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1、上海交通大学硕士学位论文通信研发项目进度风险识别与分析研究姓名：黄辉申请学位级别：硕士专业：IT项目管理指导教师：陈丽亚;曹卫东20081101申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 -I-摘 要 摘 要 在网络融合的技术发展趋势下，通信研发项目需要应用越来越多的新设备和新技术，研发项目的规模和涉及面也越来越大，因此项目往往需要长时间和大规模的组织、指挥协调工作，以及漫长的研发周期等，这些都会带来种种难以预见的不确定性因素。这些不确定因素导致通信研发项目自始至终都伴随着各种各样可能失败的风险，包括进度风
2、险、成本风险、技术风险、质量风险和管理风险等等，结果往往导致项目不能按照预定的进度计划完成。由此可见，如何做好项目的风险管理工作，特别是项目进度风险管理，这无疑是通信研发项目管理中的一项重要任务。而作为项目进度风险管理的前提和必要条件，加强项目进度风险的识别和分析工作就显得非常重要。然而，目前国内通信企业往往不太重视研发项目的进度风险管理，尤其是在项目启动和计划阶段忽视对项目进度风险的识别和分析工作，从而导致许多研发项目因各种意外因素而引发进度风险问题。出现这种情况，一方面是由于企业的风险管理意识薄弱，而另一方面就是由于企业管理者或项目管理者不了解惑不熟悉项目进度风险管理的理论和方法，特别是不
3、清楚如何利用科学的风险识别和分析方法来进行项目进度风险管理。因而导致他们不相信，也不会主动在项目进度风险管理中去应用这些方法。因此，本文面向通信研发项目进度风险管理，从介绍 IT 项目风险管理相关的基本概念和主要过程开始，展开相应进度风险识别和分析方法的研究。文中结合运用头脑风暴法、核对表法和德尔斐法等风险识别方申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 -II-法，建立了通信研发项目典型进度风险清单；并通过引入原因结果图形分析法和风险图分析法，对通信研发项目中 6 类典型的进度风险分别进行了详细的定性风险
4、分析和定量风险分析；同时也针对项目进度风险分析传统方法在项目存在人力资源约束风险的情况下，往往忽略项目工作之间资源制约和冲突关系的问题，提出了基于关键链的项目进度风险分析新方法，旨在改进通信研发项目进度风险管理过程。希望通过本文对于通信研发项目进度风险识别与分析方法的初步探究，能对广大项目管理人员起到抛砖引玉的作用。关键词：进度风险，风险识别，风险分析，原因结果图，风险图，关键链法 关键词：进度风险，风险识别，风险分析，原因结果图，风险图，关键链法 申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 -III-AB
5、STRACT As the network technology turns to syncretic and convergence,there are more and more new equipment and technology need to be used in the R&D project of telecommunication.The scope and influence of the R&D project is larger than before.Then we need more time,a lot of organization and cooperati
6、on work for the project.And the periods of the R&D project is longer.All of these bring some untraceable and uncertain risks.So that the R&D project of telecommunication goes with different kinds of risks all along,including of schedule risk,cost risk,technology risk,quality risk,management risk and
7、 etc.Any of these risks will cause the project cant be finished according to the primary schedule.So how to manage the project risks,especially the schedule risk?Its undoubtedly to be an important task in the project management of the telecommunication R&D project.As the precondition and requirement
8、 of project schedule risk management,we must enhance the important work to identify and analyse the schedule risks at first.However,the domestic telecommunication enterprises sometimes think little of the schedule risk management of the R&D project.Especially,they ignore the identification and analy
