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1、2 0 1 0 年第5 期总第7 9 期经济研究导刊E C O N O M I CR E S E A R C HG U I D EN o 5。2 0 1 0S e r i a lN o 7 9房地产企业集团管控模式的选择与调整杨几庚(天津津滨发展股份，f f 限公司，天津3 0 0 4 5 7)摘要：从房地产集团管控的三种基本类型即财务管控型、战略管控型、操作管控型入手，归纳总结出对管控模式进行选择和调整的适用奈件，以及管控模式过渡时期的管控要点。关键词：房地产；企业集团；管控模式中图分娄号：F 2 7 0 文献标志码：A文童编号：1 6 7 3 2 9 1 X(2 0 1 0)0 5-0 1
2、 8 9 0 2钱德勒(A l f r e dD o C h a n d l e r,J r)的战略与结构：美国工业企业史上的篇章通过对四个美同主要公司(杜邦、通用汽车、新泽西标准石油和西尔斯洛帕克)的发展历史进行研究，发现随着公司的成长、地理区域的扩大与多样化程度的增加公司的组织结构实际上会被迫f 现变化以适应公司战略的改变。通过分析国内房地产企业集团发展的历史经验我们可以发现，扩张战略必然跟随有相应的结构变化。发展战略是决定企、I p 集团组织机构、管控模式的先决要素。国内房地产集团企业的管控模式发展变化历程也证明了“钱德勒命题”的正确性。例如，从2 0 0 6 年开始，一向以稳健著称的万
3、科一改往日平稳发展的姿态将原有的“集团总部一市级公司”的二级架构调整为“战略总部一域公司一城市公司”为主线的i 级组织架构。新设深圳、上海和北京i 大区域中心公司，通过对部分人事、财务、决策等权力的下放，在全国范围内掀起了一场与各地知名企业战略合作、并购行动。当房地产企业大规模跨区域发展时，大多数房地产集团也都采用域公司制，房地产集团便形成了总部一域公司(城市公司)一项F l 部的i 级或四级组织结构。当房地产企业发展到集团规模时，特别是异地发展后，集刚总部对下属子公司实施有效的管控显得尤为重要。一、集团管控模式的选择集团管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。对于专业
4、性房地产企业而寿集团管控的核心往往主要是解决总部与区域、城市公司之间的集分权问题。一般来讲。集团管控基本上可以分为以下j 种类型：业务管控璎、财务管控型和战略管控型。业务管控型是一种集权管控模式：集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键闪素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司，比如万科的区域巾心和下属项同公司之间也属于这种情况。通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。财务管控型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来
5、实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。对于众多的房地产企业集团I l i 青，在非主业领域采用这种管控模式比较多。战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划；通过控制子公司的核心经营层使子公司的业务活动服从于集 卅褴体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划。并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
6、总部负责审批计划，批准预算，再交南子公司执行。除了上述i 种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作捌和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现f j 某种过渡状态。影响集团管控模式选择的因素非常多包括公司战略、行业特点、企业规模与发展阶段、业务风险、集团所处的不同发展阶段等等，甚至包括经营者的风格，这些闪素之间还相互渗透、相互影响。但是，总的来说最蓖要的和最炎键的影响因素可以归结为战略醇要度、业务主导度和管理成熟度。房地产集团公司在选择管控模式时，应考虑到I：述=三个因素的权重比例。在综合评估下属公司经营的业务在整个集团战略中的战收稿日期：2 0 0 9
