对劳动定额及时进行调整。1、产品设计结构发生变动。2、工艺方法改变。3、设备或工艺装置改变。4、原材料材质、规格变动。5、劳动组织和生产组织变更。6、个别定额存在明显不合理。以上情况如属于临时的一次性改变，可给予补加偏差工时，而不修改现行定额。此外，新产品经技术鉴定合格后，应在正式投产前对原试制定额进行修订。劳动定额的修订或临时补加工时，均应填写定额修改单或补加工时票，并录入台账，以便随时掌握劳动定额的动态，保持企业定额数据资料的一致性。第四章 企业应聘人员的初步甄选一、 利用简历甄选应聘人员的方
11、法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历，实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：个人信息包括姓名、性别、
12、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问等评价性与描述性的内容。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者统分、委培、成教等的差别。（
13、四）审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。又如，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩，获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会，这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。（五）对简历的整体印象通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。二、 利用笔试甄选应聘人员的方法由于人员资格审
14、查与初选不能反映应聘者的全部信息，企业不能对应聘者进行深层次的了解，个人也无法得到关于企业更为全面的信息，因此需要通过其他选择方法使企业与个人各自得到所需要的信息，以便企业进行录用决策，以及个人进行是否加入企业的决策。笔试就是选择方法之（一）提高笔试的有效性应注意三个问题命题是否恰当命题是笔试的首要问题，命题恰当与否，决定着笔试考核的效果如何。无论是以招聘管理人员和科技人员为目的的论文式笔试，还是以招录员工和职员为目的的测试式笔试，其命题必须既能考核应试者的文化程度，又能体现出应聘岗位的工作特点和特殊要求。考试命题过难、过易都会影响其效果。（二）确定评阅计分规则各个考题的分值，应与其考核内容的
15、重要性及考题难度成比例。若分值分配不合理，则总分数不能有效表示被测试者的真正水平，（三）阅卷及成绩复核在阅卷和成绩复核时，顾客观、公平，不徇私情。为此，应防止阅卷人看到答卷人的姓名，阅卷人共同讨论打分的宽严尺度，并建立严格的成绩复核制度，以及考试违规处理的制度等。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对
16、照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。二、 招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是指测试结果的可靠性或一致性。可靠性是指一次又一次的测试总是得出同样的结论，它或者不产生错误，或者产生同样的错误。通常信度可分为稳定系数、等值系数、内在一致性系数。1、稳定系数。它是指用同一种测试方法对一组应聘者在两个不同时间进行测试的结果