9、sis of the schedule risk during the project start-up and planning.Thereby,many R&D project have the schedule risk problem which is caused by different kinds of accident.Its impossible to deliver the product to the customer in schedule.And it may badly affect the satisfaction of customer.The project
10、will be so much as failed because of the schedule overdue problem in the end.Why will we have this kind of problem?On the one hand,it is because of the domestic telecommunication enterprises lack of the attention to the project risk management.On the other hand,it is due to the enterprise managers o
11、r the project managers are unconversant about the theory and methods of project schedule risk management.Especially,they dont know how to use the scientific ways to identify and analyse the project schedule risks.Thus,they dont believe these ways,and 申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风
12、 险 识 别 与 分 析 研 究 -IV-they will also not use them in the schedule risk management of telecommunication R&D project.Therefore,the dissertation is concerning the the schedule risk management of telecommunication R&D project,it is started from introducing the basic knowledge and major process of the IT
13、project risk management.The dissertation focus on the research of the methods in the schedule risk identification and analysis of the telecommunication R&D project.The brainstorming,check list and Delphi methods have been used to get the list of 6 typical schedule risks in telecommunication R&D proj
14、ect.And the dissertation has used the cause and effect map and the risk map methods to make the qualitative risk analysis and the quantitative risk analysis of 6 typical schedule risks in telecommunication R&D project.In addition,it is disscussed about the problem that the resource restriction and c
15、ollision between different works of project may be ignored by the traditional analysis methods of the project schedule risk when there is the risk of manpower resource restriction.A new schedule risk analysis method to solve above problem,which is based on the critical chain method,is brought forwar