7、 1 2-0 6作者简介：杨九庚(1 9 7 7 一)，男，江西新干人，硕士研究生，会计师，从事财务研究。一1 8 9 万方数据略地位、下属公司经营成果的可支配程度、下属公司企业管理水平的基础上，选择确定合适的管控模式。选择了合适的管控模式，并不能保证管理的有效性。管控有效性往往依托于关键管理流程和监控体系才能得以落实。此外，核心业务运作的规范化。也是降低管理复杂度，增强管控有效性的蘑要因素之一。冈此，房地产集团企业一方面需要搭建合理的管控平台，同时也需要努力改善业务运作的规范化程度。二、管控模式过渡时期的管控要点随着近年来房地产行业的高速发展和行业集中度的提升，大鼍的专业房地产开发企业进行了
8、大规模跨区域扩张，集团公司中母公司的管理幅度迅速加大，这时母公司不能身兼项同操作者和管理者双重角色，企业从“母公司一项目公司项目部”的架构向“总部一区域公司”的集团模式转型成为必然。虽然集团化管理能为房地产企业带来许多收益。但是房地产企业在实施集团化管理实际过程中，也经常会出现很多问题，如集团公司与子公司权责划分口j 题、与下属企业管理平台标准化f u J 题、集团财务一体化运作问题、下属企业计划、预算、考核体系的建立及业绩评估问题等等，需要及时加以解决。万科早在2 0 0 6 年就通过设立i 大域中心以配合集团的“3+X”布局，并将部分权力下放区域公司，从而集团南原先的运营管控模式成功转向了
9、战略管控模式，把具体的运营管理F 放到r 区域公司。而近年来，一些域性的房地产公司也在对管控模式进行类似的调整。总体的趋势和主流是从业务管控型向战略管拧型转变。而从上述企业管控模式的转变历程中我们也可以看出，前期运行多年的运营管理模式为企业的快速扩张以及管控模式的成功转变奠定了坚实的基础。解析这些企业在管控模式转变过程中的成功经验，对一些缺乏底蕴而又追求爆发式增长的房地产企业f i 言有莫大的借鉴作用。总结以上企业在过渡日寸期的成功经验或者说管控要点主要有：1 建寺集团管控模式的总体思想是业务管理和、I k 务操作分离，总部定位于管理者，区域公司定位于操作者。企业需要重新界定母子公司之间模糊的
10、权责界面，将管理权集中于总部将操作权下放，总的趋势是放权，但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权，各企业变化路径根据具体情况会有不同。在权责划分的过程中，总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作，不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。南集团总部负责制定集团的战略发展规划，并将其有效分解到符区域顾同公司，集团需根据战略发展规划，制定年度的综合经营计划。并将计划层层分解到区域公司和项目并能够对计划的执行情况进行有效控制。2 总部和域公司的分T 不町能在所有业务环节一刀切。管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。一般而言，业界普遍认可的观点是越靠近价值链的前端风险越大。所以，
11、房地产企业应将从项目论证(立项)、项目策划(产品定位、项目计划)到设计管理等关键环节的审批权交南集团总部控制。而对价值链中后端的主要活动交由区域公司、城市公司去组织实施。换句话说就是对业务越前端的研发拓展环节总部越是集权，对后端的销售环节总部会放权相对彻底，对中间的成本管理，总部会保留关键审批权限。在研发拓展环节，总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能，更多的是对关键点的把控，例如，根据信息判断项目是否值得进入n f 研阶段，对可研报告进行评审，判断是否深入到谈判和签约阶段，和最终的谈判投资决策权，区域公司将主要负责信息收集、项只跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。在产品