17、之间的一致性。一致性可用两次结果之间的相关系数来测定。相关系数高低既与测试方法本身有关，也跟测试因素有关。此法不适用于受熟练程度影响较大的测试，因为被测试者在第一次测试中可能记住某些测试题目的答案，从而提高了第二次测试的成绩。2、等值系数。它是指对同一应聘者使用两种对等的、内容相当的测试结果之间的一致性。例如，如果对同一应聘者使用两张内容相当的个性测试量表时，两次测试结果应当大致相同。3、内在一致性系数。它是指把同一（组）应聘者进行的同一测试分为若干部分加以考察，各部分所得结果之间的一致性。这可以用各部分结果之间的相关系数来判别。此外，还有评分者信度，这是指不同评分者对同样对象进行评定时的一致
18、性。例如，如果许多人在面试中使用一种工具给一个应聘者打分，他们都给候选人相同或相近的分数，则这种工具具有较高的评分者信度（二）效果效果即有效性或精确性，是指实际测到应聘者的有关特征与想要测到特征的符合程度。一个测试必须能测出它想要测定的功能才算有效。效果主要有三种，即预测效果、内容效果、同测效果。1、预测效果。预测效果是指测试能预测将来行为有效性的程度。在人员选拔过程中，预测效果是评估经验选拔方法是否有效的一个常用指标。可以将应聘者在选拔中得到的分数与他们被录取后的绩效分数相比较，两者的相关性越大，则说明所选的测试方法、选拔方法越有效，以后可根据此法来评估、预测应聘者的潜力。若相关性很小或不相
19、关，说明此法在预测人员潜力上效果不大。2、内容效果。内容效果是指测试方法能真正测定出想要测定内容的程度。考虑内容效果时，主要评估检验所用的方法是否与想测试的特性有关。例如，招聘打字员时，测试其打字速度和准确性、手眼协调性和手指灵活度的操作测试的内容效果是较高的。内容效果多应用于知识测试与实际操作测试，而不适用于对能力和潜力的测试。3、同测效果。同测效果是指对员工实施某种测试，然后将测试结果与员工的实际工作绩效考核得分进行比较，若两者的相关系数很大，则说明此测试效果很高。这种测试效果的特点是省时，可以尽快检验某测试方法的效果，但若将其应用到人员选拔测试时，难免会受到其他因素的干扰而无法准确预测应
20、聘者未来的工作潜力。例如，这种效果是根据现有员工的测试得出的，而现有员工所具备的经验、对组织的了解等，则是应聘者所缺乏的。因此，应聘者有可能因缺乏经验而在测试中得不到高分，从而被错误地认为是没有潜力或能力的。其实，他们若经过一定的培训或锻炼，是有可能成为称职员工的。（三）公平程度招聘过程中的甄选环节伴随着对被测试者录用与否的决策，因此甄选方法的公平程度是一个不可忽视的重要指标。该指标反映的是测评题目对所有被测试者是否具有相同难度。【技能要求】企业人员招聘的过程，主要由招募、甄选、录用三个基本环节组成。对招募环节的评估主要是对招聘广告的评估以及招聘申请表、招聘渠道吸引力的评估；对甄选环节的评估主
21、要是对甄选方法的质量评估；对录用环节的评估主要是对职位填补及时性的评估以及对录用员工的评估，通过对录用员工的绩效、实际能力、工作潜力的评估即录用员工质量的评估，检验招聘工作成果，有利于招聘方法的改进。第六章 企业员工培训的有效性分析一、 培训效果评估的一般程序评估是为了检验培训管理体系的有效性，衡量培训管理工作所取得的成绩，找出培训管理中存在的问题。所以，为了确保评估工作的顺利开展和客观公正，还必须规范评估的流程，科学计算其经济收益，做好评估后的反馈工作。科学的评估程序是正确评估的基本保证，培训管理体系的测评由四个步骤组成。第一步，评估目标确定。主要内容包括确定培训评估是否开展，进行培训评估的
22、可行性分析，确定培训评估的项目，确定培训评估的目标。第二步，评估方案制定。培训评估方案一般包括培训测评的价值分析，培训评估的项目及目的，培训评估的时间、地点和人员，培训评估的方法、标准及步骤，培训评估的分工与合作，培训评估的报告撰写与反馈等。制定培训评估方案时，要征求培训项目实施人员及外部培训专家的意见，确保培训评估方案的科学性和可操作性。第三步，评估方案实施。评估方案实施包括培训信息的收集和整理分析。不同培训评估信息的收集渠道和收集方法有所不同。常用的收集方法主要有原始资料收集法、观察活动收集法、访谈活动收集法和调查问卷收集法。由于培训评估需要的信息来自不同的渠道，信息的形式也各不相同。因此
