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1、工程项目管理最佳实践工程项目管理最佳实践 慧朴管理概况 主要业务 立足工程建设行业，为行业价值增值提供立足工程建设行业，为行业价值增值提供精细化管理和精益建造精细化管理和精益建造 培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。培训课程、管理咨询、信息系统等产品及服务。公司愿景 致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为致力于研究、发现、推动和实现工程建设行业的价值增值，成为 最受行业欢迎的合作伙伴。最受行业欢迎的合作伙伴。部分客户 中国工程企业精细化管理和精益建造解决方案提供商 2 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World
2、Class Execution”主讲人简介主讲人简介 3 部分管理咨询项目经验：部分管理咨询项目经验：发展规划 中铁某局集团“十二五”战略规划 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 亿利资源金威地产战略发展规划与品牌规划 组织管控 中铁建工集团组织管控设计 中铁三局集团组织管控设计 复地集团组织管控设计 组织优化 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 燕山石化玉龙工程公司组织结构优化 山西省电力勘测设计院组织结构调整 流程设计 复地集团商业地产开发流程优化 复地集团住宅开发业务流程优化 项目管理 中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践 中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发 卓越绩效 山西
3、省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施 上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升 信息系统 中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发 平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施 绩效薪酬 山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计 张何之张何之 上海慧朴企业管理有限公司总经理上海慧朴企业管理有限公司总经理 中建协企业经营和劳务管理分会理事中建协企业经营和劳务管理分会理事 中国精益建造技术中心高级顾问中国精益建造技术中心高级顾问 清华大学职业经理训练中心讲师清华大学职业经理训练中心讲师 手机：13761145781 信箱： 工作经历：工作经历：合伙人 上海攀成德管理顾问公司 运
4、营经理 中国平安集团全国后援管理中心 主任助理 西安交通大学EDP中心 制造经理 联想电脑集团南方厂 4 培训注意事项 手机关铃 守时 禁烟 提倡互动 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”5 房地产企业工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践 引言：精细化管理与精益运营 Part1：地产企业工程管理模式分析 Part2：成功项目经理与精益项目管理 Part3：如何管理房地产开发项目？：如何管理房地产开发项目？流程管理体系与重点 质量保证体系与重点 计划保证体系与重点 管理保障的合约配合
5、工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”运营流程运营流程 1.0 勾画远景和战略 2.0 产品/服务的设计和研发 3.0 产品/服务的营销和销售 4.0 产品/服务交付 5.0 客户服务管理 管理和支持流程管理和支持流程 6.0 开发和管理人力资本 7.0 信息技术和知识管理 8.0 财务管理 9.0 资产的获取、建设和管理 10.0 环境健康和安全的管理 11.0 外部关系管理 12.0 对改进和变革进行管理 APQC流程分类框架（流程分类框架（1996年版年版VS2004年版）年版）哈黙（哈黙（H
6、ammer）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从）：流程是一组能够一起为客户创造价值的相互关联的活动进程。流程管理是从流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。流程角度出发，关注流程是否增值的一套管理体系。6 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”流程管理的核心技能：逆向识别（流程管理的核心技能：逆向识别（COPIS）Customer Process Input Output Supplier 供应商（供应商（Supplier）：）：可以是外部或内部。向流程提供关