12、设计方面，尽管设计院选择、方案确定等职责将逐渐下放，但是总部可能要很深地介入操作性事务。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明，但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏。所以在总部集中设计力量，强化总部在设计环节的操作职能，更有利于集约设计力量，培育氽业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性。在工程管理环节，总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域，总部更主要通过前期汁划制定、过程中的监控、事后的评估考核，把控工程运营。而销售环节是最靠近市场的环节操作权下放最为彻底，总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。3 管控模式对于企业而言，没有绝对的
13、好与坏之分，只有相对的适合与不适合。从系统的角度出发，管控模式必须和企业文化、制度、流程相适合；必须符合集团整体战略的需要，并能推进战略的有效实现；战略与组织架构必须相吻合匹配，企业的战略和它管控模式一起相互契合才能形成竞争优势，而不是战略本身如果房地产企业的战略没有管控模式的支撑，也就没有优劣之分，更不用说竞争优势了。4 在改变集团管理模式的时候，必须循序渐进，不能急功近利。存进行管控核心流程设计时，需要对管控流程进行细分。把管控流程细分为制度和流程管控、战略管控、财务管控、人力资源管控，业务管控、成本管控和审计监察。具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品的实现；通过“战略管控”来保证公司
14、的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。参考文献：【lJ 吴光东，苏振民房地产企业集团管控模式研究以万科为例f J l 改革与战略，2 0 0 8，(3)【2 1 赵黎明，成红波，付春满基于管控客体视角的企业集团管控模式研究f J l 西北农林科技大学学报，2 0 0 9，(3)【3 J 贾生华，成文举基于价值创造的专业房地产企业集团管控模式及其演进【J】当代财经。2 0 0 9，(4)1 9(1【责任编辑王莉】万方数据房地产企业集团管控模式的选择与调整房地产企业集团管控模式的选择与调整作者：杨
15、九庚作者单位：天津津滨发展股份有限公司,天津,300457刊名：经济研究导刊英文刊名：ECONOMIC RESEARCH GUIDE年，卷(期)：2010，(5)被引用次数：0次 参考文献(3条)参考文献(3条)1.吴光东.苏振民 房地产企业集团管控模式研究-以万科为例 2008(3)2.赵黎明.成红波.付春满 基于管控客体视角的企业集团管控模式研究 2009(3)3.贾生华.戚文举 基于价值创造的专业房地产企业集团管控模式及其演进期刊论文-当代财经 2009(4)相似文献(10条)相似文献(10条)1.期刊论文 刘向东 房地产企业集团如何建立资金集中管理体制-金融经济（理论版）2008,(7
16、)房地产企业集团是资金使用密集型的企业,规模较为庞大.在这样的一种企业集团的财务活动中,资金始终是一项受广泛关注的资产,而资金管理更是其财务管理的核心内客.本文就房地产企业集团如何建立资金集中管理体制谈一下自己的看法.2.期刊论文 刘彧彧.陈冠东 房地产企业集团组织结构设计研究-学海2008,(1)房地产业面临着严峻的宏观形势和自身调整压力的同时,同业竞争也在加剧.因此,房地产企业集团迫切需要在正确认识战略发展方向的基础上,建立与之相适应的组织结构和母子公司管理模式以提高企业绩效.为论证房地产企业集团集权化组织结构设计实施方案的可行性,本文采集了在深沪上市基本专一从事房地产开发业务的39家企业
17、作为样本进行行业实证研究,得出企业组织结构(或管理模式)与其主要影响因素之间关系的经验性结论.3.学位论文 周自力 房地产企业集团规模化发展研究 2004 本文是在现有企业规模化相关研究的基础上阐述了房地产企业集团规模化应用研究的内涵,分析了房地产企业集团的发展现状,指出规模化是中国房地产业获得竞争优势的重要途径,探讨了中国房地产企业集团如何进行规模扩张.随着中国加入WTO,资本市场、房地产市场将逐步开放,国内企业面临着和国际大公司同台竞争的局面.房地产业作为一个资金密集型行业,研究规模化扩张,已成为国外企业集团获取竞争优势的主要做法.但在我国,中国房地产业对于如何进行企业集团规模化扩张还处在