23、，有必要对收集到的信息进行分类，并根据不同培训评估内容的需要进行信息归档，通过表格及图形对信息所表现出的趋势和分布状况进行形象处理。第四步，评估工作总结。对培训效果评估工作的整体进展情况进行总结和评价，指出评估方案实施过程中的收获和不足，为下一次开展评估活动提出建议。对培训项目的实施效果撰写培训评估报告。撰写培训评估报告是整个评估的最后工作环节，同时也是影响评估结果的重要一环。因此，撰写评估报告时，要在充分信息收集的基础上征求多方面意见和观点，提高培训结果测评的价值。二、 培训有效性评估的内容（一）培训有效性内容培训成果是培训有效性评估的主要内容。培训成果包含五种类型，即认知成果、技能成果、情
24、感成果、效果性成果和投资净收益，培训评估要始终围绕这五个部分开展。1、认知成果。认知成果被用来判断受训者对于培训项目所强调的原则.事实、技术、程序和流程的熟悉程度。它用来衡量受训者在培训项目中学到了哪些知识。2、技能成果。技能成果包括技能的获得或学习、技能的应用（技能转化）两个方面的内容。它用来评估受训者的技术和运动技能水平及其行为。情感成果。情感成果包括受训者的态度和动机两个方面的内容。情感结果的一种类型是受训者对培训项目的反应，其他一些类型还包括对多元化的容忍度、学习的动机、对安全的态度等。3、效果性成果。效果性成果用来判断培训项目给企业带来的回报。投资净收益。投资净收益是指对培训所产生的
25、货币收益与培训成本进行比较之后，企业从培训项目中所获得的价值。（二）培训有效信息类型分析培训有效性信息类型是确定培训效果信息的前提条件，不了解培训效果信息的种类或培训效果信息的集中存放点，就无法全面、准确地收集信息，自然也就导致最终分析的偏差。1、培训的及时性。培训及时性信息是指培训的实施与需求在时间上是否相对应。培训的实施必须有前瞻性，不能何时需要何时再培训，应当在岗位工作需要前就做好培训，以适应新工作的需要。同时，培训也不能太提前，这样有可能在工作需要时要再进行补充培训或强化培训，否则会因为受训人忘记培训内容而失去或者削弱培训作用，使培训效果大打折扣。2、培训目标设定的合理性。培训目标来源
26、于培训需求分析。在设定培训目的时，是否真正全面、细致地对培训需求进行研究，也就是说培训目的设定是否能真正满足培训需求，这包括有形的需求和无形的需求、长期需求和短期需求。3、培训课程设置与培训内容安排的适用性。培训课程及其内容的设置是否合理适用，是达到培训目的关键环节，是保障培训有效性的基础。4、培训教材的选用与开发。教材选用与开发方面的信息是指所选用和开发的教材是否符合培训的需求，运用这些教材进行培训能否达到培训目的。它的深度及细致程度是否能被受训人员接受，会不会过于简单或者过于：烦琐，而导致受培训人员收获不大或难有收获。5、培训教师的选派。教师选派方面的信息是指所选定的教师是否有能力做好这方
27、面的培训，是否了解受训人员，是否有良好的教学水平，是否掌握受训人员能接受的教学方法，是否能让受训人员全部或者部分接受培训内容。6、培训时间的安排。培训时间的安排包括三个方面的内容；一是培训时机选择是否得当，二是具体培训时间的确定，三是培训时限的设定。这些因素影响受训人员的培训参与率及学员的学习情绪，也直接决定着培训效果。7、培训场地的选定。培训场地要根据培训的具体内容而定，不同的培训内容要选择不同的培训场所。理论或操作性不强的培训可以选择在教室进：行，实际操作课程最好选择在操作现场或者能实施操作的地方进行。8、受训群体的选择。受训群体的选择是指根据受训人员在素质、知识水平、经验上的不同，选择相