7、键信息，材料或其他资源的人或群体；输入物（输入物（Input）：）：供应商提供的东西；流程（流程（Process）：）：使输入物发生改变的一组步骤，每个步骤就可能是一个子流程；输出物（输出物（Output）：）：该流程的最终产品；顾客（顾客（Customer）：）：接受输出物的人、群体或其他流程。部分供应商 生产结构和规格 产品生产线 定制部件 软件包 接订单 选择/采购部件 按订单生产 按订单送货 产品的定制模型 拷贝软件 联络和调整 使用说明书 公司信息系统经理 最终用户 顾客 外部制造商 软件公司 供应商 投入 流程 产出 顾客 产品供应的产品供应的SIPOC图例图例 7 工程项目管理最
8、佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”通过流程管理加强横向部门间的联系通过流程管理加强横向部门间的联系 前提前提（工作条件工作条件）设计管理工程管理客户服务项目论证项目策划销售管理工作流程工作流程编制项目设计总体计划组织项目设计任务书论证组织方案设计评审组织初步设计评审组织施工图设计评审组织专项设计评审后续后续（影响影响）o可研报告应提出项目的设计总体进度意见o开发指导书应提出项目的设计总体进度意见o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o可研报告
9、应提出项目的目标客户及产品定位意见o可研报告应提出项目的目标客户及产品定位意见o定位策划报告明确提出专项设计意见o投资指导书应明确项目专项设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o定位策划报告应明确产品定位o投资指导书应明确项目设计目标成本o工程总体进度计划的编制依据o卖场进度计划的编制依据o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标
10、成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑目标成本实现的影响o应考虑对工程目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响o应考虑专项工程目标成本实现的影响o应考虑对专项工程目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑对销售收入实现的影响o应考虑卖场目标实施的影响o应考虑客户满意度的影响o应考虑客户投诉的影响C O P I S 8 工程项目管理最佳实践 Best
11、Operation Practices“Bringing World Class Execution”日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全日本竹中工务店北京前门饭店工地现场安全管理程序管理程序 作业所长 方针 安全卫生委员会 进现场规则：对新进现场者进行教育 先提设备机具计划 大型设备既有电源设备计划 1、月度安全管理计划 2、周安全目标等具体的安全管理计划 3、安全管理要点基本具体事项 每月第一个星期一10：00-11：30 个公司代表安全 负责人领导会 入 广播体操 朝礼会 小组碰头 作业 休息 作业 午休 作业 休息 作业 活完料净清 更衣 更衣 出 工具检查 10：00 10：30
12、安全巡视 安全巡视 安全工程碰头 8：00 8：15 16：50 17：00 15：30-16：30 15：00 15：10 12：00 13：00 安全作业（日常）循环 年度 月度 周 日常 第1个星期一 13：0013：30 安全卫生大会 星期三10：00-11：00 领导会K.Y.T 安全巡视 春秋健康检查 一齐清扫 星期六13：00-13：30 设备月例检查 领导会议 第 3 个星期四 全国安全月 电气安全检查 9 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”需要以管理制度或管理流程的形式将企业最
13、佳实践固化成为成果文档需要以管理制度或管理流程的形式将企业最佳实践固化成为成果文档 按照刚性程度和作用范围把企业中的管理文件按照刚性程度和作用范围把企业中的管理文件分为五种：分为五种：管理制度：企业管理系统的基本框架，保证生产经营管理秩序的根本性的管理文件。管理规定：对某专项的涉及到全企业或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。管理办法：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。实施细则：对于企业管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。工作条例：企业内部局部性的、或阶段性的工作所做出的系列化规定。复地住宅物业开发管理复地住宅物业开发管理1.0 复地商用
