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1、复旦大学硕士学位论文对某电力工程公司的绩效考核方面的研究姓名：强迎庆申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：谢晋宇20070430论文独创性声明本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文中除了特,l l D i 口以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或撰写过的研究成果。其他同志对本研究的启发和所做的贡献均已在论文中作了明确的声明并表示了谢意。作者签名：论文使用授权声明本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即；学校有权保留送交论文的复印件，允许论文被查阅和借阅；学校可以公布论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文
2、在解密后遵守此规定。作者签名：弱：函左；导师签名：日期：-l-t-s-0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩教考核方面的研究中文摘要随着市场竞争格局的逐渐形成，电力企业由原来相对垄断的形势逐步转向市场化。为了使企业具有持续的竞争力和价值创造力，目前，华东送变电工程公司正向着规范化、信息化、职业化、开放型的方向迈进。如何使绩效管理能够在企业管理中发挥积极的价值引导作用，需要人力资源管理工作者进一步以绩效管理理论为基础，探讨和研究企业的绩效管理实践。绩效考核体系的有效运转需要不同角度和层面、多个管理体系的支持与配合，企业的绩效管理是一项长期的任务，它将伴随着企业的整个生命过
3、程，需要建立绩效管理的长效机制。通过搭建绩效考核体系来评价华东送变电工程公司不同业务领域的工作，激发部门和员工潜力，提高员工的积极性、主动性，强化员工的责任感，为公司的薪酬分配、奖惩提供更加科学、合理的参考依据。为员工的培训、岗位调整和潜能的开发提供科学依据，实现人力资源的合理配置，持续改进员工绩效，进而提高组织绩效，实现组织战略目标。本文依据绩效考核的有关理论，分析研究不同的绩效管理方法，尝试建立了一套符合此电力企业特点，符合企业不断发展需要的绩效考核体系。建立了一种符合企业发展需要的绩效考核体系?这本文中，主要是建立了符合电力工程设计企业的K P I。，促进员工成长，使公司得以持续稳定发展
4、。本文依据绩效考核的有关理论，分析研究不同的绩效管理方法，尝试建立了一套符合此电力企业特点，符合企业不断发展需要的绩效考核体系。关键词：人力资源管理，绩效考核，绩效管理0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究A b s t r a c tW i t ht h eg r o w i n ga n dc h a n g i n go ft h em a r k e tc o m p e t i t i o n,t h ee l e c t r i cp o w e rb u s i n e s se n t e r p r i s ei sc h a n g
5、i n gf r o mt h er e l a t i v em o n o p o l ys i t u a t i o ni nt h ep a s tt om a r k e tb a s e dg r a d u a l l y F o rp o s s e s s i n gt h em a r k e tc o m p e t i t i v ea b i l i t ya n dv a l u ec r e a t i v i t yc o n s t a n t l y,a tp r e s e n t，E a s tC h i n aP o w e rT r a n s m
6、 i s s i o na n dT r a n s f o r m a t i o nE n g i n e e r i n gC o m p a n y(E F I T E)i sd e v e l o p i n gt ot h ed i r e c t i o no fs t a n d a r d i z a t i o n,i n f o r m a t i o n a l i z a t i o n,a n dp r o f e s s i o n a l i z a t i o n T ol e tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t
7、m a k ep o s i t i v ec o n t r i b u t i o no nv a l u a t i o ng u i d a n c ei nc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n t，i ti sn e e dt od i s c u s sa n ds t u d yo nt h eb a s eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y T h ee f f i c i e n to p e r a t i n go fap e r f o r m a n c