28、应的教材和适宜的授课方式。这主要从培训效：果和受训人员的接受能力来考虑。9、培训形式的选择。培训形式选择方面的信息是指所选择的培训方式是否有助于受培训人员接受培训的内容，是否还有更好的方法。10、培训组织与管理状况。培训的组织与管理是培训活动顺利开展的后勤保证，直接影响参训人员对培训活动安排的满意度。第七章 企业员工培训需求分析的方法一、 其他几种模型除上述四种培训需求模型外，还有任务一绩效分析模型、培训需求差距分析模型以及胜任力特征分析模型等。二、 三维培训需求分析模型传统的培训需求分析是采用组织分析、岗位分析、人员分析等手段确定培训目标、培训内容及其相互关系的需求评估方法。这种评估确实很完
29、整但较多关注绩效和缺口分析等消极因素，由于受到需求评估工作量及难度的限制而缺乏针对性。三维培训需求分析模型是一种基于岗位胜任力和人才测评等手段的培训需求分析方法。首先，在进行岗位分析时引入岗位胜任力，构建出某个岗位的全部胜任力，对每个胜任力进行重要性排序并分析确定其可塑性（即分析该胜任力是不是能通过培训获得）；其次，通过人才测评方法测出员工现有能力的等级，根据测评结果，尽可能用量化的数字表示被测试者现有能力与岗位胜任力的差距值，并对测评差距大小进行界定；再次，以胜任力的可塑性、胜任力的重要性和测评差距大小为坐标轴，建立三维培训需求分析模型；最后，根据三者的八种不同组合，区分出八个象限，对每个象
30、限制订相应的培训计划。第八章 绩效考评系统一、 绩效考评的程序与流程设计（一）绩效考评的程序绩效考评的程序主要有“自上而下”和“自下而上”两种。“自上而下”主要是先确定上级部门的绩效结果，然后对员工的绩效进行评价；而“自下而上”则是先对员工绩效进行评价，然后汇总形成部门乃至整个企业的绩效结果。绩效考评的程序可以采用两种方法进行设计。1、“自上而下”的绩效考评。组织会根据一些组织原则划分成若干层次和数量的群体，群体又由具体的员工组成。对应不同层面的工作活动主体，相应也就产生不同层面的绩效。各个层面之间的绩效并不是孤立存在的，而是相互关联的一个完整的绩效系统，因此组织绩效、群体绩效以及个人绩效之间
31、具有相互牵引、相互支持的作用。基于此，在评价一个员工的绩效优劣与否时，必须要考虑其所在群体乃至更高层级的绩效结果，包括以下具体程序。（1）对单位绩效进行考评。“自上而下”的方法首先需要对组织或群体绩效进行定位，由于组织或群体的绩效范围比较广，为了有效进行衡量，需要对关键绩效指标进行甄选，选择最关键、最核心的指标进行评价。就某种程度而言，单位的绩效就是单位主管领导的业绩，因为领导必须对本单位的绩效负责，这也是绩效体系设计的一般做法，稍有差别的是有时还要对领导的能力和态度指标进行评价，这些绩效内容与单位绩效是有区别的。（2）对单位内部员工进行考评。最理想的情况是，每个员工都有一套科学的、客观的考评
32、指标体系，这样可以有效反映其绩效水平，但现实中很难做到如此精确，特别是对职能部门的员工而言，因此很多单位就由主管领导对所有的员工进行评价，这种方式的前提假设是领导清楚每个员工的绩效，在缺乏客观指标的情况下，评价起来相对准确。无论用哪种方式，都需要对每个员工的绩效进行打分，或排列出相对名次，形成个体的绩效结果。（3）对员工绩效进行调整。组织是一个整体，但各个内部单位之间的情况有所差异，因此在各单位员工绩效得分形成之后就进行总体排名或比较难免存在问题，这就需要将个体绩效与单位绩效联系起来，对个体绩效进行调整。一般而言，调整的方式有两种：一是利用难度系数进行调整，即根据不同部门的工作难易程度赋以不同
33、的难度系数。例如，工作较难完成的系数为工作难易程度一般的系数为1.而工作较容易完成的系数为8员工绩效评价完成后乘以相应单位的难度系数，即形成了其最终绩效结果，二是根据部门绩效结果进行调整，对员工绩效评价时，可能有的部门领导比较严格，员工总体得分都比较低，而有的部门领导比较宽松，员工总体得分都比较高，但实际上前面部门的绩效更好一些，如果不进行调整难免出现问题，这就需要根据部门绩效结果对员工绩效结果进行修正，以确保绩效考评结果总体上的客观公正。2、“自下而上”的绩效考评。这种方式一般是先从基层员工开始，进而对中层人员考评，形成自下而上的过程。这种方式的假设是个体绩效的加总就等于单位的绩效，因此这种