14、物业开发管理手册复地商用物业开发管理手册 复地住宅物业开发管理复地住宅物业开发管理2.0 10 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”万科案例：标准化、执行力资源整合万科案例：标准化、执行力资源整合 一、万科集团组织架构一、万科集团组织架构 1.万科集团组织构架 2.上海区域组织构架 二、操作模式二、操作模式 1.项目计划 2.设计管理 3.采购管理 三、事业部管理制度及操作模式三、事业部管理制度及操作模式 1.事业部组织结构及工作流程 2.决策体系：10级会议制度 四、执行力四、执行力 1.绩效考
15、核 2.K2效率排名 3.阶段性总结 4.成本管理 5.营销管理 6.财务制度 3.上海公司组织构架 4.浦东事业部组织构架 11 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”12 房地产企业工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践 引言：精细化管理与精益运营 Part1：地产企业工程管理模式分析 Part2：成功项目经理与精益项目管理 Part3：如何管理房地产开发项目？：如何管理房地产开发项目？流程管理体系与重点 质量保证体系与重点 计划保证体系与重点 管理保障的合约配合 工程项目管理最佳实
16、践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”国内大多数房地产企业的工程质量管理，主要依靠在施工阶段的工程质量检验。没有强调工程质量的系统化预防，没有形成项目开发全过程的工程质量控制保障体系 地产企业的工程质量管理理念与质量文化地产企业的工程质量管理理念与质量文化 13 一级一级“检验检验”二级二级“质量保证质量保证”三级三级“预防预防”四级四级“完美完美”特点特点：通过工程检通过工程检验保证质量验保证质量 缺乏质量意识和专缺乏质量意识和专业知识业知识 方法方法：低效率错低效率错误的使用质量保证误的使用质量保证方法方法 特点
17、特点:改进工程质量改进工程质量管理过程管理过程 一线人员积极介入一线人员积极介入 方法方法：SPC、评估、评估、质量圈等工具质量圈等工具 特点特点:开发设计、工艺开发设计、工艺能力和生产管理能力能力和生产管理能力 与供应一体化与供应一体化 方法方法：设计评估、质设计评估、质量问题模式分析评估量问题模式分析评估 特点特点:以最终客户为服以最终客户为服务目标和超一流产品务目标和超一流产品 质量文化质量文化 方法方法：质量功能调配、质量功能调配、与客户供方一起进行与客户供方一起进行设计评估设计评估 质量管理的提高质量管理的提高 地产企业工程质量保证体系与重点地产企业工程质量保证体系与重点 工程项目管
18、理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”第一级：施工质量检验第一级：施工质量检验 企业主要依靠施工现场工程质量检验来保障工程质量，通过临时性的隐蔽验收、分部分项工程验收和最后阶段的检查，发现工程质量问题并予以解决 设计质量、材料质量、施工的工艺质量、工序质量等很少得到检验，产品的设计与施工几乎脱节，招标文件及合约文件缺乏质量细节控制约定。企业质量管理知识需要完善 第二级：工程质量保证第二级：工程质量保证 企业工程质量目标仍然主要通过施工现场的工程质量检验来实现。但企业开始规范统一的施工工艺标准、施工质量检验行为
19、和施工质量检验标准。施工过程的材料质量、工艺质量、工序质量等开始得到控制。一线员工开始积极参加质量管理 设计质量的测定标准、设计质量对工程质量的保障标准等还没有确定，企业的招标采购、成本管理、招标合约规划等还未介入系统的工程质量保障体系 第三级：工程质量预防第三级：工程质量预防 设计与工程开始相互影响与积极配合，设计环节开始出现面向客户质量标准的特征。设计、招标采购、成本、合约等各个业务环节均全面关注工程质量。产品生产实现的全过程开始得到有效控制，产品开始逐步出现零次品率，企业通过输出技术标准和管理标准与供应商密切协作，供应商也主动配合企业提升产品质量 施工环节的手工化操作很难避免出现操作偏差
20、。质量成本的投入与认识还有待提升。全员质量意识尚未完全形成。住宅产品部品化、标准化、产业化体系尚未形成 第四级：零缺陷管理（相对归零）第四级：零缺陷管理（相对归零）企业形成一种内在的质量文化氛围，此种氛围下的方方面面都有助于工程质量的提高，每一位雇员都意识到工程质量对企业的重要性，都在寻求提高质量的途径，实现“零缺陷原则”，与内部顾客和供应商保持良好的关系，始终如一的面向外部顾客并最大限度的优化从供应商到客户这一流程中所有重要的程序和产品标准 衡量房地产企业工程质量管理水平的等级衡量房地产企业工程质量管理水平的等级 14 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“
21、Bringing World Class Execution”1.树立正确的质量管理理念树立正确的质量管理理念 2.工程质量标准必须是工程质量标准必须是“零缺陷零缺陷”3.以以“品质不符合标准的代价品质不符合标准的代价”衡量质量衡量质量 4.以以“防患于未然防患于未然”为质量管理的制度为质量管理的制度 5.以以“全面质量管理全面质量管理”为改进的基础为改进的基础 地产企业质量文化强调的原则地产企业质量文化强调的原则 15 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”工程质量工程质量施工质量施工质量 工程质