8、em a n a g e m e n ts y s t e mn e e d ss u p p o r ta n dc o o p e r a t ei nd i f f e r e n ta n g l e s，d i f f e r e n ta s p e c t s，a sw e l la si nm u l t i p l em a n a g e m e n ts y s t e m P e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sl o n gt e r mt a s k,w h i c hw i l la c c o m p a n ye
9、n t e r p r i s e sl i f e t i m ep r o c e s sa n dn e e dt oe s t a b l i s hl o n ga c t i n gf r a m e w o r k B yb u i l d i n gap l a t f o r mo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t，w ep r o c e e dt oe v a l u a t ed i f f e r e n tp r o f e s s i o n a lw o r ko fE P I T E，t oi n s p i
10、r ed e p a r t m e n t sa n de m p l o y e e sp o t e n t i a l，t oe n h a n c ee m p l o y e e se n t h u s i a s ma n di n i t i a t i v en e s s，t os t r e n g t h e ne m p l o y e e ss e n s eo fr e s p o n s i b i l i t y,t oo f f e rm o r es c i e n t i f i cr e a s o n a b l er e f e r e n c
11、ef o rs a l a r yd i s t r i b u t i o n，r e w a r da n dp u n i s h m e n ti nc o m p a n y,t or e a l i z et h er e a s o n a b l eh u m a nr e s o u r c e sd i s p o s i t i o n，t oi m p r o v ee m p l o y e e sw o r ke f f i c i e n c yc o n t i n u a l l y,a n dt h e nt oe n h a n c et h ew h o
12、 l ew o r ke f f i c i e n c ya n da c h i e v et h es t r a t e g i co b i e c t i v eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t A c c o r d i n gt ot h em a n a g e m e n tt h e o r y,t h ea r t i c l ea n a l y z e dd i f f e r e n tk i n do fp e r f o r m a n c em a n a g eq u e s t i o n sg e
13、n e r a le x i s t e di na c t u a ld o m e s t i cm e t h o d，e s t a b l i s h e da np e r f o r m a n c ea s s e s ss y s t e mw h i c ha c c o r dw i t ht h er e q u i r e m e n to fe l e c t r i ci n d u s t r yc h a r a c t e r i s t i ca n dc o n t i n u o u s l yd e v e l o p m e n t K e yw
14、o r d s：H u m a nR e s o u r c eM a n a g e m e n t，P e r f o r m a n c eA p p r a i s a l，P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t-2 0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究引言随着市场竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独特的竞争力，其中尤其是绩效考核在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。绩效考核的思想和方法正在被世界范围内众多的公司所采用