34、考评方式更适合于生产、市场等部门，而对于职能部门并不十分合适。这种方式的操作程序如下。（1）以基层为起点，由基层部门的领导对其直属下级进行考评。考评分析的单元包括：员工个人的工作行为，如员工是否按规定的工艺和操作规程进行工作，各级主管在计划、组织、协调、监督和指导下属的过程中是如何具体实施的；员工个人的工作效果，如产品产量、废品率、原材料消耗率、出勤率、工时利用率、能源消耗率等；影响员工行为的个人特征、心理品质和能力素质，如价值观、信念、态度、知识、技能、期望与需要等。（2）在基层考评的基础上，对各个中层部门进行考评。其考评范围和内容，不仅包括对各个中层部门主管的个人行为与工作业绩的考评，也包
35、括对该部门总体的工作绩效，如计划任务完成率、员工劳动生产率、产品合格率、成本收益率等主要生产经济技术指标的考评。（3）在完成逐级考评后，由企业的上级机构或董事会对企业高层领导进行考评，其内容主要是经营效果方面硬指标的完成情况，如总产值、总收益、市场占有率、成本利润率等。（二）绩效考评的流程无论是“自上而下”的绩效考评方式，还是“自下而上”的绩效考评方式，都需要遵循绩效考评的基本步骤。一般而言，完整的绩效考评主要包括以下几个步骤。1、科学确定考评的基础。（1）确定工作要项。工作要项是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。一项工作往往由许多活动构成，但考评不可能针对每个工作活动进行。
36、一个岗位的工作要项一般不应超过4-8个，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。（2）确定绩效标准。绩效应以完成工作所达到的可接受的条件为标准不宜定得过高。由于绩效标准是考评评判的基础，因此必须客观化、定量化，具体做法是将考评要项逐一分解，形成考评的评判标准。2、评价实施。具体做法是将工作的实际情况与考评标准逐一对照，评判绩效的等级。3、绩效面谈。面谈是绩效考评极为重要的环节，但常常被忽略。通过面谈能使员工发扬成绩，纠正错误，以积极的态度对待过去，满怀信心地面对未来。4、制订绩效改进计划。绩效改进计划应当切实可行、由易到难，要有明确的时间，计划要具体，要得到上下级的认同。改
37、进计划是绩效考评的最终落脚点。5、改进绩效的指导。切实保证本岗位工作的有效性，应当是考评者与被考评者讨论的核心问题。上级主管应经常对下属工作绩效的改进作出正确指导，并在精神上、物质上予以必要的支持。二、 减小绩效考评误差的方法为了有效避免、防止和解决在绩效考评中可能出现的各种各样的偏误，以及其他不利的情况和问题，企业应注意采取各种必要措施和方法。1、以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始记录为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。2、从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业
38、员工的人员素质状况与结构特征，选择恰当的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，认真吸取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏误的出现。3、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。一般来说，具有良好心理、品质素质的员工能带来较好业绩，但大量事实证明，能力潜力只是一种可能性，而并非现实性，一个优秀的员工不仅在于他有多高多强的能力，更重要的是看他是否能投身到实际工作中去，勤奋学习，积极向上，努力工作。因此，绩效管理必须不图虚名，扎扎实实，落到实处，一步一步地推进4、为了避免个人偏见等错误，可以