22、量不单纯只是工程管理部门的责任工程质量不单纯只是工程管理部门的责任 工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理工程质量预防的起点是规划设计管理部门，设计阶段应对企业工程质量通病，工程管理薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施薄弱环节等提前采取设计防控的有效措施 成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制成本控制是在保证工程质量可靠性的前提下，形成有效的价格竞争机制 招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础招标文件、合约文件是施工阶段工程质量控制管理保障的基础 地产企业工程质量管理理念体现的一些特点地产企业工程质量管理理念体现的一
23、些特点 16 案例分析：案例分析：N个属于个属于“工程质量工程质量”的案例的案例 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”地产企业全面工程质量管理的概念地产企业全面工程质量管理的概念 质量策划：确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准 质量保证：定期评价总体项目绩效，制定阶段性质量管理目标，以提供项目满足相关质量标准的信心 质量控制：监控具体项目结果以确定其是否符合相关的质量标准，并制定相应措施来消除导致绩效不令人满意的原因 17 工程项目管理最佳实践 Best Operation Pract
24、ices“Bringing World Class Execution”某地产企业工程质量策划问卷调研结果分析某地产企业工程质量策划问卷调研结果分析 影响工程质量的主要外部因素（前五位）影响工程质量的主要外部因素（前五位）1.监理公司未实行有效监管 2.施工单位质保体系不健全 3.设计施工图质量不完善 4.总、分包单位不履行管理、配合职责 5.劳务的工艺质量能力不足 影响工程质量的主要内部因素（前五位）影响工程质量的主要内部因素（前五位）1.工程管理人员过程质量管控能力不足 2.计划工期过短，合理工序穿插、技术间歇无法保障 3.设计变更过多 4.招标文件、合约文件中技术管理部分约定不清 5.对
25、新技术、新材料规范、标准及工艺控制要求掌握有待提高 18 案例分析：地产企业案例分析：地产企业的工程质量策划的工程质量策划 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”工程质量范围扩展至设计、招标及合约的预防工程质量范围扩展至设计、招标及合约的预防 通过合约预防解决穿外墙套管渗漏 一般穿地下室管线，多在主体施一般穿地下室管线，多在主体施工阶段已完成穿墙套管，而到大工阶段已完成穿墙套管，而到大小市政施工阶段时，市政穿管才小市政施工阶段时，市政穿管才开始施工。按总包方的传统理解，开始施工。按总包方的传统理解，
26、谁穿管谁封堵，当总包合约约定谁穿管谁封堵，当总包合约约定不清时，甲方往往交由市政施工不清时，甲方往往交由市政施工单位进行封堵单位进行封堵 19 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”加强施工阶段施工质量管理的手段及方法加强施工阶段施工质量管理的手段及方法 国内大多数房地产企业的施工现场质量管理，主要依靠隐蔽验收、分部分项工程验收等事后检验的管理方法。即使工程管理人员在施工阶段采取过程巡视，在其检验范围、检验时间、检验要求均无法保证的前提下，其检验效果根本无法保障，工程质量也无法得到有效控制 工程项目
27、的施工过程，是由一系列相互关联、相互制约的工序所构成。工序质量是基础，直接影响到工程项目的整体质量。施工中如甲方对很多工程质量控制不深入到工序、检验批的控制深度，根本无法保障工程质量 国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原国内房地产企业之所以工程质量一直未得到有效改善，其中相当重要的原因是甲方工程师不参与工序质量检验因是甲方工程师不参与工序质量检验 20 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”加强施工阶段施工质量管理的手段及方法加强施工阶段施工质量管理的手段及方法 某地产企
28、业工程技术质量中心曾经对集团所属的工程管理人员所做的问卷调研中，有近34.3%的人员认为工序质量检验、检验批验收管理等工作，按国家相关工程管理规定，属于施工单位和监理单位应做的工作。甲方只需要对结果进行检验即可。传统的工程管理方法在外部资源，尤其是施工单位、监理单位的质量控制传统的工程管理方法在外部资源，尤其是施工单位、监理单位的质量控制能力不足时，应及时进行改进以适应并满足工程质量控制的需要地产企业能力不足时，应及时进行改进以适应并满足工程质量控制的需要地产企业的工序管理，是其工程管理的主要特点之一。的工序管理，是其工程管理的主要特点之一。21 工程项目管理最佳实践 Best Operati