15、，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效考核将是中国企业培育世界级竞争力最为重要的管理制度体系。电力企业在改革和发展的过程中，对自身的管理水平提出了越来越高的要求，对绩效考核也日益重视。然而，绩效考核作为人力资源管理的一个重点和难点，一直以来，都是企业反复探讨，不断研究的问题。根据中国人力资源开发与管理网目前进行的一项在线调查显示，3 9 2 9 的人认为在企业人力资源管理建设中，绩效考核方面遇到挑战是最大的。电力企业在体制改革的过程中对绩效考核进行了大量的探索，很多企业建立了绩效考核体系，取得了不少成就，但也存在一些地方有待进一步提高。比如一些考核方法不够合理，考核标准不够清晰，指标选取不够科
16、学，“考核”强调得多，辅导提高重视不够，还有覆盖面不够，如班组或操作人员的较完备，管理人员的绩效考核少，方法也较不成熟等。本文拟用绩效考核的思想对华东送变电工程公司设计绩效考核体系，以实现公司战略目标，促进员工成长，使公司得以持续稳定发展。建立了一种符合电力工程企业长期发展的绩效考核体系，希望对类似企业的绩效考核方面的工作有些帮助。0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究1 绩效考核理论综述竞争永远是推动企业管理变革的原动力。在市场经济发展的初期，大部分企业的成长是源自于国内的消费市场的快速增长。随着竞争的加剧，企业的成长将要依靠高效的管理体系和制度所培育
17、的独特的竞争力。其中尤其是绩效考核在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的有效控制手段，其重要性起越来越多管理者的关注。其思想和方法正在被世界范围内众多的公所采用，也被越来越多的中国企业家所重视。绩效考核体系将是中国企业培育世界竞争力最为重要的管理制度体系。1 1 绩效考核与绩效管理绩效(p e r f o r m a n c e)在英文中的解释是“执行、履行、表现、成绩。但是从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺。从社会学
18、的角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。目前对绩效的理解主要有绩效就是完成工作任务：绩效就是工作结果或产出：绩效就是行为。墨菲(m u r p h y)将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作组织单位的目标相关的行为。”绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效三个层次。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况：对员工而言，绩效是考核者对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织绩效的基础。绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这段时自J 工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策(晋升
19、、解雇、加薪、奖惩等)提供依据。绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。现代企业制度的核心是“管理”科学，而绩效管理是“管理”科学的具体化。绩效管理要求的是以绩效为核心，全面衡量企业的一切管理活动，并将结果作为加强和改进企业管理，实现企业发展的基本依据。为此，绩效管理的基础和核心是要有一个全面、科学、有效的绩效衡量系统，即绩效考核系统。二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分：绩效管理是一个过程，是注重过程的管理
20、，它伴随着管理活动的全过程，0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究而绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期：绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性：绩效管理有着完善的计划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段：绩效管理注重能力的培养，而绩效考核只注重成绩的大小：绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核
21、可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。1 2 绩效考核方法和基本程序绩效考核的方法很多，各有侧重，也各有优缺点，绩效考核的方法直接影响绩效计划的成效和考核结果的正确与否。开展绩效考核要特别注重考核方法，首先需要了解各种考核方法的内容特点，然后才能根据绩效考核本身及所要达到的目的来选择最佳的考核方法。l-2 1 非系统的绩效考核方法非系统绩效考核方法即员工个体绩效考核方法，有七类方法。第一类以业绩报告为基础的绩效考核方法：包括自我报告法和业绩评定表法业绩报告法是利用书面的形
22、式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。自我报告法通常让被考核人填写一份员工自我鉴定表，自己对自己一段工作结果的总结，让被考核者主动地对其自己的表现加以反省、考核，为自己的绩效做出考核。业绩评定表法是一种被广泛采用的考评方法，它根据所限定的因素来对员工进行考评。采用这种方法，主要是在一个等级表上对业绩的判断进行记录。这个等级被分成几类(通常是一个5 级或7 级的量表)，常常采用诸如优秀、一般和较差这些形容词来定义。当给出了全部等级时，这种方法通常可以使用一种以上的业绩考核标准。业绩评定表受到欢迎的原因之一就是它的简单、迅速。考核所选择