16、d in this dissertation.And it is investigated how to use this new analysis method to improve the schedule risk management work of the telecommunication R&D project.Hope the investigation and discussion in the dissertation,which is about the methods in the schedule risk identification and analysis of
17、 the telecommunication R&D project,will be helpful to all project managers.KEY WORDS:schedule risk,risk identification,risk analysis,cause and effect map,risk map,critical chain method 申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 -V-缩略语表 缩略语表 AON:Active on Node 工作节点网络图 CCM:Criti
18、cal Chain Method 关键链法 CPM:Critical Path Method 关键路径法 EMV:Expected monetary value analysis 预期货币价值分析 ETA:Event Tree Analysis 事件树分析 FTA:Fault Tree Analysis 故障树分析 GERT:Graphical Evaluation Review Technique 图解评审技术 PHA:Preliminary Hazard Analysis 初步危险分析 PMBOK:Project Management Body of Knowledge 项目管理知识指南
19、PMI:Project Management Institute 美国项目管理协会 RE:Risk Exposure 风险暴露 TOC:Theory of Constraints 约束集理论 VERT:Venture Evaluation and Review Technique 风险评审技术 WBS:Work Breakdown Structure 工作分解结构 申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 附件一附件一 上海交通大学上海交通大学 学位论文原创性声明学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的
20、学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 附件二附件二 上海交通大学上海交通大学 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查
21、阅和借阅。本人授权上海交通大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。保密保密，在 年解密后适用本授权书。本学位论文属于 （请在以上方框内打“”）申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 1 页 第1章 绪 论 第1章 绪 论 1.1 研究背景与意义 1.1 研究背景与意义 项目是在复杂的自然和社会环境中进行的，受众多因素的影响。对于这些内外因素，从事项目活动的主体往往认识不足或者没有足够的力量加以控制。同样，在通信企业新产品的研
22、发项目中，一直伴随着多种不确定的风险问题。新产品研发是一个复杂的、动态的、连续的过程，其中涉及到大量的信息收集、分析、筛选及传递，各种模式方案的选择与确定，各种要素资源的投入与配置，新产品生产及营销战略制定等一系列的工作。这些工作都不同程度地存在不确定性，从而导致企业新产品研发项目风险的发生1，2，3。通信研发项目风险是指在通信新产品或新技术研发过程中遇到的技术、预算和进度等方面的问题以及这些问题对整个研发项目的影响。这些项目风险会影响项目计划的实现，如果项目风险变成现实，就有可能影响项目的进度，增加项目的成本，甚至使项目不能实现1。而如果对项目进行有效的风险管理，就可以最大限度的减少风险的发
23、生。但是，目前国内的通信企业往往不重视研发项目的风险管理，结果造成研发项目经常性的延期、超过预算，甚至失败。在通信研发项目的众多风险中，进度风险无疑是最常见和影响最大的，由于各种进度风险因素而导致项目进度延迟几乎成为通信研发项目失控的通病，而且这往往还会给公司带来合同违约、客户满意度下降或市场机会的错失等一系列严重影响。学术界和企业界都越来越强烈地相信，没有一个独立的方法、技术、工具或过程能够解决通信研发项目进度失控问题，驾御项目进度失控最好的方法是从开始就管理项目的进度风险4，5。一项关于 IT 研发项目进度失控原因的调查报告6表明，55%的进度失控项目没有实行过任何进度风险管理，而即便是在
24、一些实行了风险管理的项目中,也有近 50%的项目在启动之后没有进行有效地进度风险管理。由此可见，缺少有效的进度风险管理是导致通信研发项目进度失控的重要原因。所以，研究如何引入与合理应用 IT 项目风险管理的理论和方法，进行有效的项目进度风险管理，无疑是通信研发项目管理中解决项目进度失控问题的关键。而在 IT 项目风险管理中，风险识别与风险分析无疑是首当其冲、最为重要的过程，试想如果无法正确地识别项目风险并清楚地分析项目风险的发生概率和影响，又何谈合理地进行项目风险的应对和监控呢？同样道理，作为项目进度风险管理的申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项