29、on Practices“Bringing World Class Execution”工序质量控制的四项主要内容工序质量控制的四项主要内容 严格遵守工艺规程：施工技术交底、施工工艺交底、施工质量防治措施、施工细部交底、施工样板及样板施工工艺检验。主动控制工序活动条件的质量：明确工序质量控制保障体系具体要求、实行工序责任管理 及时检验工序活动效果的质量：施工单位三检制、监理旁站、平行巡视、甲方巡视抽检等 设置必要的工序质量控制点（工序停止点）进行必要的工序检验批验收，防止不合格隐患带入下道工序并影响关键的质量控制目标 22 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices
30、“Bringing World Class Execution”工序质量控制点的概念及设置目的工序质量控制点的概念及设置目的 工序控制点是指为了保证工序质量而需要进行过程质量控制的重点。一般设置的原则或为关键部位、或为薄弱环节、或施工单位容易出现问题的工序。以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序处于良好的受控状态 23 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”工序质量控制点的管理要求工序质量控制点的管理要求 工序质量控制点的检验管理要求等同于隐蔽工程验收，在工序验收合格前，严禁进行下一道工序
31、施工。工序质量控制点作为过程质量控制的重点，应按检验批划分及管理要求，进行工程质保体系控制的责任管理 甲方对工序质量控制点的检验，其重点应放在根据检验结果与实际要求的偏差，发现施工单位质保体系、监理质保体系运行中存在的问题，发现质量环控制的失控环节。切忌切忌仅就发现的质量问题要求进行整改。仅就发现的质量问题要求进行整改。24 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”工序质量控制点设置的十项原则工序质量控制点设置的十项原则 1.控制施工、监理单位人员的关键行为 2.控制材料的质量和性能 3.控制关键工序
32、的操作行为 4.控制关键的施工顺序 5.控制合理的技术间歇 6.控制常见的施工质量通病 7.控制新材料、新工艺、新技术的应用 8.控制质量不稳定、质量问题较多的工序 9.控制关键的施工工法 10.控制总、分包交叉作业的工序和成品保护 上述工序质量控制点的设置及甲方检验批管理要求，按传统的工程管理理解，都不属于需要甲方亲自参与检验的范围 上述工序质量控制能力的强弱，都是业主对开发商工程质量投诉比例较高，投诉索赔较多的部位 上述工序质量控制点的设置，都属于施工单位在实际施工管理过程中经常出现的“错误”，且监理单位往往疏于关键工序质量环节控制的管理 25 工程项目管理最佳实践 Best Operat
33、ion Practices“Bringing World Class Execution”地产企业要求甲方参与的工序质量见证点管理地产企业要求甲方参与的工序质量见证点管理 地下室防渗漏质量检验 主体结构防开裂、防空间偏差检验 砌体防开裂、防渗漏检验 抹灰防开裂、防渗漏检验 卫生间防渗漏检验 门窗防渗漏检验 屋面防渗漏检验 26 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”房地产企业为何要制定企业版的施工工法要求房地产企业为何要制定企业版的施工工法要求 地下室防水关键节点的施工工法要求示例地下室防水关键节点
34、的施工工法要求示例 地下室外墙的后浇带、施工缝处，按防水要求需要设置止水钢板，防止地下室外墙渗漏。如果此时出现墙中设置有框架柱的情况，就会出现规范执行的冲突，往往造成地下室外墙渗漏 国内目前设计规范、施工规范中往往存在着不同规范冲突、规范约定不清等问题。不同国内目前设计规范、施工规范中往往存在着不同规范冲突、规范约定不清等问题。不同施工单位的不同理解，往往会产生严重的工程质量隐患施工单位的不同理解，往往会产生严重的工程质量隐患 27 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”加强对关键部位、薄弱环节的质
35、量细节管理加强对关键部位、薄弱环节的质量细节管理 某地产企业工程技术质量中心曾经对集团所属的工程管理人员所做的问卷调研中，有近37.6%的人员忽视关键工程质量细节的控制，有近52.1%的人员对工程质量细节有哪些需要关注的重点并不清楚 房地产企业的工程质量管理，如果不了解设计单位、施工单位和监理单位常见的技术错误和管理错误，对一些关键的质量细节缺乏重点的管控，往往一个小的隐患，就能产生重大的工程质量隐患 28 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”小结：提高设计质量、通过设计预防解决工程质量通病小结：