23、的因素有两种类型：与工作有关的因素和与个人特征相关的因素。第二类以员工比较为基础的绩效考核方法：使用员工比较系统，员工的绩效是通过与其他员工的绩效相比较来考核的。包括简单排序法考核者只要简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来即可。配对比较法：将每一位员工按照所有的考核要素(工作数量、工作质量等)与所有其他员工进行比较，根据配0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究对比较的结果，排列出他们的绩效名次，而不是把各被考核者笼统地排队。强制分布法：该方法需要考核者按照绩效考核结果分配到一种类似于正态分布的标准中去。第三类关注员工行为及个性特征的绩效考核方
24、法：因素考核法：是将一定的分数按权重分配给各项绩效考核指标，使每一项绩效考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现在各考核因素上评分，然后汇总得出的总分就是被考核者的考绩结果。图尺度考核法：主要是针对每一项评定的重点或考核项目，预先订立基准，包括依不问断分数程度表示的尺度和依等级间断分数表示的尺度，前者称为连续尺度法，而后者称为非连续尺度法。行为锚等级评定表法：是传统业绩评定表和关键事件中有效和非有效的工作行为进行更客观的描述，不同的业绩水平会通过一张等级表进行反映，并且根据一名员工的特定工作行为被描述出来。目的在于通过一种等级考核表，将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化
25、，从而将描述性关键事件考核法和量化等级考核法的优点结合起来。行为锚使职工知道他们被期望表现哪些类型的行为，从而给考核人提供以行为为基础的反馈机会。第四类以个人绩效合约为基础的绩效考核方法：借用了目标管理的核心思想，强调员工绩效目标的实现以及员工对组织耳标达成的具体承诺，首先需要根据组织绩效目标自上而下的层层分解确定不同员工的主要绩效范围，然后设定相应的绩效目标并确定具体的考核指标，员工在与其直接上级进行沟通后签订个人绩效合约，员工的直接上级负责监督绩效合约的完成，如在例会上向员工通报合约的完成情况，并负责根据绩效合约的具体要求对员工进行绩效考核。第五类以特殊事件为基础的绩效考核方法：关键事件法
26、：是利用一些从一线管理者或员工那里收集到的有关工作表现的特别事例进行考核。不良事故考核法：伸用不良事故法进行考核，即通过预先设计的不良事故清单对员工行为进行考核以确定员工的绩效水平。第六类3 6 0 度绩效考核方法：3 6 0 度考核，考核者中不仅有其上级主管，还包括其他与之密切接触的人员，如同事、下属、客户，以及本人自评。它是一种从不同层面的人员中收集考就是从所有可能的渠道收集信息。第七类其他绩效考核方法：如劳动定额法、自我考核法、短文法、面谈考核法。0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究1 2 2 系统的绩效考核方法包括关键绩效指标法(K P I)、
27、平衡记分卡(B S C)、目标管理与标杆超越。1)关键绩效指标，它是通过对组织内部流程的关键参数进行设置、提取、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。关键绩效指标法，是把企业战略目标分解为工作和行为目标的工具。确定关键绩效指标有一个重要的S M A R T 原则。s M A R T 是5 个英文单词首字母的缩写：S 代表具体(S p e c i f i c)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统：M代表可度量(M e a s u r a b l e)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的：A 代表可实现(A t t a i n a b l
28、e)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标：R 代表现实性(R e a l i s t i c)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察：T 代表有时限(T i m e b o u n d)，注重完成绩效指标的特定期限。建立K P I 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常公司关键绩效指标有以下几个层级构成：公司级关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标(K P D，即企业级K P I)。部门级关键绩效指标。各部门的主管需要依据
29、企业级K P I 建立部门级K P I，并对相应部门的K P I 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的K P I。具体岗位(或子部门)关键绩效指标。各部门的主管和部门的K P l 人员一起再将K P I 进一步细分，分解为更细的K P I 及各职位的绩效衡量指标。这些绩效衡量指标就是员工考核的要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基