39、采用360度的考评方式，由多个考评者一起来参与。由较多的考评者参与，虽然可能会增加一些费用，但可以使绩效考评作出更准确可靠的判断。此外，考评者与被考评者的组织联系越紧密，层次距离越近，对考评的结果越有利，只有在考评者自己对考评标准、内容以及考评的对象比较熟悉，而且容易观察到被考评者行为和绩效的情况下，才能有效避免和防止一些不必要的误差和偏误出现。5、在可能出现的各种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的，考评者自身的素质和绩效管理的水平对绩效考评工作的影响很大。因此，企业必须重视对考评者的培养训练，定期总结考评的经验并进行专门的系统性培训，使他们不断增长绩效考评及其相关的各种管理理论知识，掌握
40、绩效考评的各种方法，具有实际运作的操作技能，能独立调整、处理绩效考评中出现的偏误和问题。6、为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。例如，加强组织沟通和反馈，消除被考评者的紧张、抵触等不良心理；重视绩效考评的各种会见面谈活动的开展；注意不断调整劳动关系，完善薪酬奖励制度等。实际上，如果在思想理论上提高考评者与被考评者的认同度，在绩效管理方式方法上提高考评者的认知理解度，在绩效考评的评定要素指标和标准上提高精确度，在绩效考评的全过程中提高企业全员对事前、事中和事后的关注度，绩效管理一定会达到预定的目标，取得令人满意的成果。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评指标
41、的类型绩效考评指标有多种分类方式。为了更好地设计绩效考评系统中的考评指标，我们应熟悉各种考评指标的分类方式，并将各类考评指标纳入绩效考评系统中。（一）绩效可以分为能力指标、态度指标和业绩指标绩效内容可以划分为工作能力、工作态度以及工作业绩几个维度，与此相对应，绩效指标也可据此分为能力指标、态度指标和业绩指标。具体而言，能力指标是基于工作能力或胜任力提炼出来的考评指标，如沟通协调能力、组织领导能力、执行能力等，往往采用定性的方式进行考评；态度指标主要针对那些对实现工作目标具有重要影响的态度进行考评，常见的态度指标包括责任意识、合作意识、纪律性等，其考评也主要采取定性的方式；能力和态度指标反映了工
42、作的过程，而业绩指标则反映了工作的成绩或效果是绩效考评的核心，可以从成本、产出、效率、效果等多个方面进行衡量，往往采用定量的方式进行考评。（二）绩效的重要程度根据绩效的重要程度，可以分为关键绩效指标、一般绩效指标和否决指标关键绩效指标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系，体现了对组织战略目标的增值作用。关键绩效指标虽然重要，但并非绩效指标的全部，尤其是对于一些支持性部门，如办公室、财务部、人力资源部等，它们的绩效指标很少源于组织的战略，更多的是来自部门的职能或职责。因此在实际应用中，除了对关键绩效指标进行考评，还应该将一些重要的其他指标引入
43、绩效指标体系中，我们将这些指标称为一般绩效指标。一般绩效指标是指影响企业基础管理的指标，体现对企业各层次履行规定与职责的基础管理要求，它来源于部门或个人的职责，是关键绩效指标得以实现的保障。此外，还有一类指标被称为否决指标，如果这种指标所对应的工作没有做好，将给企业带来直接且严重的后果。如生产制造型企业，虽然这类企业的营业宗旨是创造利润，而不是安全问题，但是安全工作是至关重要的，一旦出现安全问题，将会给员工的人身安全、企业的财产安全甚至企业的外部形象带来影响，有时候甚至是致命的打击。所以，生产制造型企业就可以将安全工作作为否决指标，即如果企业或某部门在安全工作上出现问题，则直接否决其本年度所有