18、摸索阶段,所以有必要进行这方面的研究.本文为应用性研究,首先从房地产市场现状、企业集团规模化发展历程等有关内容入手,针对中国房地产企业集团规模化的实际情况,建立了一套房地产企业集团规模化绩效评价体系;同时,以南京房地产市场为重点,兼顾全国房地产市场,结合中国房地产业规模扩张的具体案例和行业现状,归纳出企业集团规模化的应对策略.笔者希望,通过本文的研究,可以为中国房地产业企业集团规模化的应用研究提供参考.4.期刊论文 龚婕 浅议房地产企业集团财务管理-中国外资2009,(12)本文分析了房地产企业集团财务管理的特点,指出了存在的问题,并提出了完善财务核算体系、建立管理会计信息系统、狠抓全面预算管
19、理制度等对策.5.期刊论文 许健 房地产企业集团财务管理的探讨-现代商业2009,(29)首先分析了对房地产企业集团进行财务管理的重要性,接着指出了房地产企业集团财务管理存在的问题,最终提出了解决房地产集团财务管理的措施,以此改善房地产集团财务管理方法,提升集团财务管理水平,为集团企业带来经济效益.6.学位论文 戴栎 房地产企业集团资金内部融通研究 2006 为了规避风险和获取不同区域的市场份额，房地产企业集团通常以成立子公司的形式来开发多个项目。而近年来，国家对房地产企业资金采取了一系列宏观调控措施，导致资金成为限制房地产企业发展的瓶颈。在这样的背景下，如何充分利用企业集团的自有资金，提高资
20、金的使用效率，降低企业的财务成本，利用有限的资金获得最高的经济效益，成为企业集团迫在眉睫需要考虑的问题。本文第一分析了房地产企业集团资金内部融通的相关理论，研究了房地产企业集团资金内部融通的优势、原则、特殊性，并且结合外部融通和开发策略来进行分析内部融通的特性；第二将资金的内部融通性划分为自由融通的资金、限制融通的资金以及不能融通的资金三个等级，把房地产企业集团的资金分为权益性资金、债务性资金以及开发经营收入三个部分，并一一分析其内部融通性，再研究了限制融通资金内部融通性转换的具体办法和技巧；第三分析资金内部融通的方式，并对各种内部融通方式的适用性进行了研究；第四明确了资金内部融通数量决策需要
21、解决的问题，分析了建立模型的基础，以效益最大化为目标建立决策模型，并根据房地产项目多阶段分期开发的特点提出运用动态规划法来求解，举出一个具体的计算例子。本文结合企业集团资金内部融通的通性，针对房地产企业集团资金内部融通的特性，对房地产企业集团资金内部融通的各个方面进行了全面具体的分析，建立了一套较为完整的体系，可供房地产企业集团实际操作提供参考。7.期刊论文 牟小红 施工企业集团资金集中管理研究-金融经济(理论版)2008,(10)随着房地产建设的加快,施工企业集团随着经营规模扩充而成长壮大,营运资金增长速度大于销售增长速度,企业经营效率就会下降.强化资金控制,实现资金运转的高效率,提高其使用
22、效益,成为集团关注的核心工作之一.随着信息网络技术的发展与广泛运用.使施工企业集团资金实行集中管理变为可能.实行集团资金集中管理能够有效的使用全集团的存量资金;集团内部单位划款,没有中间环节和时间间隔,能够有效提高集团资金周转速度;集团资金管理可以对集团资金的流量、流向实行有效控制,能够对全集团资全实行有效的计划管理,使集团资金使用计划与企业战略规划及预算得到有效的协调,产生集团资金聚合效应,提高施工企业集团效益.8.期刊论文 房地产企业集团的发展战略-房地产集团公司的发展战略选择-商场现代化2003,(10)9.期刊论文 蒋荣梅 集团企业融资的探讨-现代商业2009,(33)随着企业的日益发
23、展壮大,从成长期到成熟期,其组织结构也会不断随着规模的变化而调整,相应的经营策略和财务管理都会有所改变.集团企业作为控制整个集团的核心,它所做出的决策已经不再单纯地停留在本企业的立场,如何为整个集团更好的服务以保证整个集团的有效运作是其重中之重的任务.本文就从集团企业的角度,研究融资决策相关问题.10.学位论文 王晓剑 关于建立集团化、品牌化房地产企业集团的问题探讨 2002 该文主要研究中国房地产企业建立集团化、品牌化企业集团的战略思想.通过对中国房地产业的历史回顾,运用SWOT分析法对市场现状进行了深入的剖析,得出了目前中国房地产企业存在的主要问题是企业规模与组织结构不相适应、没有品牌意识的结论.在此基础上,该文指出了在新的历史时期下建立集团化、品牌化企业的必要性和迫切性.企业组织结构作为集团化、品牌化系统工程的重要组成部分,在实施过程中占有非常重要的地位.事业部制是中国房地产集团企业应采用的组织结构,科学的管理体系是组织结构改革中的有效保障,并提出了相关的具体实施措施.本文链接：http:/