25、目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 2 页 前提和必要条件，研究如何科学地进行项目进度风险的识别和分析工作就显得非常重要，也是我们研究通信研发项目进度风险管理中的重点。1.2 研究和应用现状 1.2 研究和应用现状 20 世纪 80 年代，Boehm 比较详细地对 IT 项目中的风险进行了论述，并提出 IT项目风险管理的模型和方法。Boehm 认为，IT 项目风险管理指的是“试图以一种可行的原则和实践，规范化地控制影响 IT 项目成功的风险”，其目的是“辨识、描述和消除风险因素，以免它们威胁 IT 项目的成功运作”7。在此基础上，业界关于 IT 项目风险管理和项目进度管理方面的
26、理论研究和方法实践开始慢慢丰富起来。Boehm（1991）在他的软件风险管理：原理和实践一文中提出一种 IT 项目风险管理的方法，他将风险管理划分为风险评估和风险控制，并对每一种分类提供了许多步骤。对每一个步骤都给出了一个简短的技术列表，并附有 TRW 一些实际项目的例子。一组有用的图表说明了这些技术，包括项目风险的Top 10 列表。Fairley（1994）在他的软件项目的风险管理一文中验证了 Boehm的方法在通信研发项目中的应用，他充分利用了 COCOMO 成本估算模型来估计风险对预算的影响，并且证明了人们可以利用统计学方法求出可能产生结果的预期范围。实践上也出现了一些定量分析和管理项
27、目风险的方法模型和软件工具，如风险评审技术 VERT（Venture Evaluation and Review Technique）、故障树分析法 FTA（Fault Tree Analysis）、风险概率矩阵等8。而在 IT 项目进度管理方面的研究主要体现在两个方面9，10：一方面关注如何提高进度估算的能力，Boehm（1981）在他的软件工程经济学11一书中提出了 COCOMO 成本估计模型；进度计划研究的另外一个方面关注如何合理安排 IT 项目进度的方法，主要的方法有关键路径法（CPM）、关键链进度计划（Critical Chain Schedule）以及计划评审技术（PERT）等；M
28、cConnell（1996）在他的快速软件开发：有效控制与完成进度计划12一书中对导致乐观的 IT 项目进度安排的问题进行了深入讨论，并指出了项目经理能为此做些什么；Brooks（1995）则在人月神话13一书中提出了著名的布鲁克斯规则。不难发现，IT 项目风险管理的研究与项目进度管理的研究是有交集的，在考虑项目风险时，进度风险通常是考虑的重点，而在管理项目进度时，更要考虑达到进度目标可能遇到的风险。但是，将 IT 项目风险管理与项目进度管理有机地结合起来的综合研究还鲜见于文献资料。而本文正是要从这个角度出发，深入研究探讨如何申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通
29、信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 3 页 应用科学的方法来进行通信研发项目管理中的进度风险识别与分析。在通信领域，随着IT项目管理的理论和方法被逐渐引入企业的研发项目管理中，项目风险管理的理论也逐渐被接受和应用，相关的方法研究和标准制定也是方兴未艾。然而，我们应当看到在这方面国内通信企业与国外通信企业相比还存在很大的差距。?国外通信企业在 IT 项目风险管理方面的研究与应用1 欧洲和北美都是世界上最大的通信市场。国外发达国家的通信企业资金实力庞大，业务种类很多，很多都是跨国公司。国外的通信业发展较早，与国内企业相比，它们已经在企业的经营管理、市场运作和自身的发
30、展上得出了更多的经验，形成了自己的发展特色，在 IT 项目风险管理方面的研究与应用也相对比较成熟。国外通信企业在长期的市场竞争与改革重组中已形成自己的一套较为成熟的服务管理规范和企业文化。国外通信企业的安全意识较强，手段较为丰富，经过多年的发展已经建立了一套 IT 项目风险管理工作模式，包括风险识别、风险估测、风险评价、风险管理技术选择、风险管理效果评价。国外企业针对企业自身面对的风险做了防范性的工作，通过采用先进技术加强系统的可靠性，以大量的投入开发新的技术来引领市场，注重保护知识产权。利用多种风险管理工具来控制和转移风险。现在已经有将近 40 个国家和地区以及地方组织针对 IT 项目风险管
31、理通过了专门的立法，主要的立法对象针对上市公司。国外有几个比较特殊的立法或者风险管理标准，一个是澳大利亚、新西兰 1995 年通过联合国家标准 4360，它是世界上第一个国家企业风险管理标准，确定了风险管理的标准程序，突出了风险管理内部和外部环境。2003 年英国在风险管理标准在理论研究上有了进步，对风险的认识从原来认为风险只是负面的，到现在能正确地看待风险的正、负两方面作用，同时英国人认识到风险管理不是可以认证的过程，不是 ISO 9000 认证完了就合格了，风险管理和企业战略目标联系很紧密。2004 年 9 月，美国的 COSO 组织颁布全面风险管理框架，这对全世界产生很大影响，明确指出风