30、层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的问题。最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个考核者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致?这些指标的总和是否可以解释被考核者8 0 以上的工作目标?跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作?等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的绩效，而且易于操作。0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎
31、庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究2)平衡计分卡，它是1 9 9 2 年由哈佛大学商学院教授罗伯特S，卡普兰和复兴国际方案总裁戴维P 诺顿设计的。平衡计分卡是一种全面的绩效考核体系，并且是最有效的管理工具之一。卡普兰和诺顿将平衡计分卡称为战略管理体系的基石。它克服了单纯利用财务手段进行绩效管理的局限。财务报告传达未来业绩的推动要素是什么，以及如何通过客户、供货商、员工、技术革新等方面的投资来创造新的价值。平衡记分卡从四个不同的视角，提供了一种考察价值创造的战略方法，除了传统的财务衡量指标之外，还提出了三个新的考核领域：客户，内部运营和学习成长。平衡记分卡是以传统的财务指标为基础，兼顾其他三
32、个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部运营角度、学习与成长角度，从这四个方面来反映企业的整体绩效。平衡计分卡最突出的特点是：将企业的远景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，它把企业的使命和战略转变为具体的目标和评价指标，以实现企业战略和绩效管理的有机结合。1 9 9 2 年，由D r R o b e rK a p l a n 与D r D a v i dN o r t o n 在对美国1 2 家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结其经验提出的。据G a r t n e r 研究集团研究表明，到2 0 0 0 年为止，财富前1 0 0 0 家公司中4 0 的公司在管理体系中运用
33、了平衡计分卡的方法。一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于达到战略目标的绩效考核指标，见图2-1：财务类指标例如：投资回报率现金流量熏公司战略麓絮公司愿景公司使命学习发展类指标例如：新业务服务收入内部员工满意度内部营运类指标例如：安全事故率工程项目完成图l 一1 有助于达到战略目标的绩效考核四个方面指标旷一一妣一一笃一砌喀啼0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究平衡计分卡以企业的战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体，使组织能够一方面追踪财务结果，一方面密切关注能使企业提高能力并获得未来增长潜力的无形资产等方面的进
34、展，这样就使企业既具有反映“硬件”的财务指标，同时又具备能在竞争中取胜的“软件”指标。平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。平衡计分卡具备“平衡”的特点即：1 外部衡量和内部衡量之间的平衡外部一客户和股东；内部一流程和员工；2 所要求的成果和成果的执行动因之间的平衡成果一利润、市场占有率；动因一新产品开发投资、员工培训等：3 定量衡量和定性衡量之间的平衡定量一利润、员工流失率；定性一客户满意度、时效性；4 短期目标和长期目标之间的平衡短期一利润；长期一客户满意度、员工培训成本和次数。使用平衡
35、计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点：将绩效与经营结果联系起来；包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域；关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效；绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通；经营重点及其衡量一目了然；建立平衡计分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言。平衡计分卡制定步骤：(1)建立B S C 项目组(2)收集数据、安排各项准备工作(3)就公司愿景、战略及目标达成共识(4)确定测量方式(5)决定具体测量指标0 5 2 0 2