44、工作绩效成绩，其结果是该部门领导入的考评成绩为零，本部门的绩效奖金为零。（三）绩效的可量化程度根据指标的可量化程度，可以分为定量指标和定性指标。顾名思义，定量指标是指可以通过数据计算分析形成考评结果的指标，如销售利润率、顾客满意度以及产品数量等，其考评以数据结果为基础。一般而言，我们要求绩效考评指标要尽量量化，这样有助于客观地对指标进行考评，但是有很多绩效指标往往难以用量化的方式进行衡量，我们称为定性指标。具体而言，定性指标是指无法直接通过数据计算分析考评内容，需对考评对象进行客观描述和分析来反映考评结果，常见的定性指标主要是能力类或态度类的指标。为了使定性指标的考评尽量客观，常常采取定量化的
45、方式予以转换，具体方式是将定性指标设定出不同级别的考评标准，并对每一种标准进行详细描述，为考评主体在考评该指标时提供有效参考。（四）考评的属性根据被考评的属性，可以分为主观判断指标和客观考评指标主观判断指标是指需要由考评主体根据自身的认知和感受对被考评者绩效进行打分的指标，而客观考评指标则无须考评主体进行考评，有客观的数据予以支撑。一般而言，定性指标属于主观判断指标，而定量指标则属于客观考评指标。但是有时候也不尽然，有一些定量指标也可能需要运用主观判断的方式进行考评，如满意度指标，虽然属于定量指标，但它仍需要经过多元考评主体对该指标进行考评，再对主观判断结果量化计分得出结果，因此这个定量指标属
46、于主观判断指标。区别主观判断指标和客观考评指标有助于尽可能科学地考评各类指标，对科学选择考评主体具有积极指导意义。二、 绩效目标设置的原则绩效目标简单地讲就是绩效指标与绩效标准的综合形式，即组织希望员工各项指标达到的预期程度。为了确保绩效目标切实有效，在绩效目标设计时需要把握好SMART原则。（一）明确具体的（Specific）明确具体，是指绩效目标应该尽可能明细化、具体化。绩效目标对员工的工作具有引导作用，组织只有将对员工的绩效要求表达得明确而具体，才能够更好地激发员工实现这一目标，并能够引导员工全面地实现管理者的绩效期望。（二）可衡量的（Measurable）设定绩效目标是为了能够根据计划
47、控制员工的行为，因此，目标必须可以衡量才能够对员工的行为进行有效反馈。可衡量，就是可以将员工实际的绩效表现与绩效目标相比较，也就是说绩效目标应该提供一种可供比较的标准，如客户经理的绩效目标为“24小时内答复投诉问题”而不是“提高客户满意度”。绩效目标的可衡量特征与绩效标准和绩效评价指标的可衡量特征是密切相关的，这三者的可衡量特征决定了绩效评价和反馈在绩效管理中的可能性。需要指出的是，可衡量并不一定要绝对的量化。（三）有行为导向的（Acion-oriented）绩效目标应该能够引导员工的行为，因此目标应具有行为导向的特征。这实际上是要求绩效目标不应该仅仅是一个能够衡量的最终结果，还应该包含对员工
48、在实现该绩效结果的过程中应有的行为约束。举例来说，我们不仅要对营销人员提出“本月合同额达到.水平”的目标，还应该在目标中包含诸如“发展新客户合同2项以上”等对行为进行引导的内容。（四）切实可行的（Realistic）之所以要针对员工个人的实际情况制定绩效目标，就是要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标，以激发员工更好地实现管理者对他的期望。实际上，目标切实可行并不仅仅强调不应该制定过高的不切实际的目标，还强调应该根据员工的工作潜力制定具有一定挑战性但是通过努力可以实现的目标。过高的目标会使员工失去信心、失去动力，而太低的目标则无法使员工发挥应有的水平。切实可行是在这两者之间寻找到一个最好的平衡点，找到一个员工通过努力可以达到的可行的绩效水平。（五）受时间和资源限制的（Timeandresourceconstrained）绩效目标应带有时限要求和资源限制，如“在A时间内，投入不超过10000元使s指标增长30%”，而不是“在一定时间内，在合理投入的情况下使S指标增长30%”。这种时