36、提高设计质量、通过设计预防解决工程质量通病 从源头抓起，优秀的设计是工程质量的保证 通过设计预防工程质量通病，制定企业版工程节点图集 通过产品系列化、标准化设计降低工程质量管理难度 设计过程控制，通过扩初方案审查控制设计质量 明确设计审查要点，控制关键易错环节 29 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”通过通过施工图设计指导书施工图设计指导书对设计质量事前控制对设计质量事前控制 施工图设计指导书施工图设计指导书 设计统一技术要求设计统一技术要求 设备配置设备配置 装修标准装修标准 设计配合设计配合
37、 其它特殊设计要求其它特殊设计要求 目的目的 明确技术要求明确技术要求 预防常见问题预防常见问题 统一设计做法统一设计做法 规范设计深度规范设计深度 提高设计质量提高设计质量 30 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”龙湖案例：工程管理模式与工程质量管理龙湖案例：工程管理模式与工程质量管理 一、龙湖地产组织架构一、龙湖地产组织架构 1.组织架构分析 2.总部对地区公司的考核体系 二、工程管理模式二、工程管理模式 1.工程管理框架 2.经营计划管理 3.工程计划管理 三、工程质量管理三、工程质量管理
38、 1.标准化、系列化 2.工程质量细节管理 3.供方质保体系的输出与管理 4.工程质量执行力管理的考核 5.地产企业的工程分户验收管理 四、龙湖工程质量管理精简版四、龙湖工程质量管理精简版 31 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”龙湖案例：工程管理模式与工程质量管理龙湖案例：工程管理模式与工程质量管理 一、龙湖地产组织架构一、龙湖地产组织架构 1.组织架构分析 2.总部对地区公司的考核体系 二、工程管理模式二、工程管理模式 1.工程管理框架 2.经营计划管理 3.工程计划管理 三、工程质量管理三
39、、工程质量管理 1.标准化、系列化 2.工程质量细节管理 3.供方质保体系的输出与管理 4.工程质量执行力管理的考核 5.地产企业的工程分户验收管理 四、龙湖工程质量管理精简版四、龙湖工程质量管理精简版 32 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”33 房地产企业工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践 引言：精细化管理与精益运营 Part1：地产企业工程管理模式分析 Part2：成功项目经理与精益项目管理 Part3：如何管理房地产开发项目？：如何管理房地产开发项目？流程管理体系与重点
40、质量保证体系与重点 计划保证体系与重点 管理保障的合约配合 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”工程计划管理容易出现的问题工程计划管理容易出现的问题 工程赶工是房地产项目工程管理的常态 项目制定了详细的开发计划，但是，几乎永远得不到落实 计划编制都强调自身困难，给自己留足空间 总是忽略或遗漏的工作内容 计划编制各自为政，不同专业计划之间相互矛盾，无法实施 将施工企业的计划，作为施工现场的总控制计划 缺乏计划管理方法 谁影响自身计划不清楚，自己影响谁也不清楚 团队之间的计划信息管理不对称 34 工程
41、项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”项目计划管理的概念与框架项目计划管理的概念与框架 项目计划制定过程的三个阶段项目计划制定过程的三个阶段 时间计划：工程进度需要做什么、什么时间做、谁来做、什么时间完成？资源计划：设计出图、成本预算、资金计划需要什么资源、谁来做、如何做？实施计划：工作计划如何去做？项目计划编制不可或缺的要素项目计划编制不可或缺的要素 计划任务一定要分解 计划责任一定要落实到人 一定要有时间要求，及任务的前后工序关系 一定要有任务所需资源的考虑 对任务成果必须验证的方法和评价的质量标准
42、 35 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”项目计划管理的概念与框架项目计划管理的概念与框架 确定项目计划节点设置的整合，整合要点：确定项目计划节点设置的整合，整合要点：资源、成本和进度 计划、审批和控制 人和组织 确定项目计划节点逻辑关系的整合，逻辑关系设置：确定项目计划节点逻辑关系的整合，逻辑关系设置：项目活动存在的规律 施工工序的衔接要求 施工场地、作业面限制 资源、材料、设备、成本、设计确认、资金限制 任务作业方式的要求（依次作业、水平作业、流水作业、穿叉作业）36 工程项目管理最佳实践
43、Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”项目计划制定的流程项目计划制定的流程 项目目标项目目标 1.项目要取得什么成果？项目要取得什么成果？2.必须满足什么要求？必须满足什么要求？3.什么时候结束？什么时候结束？4.如何知道目标已经达到？如何知道目标已经达到？工作分解工作分解 1.项目中我们要完成什么？项目中我们要完成什么？2.包括哪些工作？包括哪些工作？3.各项工作分支是什么？各项工作分支是什么？4.准确估算实施所需资源？准确估算实施所需资源？5.准确估算时间？准确估算时间？6.安排给别人能否清楚？安排给别人能否清楚？3