36、 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公一可的绩效考核方面的研究(6)制定行动方案3)目标管理法，它是众多国内外企业进行绩效考核的最常见的方法之一。之所以能得以推广，一方面在于这种做法是与人们的价值观和处事方法相一致的另一方面还在于它能更好地把个人目标和组织目标有机结合起来，达到一致。“目标管理”(鹏0)这一概念最早是由著名的管理学家德鲁克(P e t e r D r u c k e r)于1 9 5 4 年在其名著管理实践中提出的。德鲁克认为：并不是有了工作才有了目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。所谓的目标管理就是这样一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时
37、期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。其具体做法是：在管理考核周期开始时(如年底或年初)，把管理目标订出来，到考核周期结束时，用业绩数据作为目标达成与否的衡量指标。它包括：员工与主管一起建立一个员工的目标列表，这个列表应是具体的、可操作的，而且不应包括那些超出员工可控范围外的事件：一旦确定某项目标将被用于业绩评价，就必须明确如何以该目标来衡量业绩：将员工业绩与目标相比较，从而评价业绩，识别培训需要，评价组织战略成功性，并提出下一时期的目标。这是一种以“Y理论”为基础的管理理论，它主题鲜明地强调在目标明确的情况下，人是能够对自己负责的。这种
38、管理重视人的因素，是一种参与性、自主性、自我控制性强的管理，也是一种将组织需求和个人需求相结合的管理。在这一制度下，上级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后需要自觉、自一毛和自治。目标管理是绩效考核的一种方式，它相对于绩效考核的另一种方式职能管理来界定的。这种管理办法将考评与企业战略规划及培训项目相联系，根据员工工作目标来评价其业绩，使业绩评价摆脱了人为因素且可定量化，从而减少了评价的主观性，不仅可适用一线人员也适用于对二线人员的评价。这种管理强调建立目标锁链与目标体系，通过专门的设计过程，将组织的整体目标层层分解，转化为各业务单元和相关个人的工作目标，在目标
39、分解过程中相关的权力和责任是明确的，这些目标方向一致、环环相扣、相互结合，共同形成了协调统一的目标。只有每个人完成了自己的工作目标，组织的总目标才能实现。这种管理重视结果，是以目标的制定为起点，以目标计划的实施为核心，以目标完成评估为终点的管理模式。工作结果是评估目标完成情况的依据，而且成为评估工作绩效的唯一依据，至于完成任务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预。在这一管理制度下，实施过程中监督的成分很少，但对目标实现的控制能力很强。目标管理是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究织的使命确定一定时
40、期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织绩效考核和考核每个部门和个人绩效产出对组织贡献的标准“a 1。标杆管理是国外2 0 世纪8 0 年代发展起来的一种新型经营管理方法。基于标杆超越的绩效考核体系设计就是企业将自身的关键业绩行为与最强的竞争企业或那些在行业中领先的、最有名望的企业的关键业绩行为作为基准进行考核与比较，分析这些基准企业的绩效形成原因，并在此基础上确定企业可持续发展的关键业绩标准及绩效改进的最优策略。总之，目标管理考核方法和标杆超越考核方法作为两种效率较高的系统考核技术，在理论上己趋于成熟，华东送变电工程公司在实施绩效考核中可以根据实际情况参考使用。
41、1 2 3 考核的基本程序考核是一项非常细致的工作，必须严格地按一定的程序来进行。考核的基本程序见图卜2。下次考核根据工作说明书根据工作要项根据考核目标根据考核标准根据考核结果根据面谈根据绩效改进计划图2 2考核的基本程序科学地确定考核的基础，它包括：(1)确定工作要项：一项工作往往由许多活动所构成，但考核不可能针对每一个工作活动内容来进行，因为这样做，一是没有必要；二是不易操作。我们所指的工作要项，一般是指工作结果对组织有重大影响的活动或虽然不很重要但却是大量重复的活动。一个工作，其工作要项的选择不超过4 8 个，抓住了工作要项，就等于抓住了工作的关键环节，也就能够有效地组织考核。例如，一个
42、办公室的文秘工作，活动内容多而杂，比方说有速庀口述文件、撰写日常文书记要、缮打文书报告、电话活动、会议安排、筛选来访人员、筛选0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究来信来函、整理文件和公文档案等。在这些工作活动之中，速记、打字、电话、档案、访客和邮件筛选是比较重要的活动，可以视为工作要项。(2)确定绩效标准：绩效应以完成工作所达到的可接受程度为标准，不易定得过高。由于绩效标准是考核判断的基础，因此必须客观化、定量化。具体做法是将考核要项逐一进行分解，形成考核的判断基准。例如，办公室秘书的报表工作，可以用差错数量来衡量，并分出等级：一级：完全没有计算错误和
43、报错材料的情况；二级：一个月中，只有一次错误：三级：一周出错四次以内，但仅发生一次；四级：一周出现六次以内错误，但仅发生一次：五级：一周出现七次错误，但仅发生一次；六级：一个月中错误平均每周四次。看起来标准过细了，非一般管理水平所能做到。当管理水平不高的时候，标准也可以适当放宽一些，可以按如下方式制定。一般性文书工作：(i)根据口述或手稿打字，打出的文件没有文字、语法错误和涂改痕迹；(i i)复印打出的文件前应先交主管校读，然后再行复印，并将原稿存档；(i i i)文书工作在指定时间内完成。(3)绩效计划沟通首先强调员工参与绩效计划的重要性，告诉员工最终要争取达到或超越工作目标的是员工本人。介
44、绍绩效计划的内容，关键绩效指标、工作目标和能力发展计划，帮助员工理解绩效计划强调了“要干什么”和“怎么干”的联系。在向下一步进展前，先询问一下员工是否有什么其他要讨论的内容，以表达你对员工意见的兴趣逐项讨论，引导员工自己列出所有重要的关键绩效区域及可衡量的目标并获得员工的承诺。双方共同讨论每项列出的目标与完成上级部门目标和企业整体目标之间的关系，这样能帮助员工认识到自己工作与公司整体的联系来加强今后他她对目标的投入。表示对员工达到那些具有挑战的目标的信心，以建立员工对完成挑战性目标0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究的信心及承诺。征求员工的意见，在整个
45、讨论过程中，自始至终征求员工的看法，寻求对完成目标的意见，创造一种公开合作的氛围以让员工发表看法，想办法解决员工对完成目标的担忧，并确认员工是否已清楚了解目标。共同讨论并认可完成目标所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源及协助。员工对完成自己工作所需的资源和协助会有较清晰的了解。讨论如何跟踪每次目标及下次回顾的时间。确认最后的目标。让员工重新整理一下双方讨论后的目标，这是再次确认员工是否已清楚理解目标的机会，同时让员工认识到这是员工本人的职责。重申您对员工达到目标的信心，结束讨论。(4)评价实施：如何消除评价中的非客观因素是考核的关键环节，具体做法是将工作的实际情况与考核标准逐一对照，
46、判断绩效的等级。此时容易产生两个方面的问题：一是主观效应；二是成见效应。主观效应产生的原因在于：受过去记录的影响：某个员工以前的工作绩效很好，因此会推断现在也好；相容性：对那些见解、性格等相同的人有宽容的倾向；近期效应：由某人最近表现好而推断一贯表现好；独具效应：因某人的某一特殊条件(如能言会道、仪表不凡、高学位、同乡)而宽容；盲点效应：因考核者本人也具有同类缺点而看不见下属的缺点；无怨言偏差：由于没有听见抱怨而认为没有缺陷等。成见效应产生的原因在于：完美主义：要求过高，评价过低，以至使人失望；部下反调：对经常提意见的部下评价过低；弱队一员：弱队中最好的人比不上强队中最差的人；骤变效应：因最近
47、的一次失误，使原先的有利印象完全改变；人格效应：当下属缺乏主管认为应具备的品质时，会被过低地评价；自我比较效应：主管用自己的工作风格、方式来评价下属等。考核的评价可以是单一方位(直接上级)，也可以是多方位的，这取决于考核的性质和目的。一般来说，考核应以单一方位为好。因为直接上级对员工一贯的工作情况最为了解，容易客观地进行评价。多方位的考核操作比较困难，而且由于评价的角度不一样，不便整理，也难以公正。0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力_ T 程公I J 的绩效考核方面的研究(5)评价面谈：面谈是考核中的一项重要技术，但常常被忽略。考核面谈有五个方面的功能：通过面谈，双方形成对绩效
48、评价的一致看法；指出下属优点所在；指出下属缺点所在；提出改进计划并对改进计划形成一致的看法；对下一阶段工作的期望达成协议。在评价面谈中，有几个方面是应该注意的：建立彼此相互信任的关系，创造有利的面谈气氛；清楚地说明面谈的目的，鼓励下属说话，倾听而不要打岔；避免对立和冲突；集中精力讨论绩效而不是性格；集中对未来的绩效改进，而不是追究既往；优缺点并重；以积极的方式结束面谈。经过这样的面谈，下属在离开你的时候，会满怀积极的态度，而不是不满的情绪。这正是我们所追求的效果。(6)制定绩效改进计划：绩效改进计划是考核工作最终的落脚点。一个切实可行的绩效改进计划应包括以下要点：切合实际：为了使绩效改进计划确
49、实能够执行，在制定绩效改进计划的时候要本着这样三条原则：即容易改进的优先列入计划，不易改进的列入长期计划，不急于改进的暂时不要列入计划。也就是说，容易改进的先改，不易改进的后改，循序渐进，由易至难，以免使员工产生抵制心理。计划要有明确的时间性：绩效改进计划应有时间的约束，避免流于形式，也利于管理者的指导、监督和控制，同时给员工造成一定的心理压力，使其认真对待。计划要具体：列入绩效改进计划中的每一个内容，都要十分具体，看得见、摸得着、抓得住才行。例如改进新员工培训能力，可以建议他们读一本有关的书，和同事交流一下各自的体会，听听有关的讲座。计划要获得认同：绩效改进计划必须得到双方的一致认同，方为有
50、效，才能确保计划的实现。在制定计划的时候，长官意志是要不得的。绩效改进者要感觉到这是他自己的事，而不是上级强加给自己的任务。这一点务必在面谈时达成。(7)绩效改进指导：现代考核技术中，应把在工作中培养下属视为改进工0 5 2 0 2 5 4 3 6 强迎庆对某电力工程公司的绩效考核方面的研究作绩效的重点来抓。因此，主管人员要经常带头与下属讨论工作，以有效地完成工作作为讨论的核心，并时常对下属的工作和绩效改进予以具体的忠告和指导。对绩效改进计划的指导，要一直持续到下次考核为止。主管人员要时时牢记：下属的绩效就是你自己的绩效，下属的失误就是你自己的失误，如果不能有效地指导下属改进工作，就是你自己的