44、7 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”工程计划管理与施工计划管理的区别工程计划管理与施工计划管理的区别 工程计划管理：工程计划管理：按项目计划管理的原则，对所有可能影响到项目开发进度控制的条件、资源、任务、时间等均进行有效的规划和管理。制定相互配合衔接的实施计划。通过计划管理体系的有效运行，对项目工程总体目标实现保障 施工计划管理：施工计划管理：对进入施工阶段后的施工组织设计、施工工序、人机料保障等进行有效的规划和管理。施工计划管理仅能对进入施工阶段后的外部资源进度进行管理，往往受架构、权责等限
45、制，对施工阶段所需的内部资源保障无法实现有效的管控。极易出现因资源保障计划脱节致使施工计划管理实效或产生施工索赔的风险 38 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”地产企业工程进度保证体系与重点地产企业工程进度保证体系与重点 项目工程总控计划项目工程总控计划 工程总控计划分解工程总控计划分解 售楼处建设计划售楼处建设计划 总、分包进场计划总、分包进场计划 报批报建计划报批报建计划 甲供材进场计划甲供材进场计划 设计封样确认计划设计封样确认计划 成本限价计划成本限价计划 图纸进场计划图纸进场计划 招标
46、采购计划招标采购计划 样板间建设计划样板间建设计划 市政景观建设计划市政景观建设计划 项目二级计划 方案或扩初审定 竣工验收计划竣工验收计划 39 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”项目工程计划管理体系的简单应用项目工程计划管理体系的简单应用 按房地产企业项目开发不同阶段管理要求划分按房地产企业项目开发不同阶段管理要求划分 项目工程目标计划 项目工程总控计划 项目施工进度控制计划 按房地产企业各业务部门专业计划协同要求划分按房地产企业各业务部门专业计划协同要求划分 工程部门权责范围内的工程实施类
47、计划 相关保障或配合业务部门权责范围内的资源保障类计划 40 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”地产企业工程成本保证体系与重点地产企业工程成本保证体系与重点 成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部分。成本管理体系同样是房地产企业管理的重要组成部分。设计变更与管理 集中采购与管理 41 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”地产企业工程成本保证体系与重点地产企业工程成本保证体系与重点 设计变更与管
48、理设计变更与管理 不是所有设计变更都发生费用调整不是所有设计变更都发生费用调整 设计变更尚未实施，施工单位未发生实际费用 设计变更虽然因设计错误引起，但属于乙方未执行甲方工程管理规定从而产生费用 因施工方原因导致材料、工艺变化引起的设计变更 集中采购与管理集中采购与管理 工程采购策划，地区公司购销比分析：年度销售额：年度销售额：26.47亿元 年度工程采购额：年度工程采购额：12.18亿元 年度税后利润：年度税后利润：4.23亿元（利润率16%）购销比大于购销比大于45%按照同比利润率计算，假定采按照同比利润率计算，假定采购成本下降购成本下降10，所创造的利，所创造的利润为润为1.21亿元，相
49、当于企业年亿元，相当于企业年度销售额凭空增加度销售额凭空增加30以上所以上所产生的利润产生的利润 42 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing World Class Execution”43 房地产企业工程项目管理最佳实践房地产企业工程项目管理最佳实践 引言：精细化管理与精益运营 Part1：地产企业工程管理模式分析 Part2：成功项目经理与精益项目管理 Part3：如何管理房地产开发项目？：如何管理房地产开发项目？流程管理体系与重点 质量保证体系与重点 计划保证体系与重点 管理保障的合约配合 工程项目管理最佳实践 Best Operati
50、on Practices“Bringing World Class Execution”房地产企业工程管理合约保障的依据房地产企业工程管理合约保障的依据 国家相关法律、法规国家相关法律、法规 国家、地方及行业相关规范、图集等国家、地方及行业相关规范、图集等 建设方和工程供方的合约建设方和工程供方的合约 国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、国内大多数房地产企业比较注重合约中的经济条款部分，对有关工程质量、进度等管理方面的约定往往比较欠缺进度等管理方面的约定往往比较欠缺 44 工程项目管理最佳实践 Best Operation Practices“Bringing W