32、险管理控制是为了所有利益关系。此外，还有著名的萨班斯奥克斯利法案（Sarbanes-Oxley），其 404 条款规定：所有在美上市企业都要建立内部控制体系，其中包括控制环境、风险分析、控制活动、信息沟通以及监督 5 个部分。而且，法案对企业建立的内部控制活动的记录作了许多详细而严格的细节上的规定。如此一来，404 条款就成为外国公司迈入美国股市的“高门槛”，也是该法案中最难操作、最复杂、耗费成本最高的一个。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 4 页?我国通信企业在 IT 项目风险管理方面的现状
33、和问题 国内对于项目风险管理的研究起步较晚，起源于 20 世纪 80 年末期，相继出现了一些文献，但仅仅是停留在对项目风险的定性描述上。20 世纪 70 年代末和 80 年代初期，我国引进了项目管理理论和方法，遗憾的是未将项目风险管理同时引入国内。20 世纪 80 年代末，随着我国实行市场经济体制，投资主体多元化趋势增加，项目风险管理的意识也随之加强。同时，世界上各种风险管理的理论与书籍相继引入到我国，随之也被应用到项目管理上，尤其是大型土木工程项目上。例如，长江三峡水利枢纽工程完成了风险分析研究，并且受到了国家科委的重奖；上海地铁和广州地铁由于引进外资，直接采用了国际惯例的风险管理方法，聘请
34、了风险管理顾问和保险经纪人，为我国的项目风险管理提供了宝贵的经验14，15。十多年来，我国有关风险分析、风险决策和风险管理的论著已经有一些，但是讨论 IT 项目风险管理的著作并不多，讨论通信企业 IT 项目风险管理的则更少。在通信企业 IT 项目风险管理方面，无论是理论研究还是实务应用，与西方发达的国家的通信企业相比，我国通信企业都有很大差距，整体水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。正因为如此，目前我国通信企业在 IT 项目风险管理方面还存在许多问题：1)风险监管体系和法律体系有待进一步发展 面对庞大的通信业务和通信网络，我国现行法律、政策体系存在不相适应的地方，监管改革还在积极探索中。2)项目
35、风险管理意识有待进一步加强 导致我国通信企业项目风险管理不利的根本原因之一，就是企业管理者和相关项目干系人项目风险管理意识薄弱。在过去传统计划经济时代，通信业处于高收益低风险的垄断经营模式，这或许根本就不是什么问题。但是随着中国加入 WTO，通信市场逐步对外开放，激烈的市场竞争所带来的项目风险也越来越大；另一方面，在通信业网络融合的发展趋势推动下，通信企业将不得不面对重组和转型所带来的各种风险。因此，加强项目风险管理意识将成为我国通信企业在新形势下实施有效项目管理的首要任务。3)项目风险管理工作有待进一步强化 面对网络融合和业务转型的发展趋势，通信企业经营压力越来越大，都在进行或准备新产品、新
36、技术的研发和大规模的网络建设和优化项目，还没来得及在项目风险管理上投入更多的时间和精力。企业缺乏专门的项目风险管理机制，没有系统的项目风险管理方案，因此，对于项目风险管理工作，通信企业还需要进行积极的探索、开拓工作，进一步加强项目风险管理机制和项目风险管理方案的建立与实施。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 5 页 4)项目风险管理方法和技术的研究与应用工作有待进一步加强 目前，国内通信企业在项目风险管理方面的做法，一定程度上还停留在“头痛医头，脚痛医脚”的阶段，往往只能在局部短期内解决问题，注
37、重解决“燃眉之急”。这种做法，一方面与通信企业面临巨大的市场竞争和经营压力有关，另一方面与项目风险管理方法与技术的普及程度有关。因此，加强项目风险管理方法与技术的研究与应用，将是通信企业项目管理工作中当务之急。显然，要解决这些问题，提高国内通信企业的 IT 项目风险管理水平，关键之一就是要研究如何在企业日常项目管理中引入并应用IT项目风险管理的科学理论和先进方法。而本文正是想从通信研发项目进度风险管理这个角度，对这一关键问题进行一些有益的研究和探讨。1.3 研究内容和方法 1.3 研究内容和方法 本论文的主要研究内容是通信研发项目进度风险识别与分析。在第 2 章首先以PMBOK 为基础，介绍
38、IT 项目管理的基本概念和知识体系。随后重点说明 IT 项目风险管理的理论和主要过程，特别是风险识别和风险分析的基本概念、主要过程和方法。第 3 章首先将介绍 IT 项目风险管理中风险识别的过程和步骤，以及常用的风险识别方法。随后重点研究如何应用其中的一些方法对通信研发项目中各种常见的进度风险进行了识别、归纳和整理，并最终建立通信研发项目典型进度风险清单。在第 4 章中首先将介绍 IT 项目风险管理中风险分析的步骤和原则，以及风险分析理论与方法的研究现状，并讨论比较IT项目风险管理中几类经典的风险分析方法。随后，将重点研究如何应用科学的方法来对通信研发项目典型进度风险进行定性和定量风险分析。在
39、第 5 章中将在介绍 Eli.Goldratt 博士提出的关键链方法的基础上，针对基于关键路径的项目进度风险分析传统方法在项目存在人力资源约束风险的情况下,往往忽略项目工作之间资源制约和冲突关系的问题，提出并研究了基于关键链的通信研发项目进度风险分析新方法及其实际应用。最后在第 6 章将对本文的研究工作进行总结，并展望 IT 项目风险识别与分析方法在中国通信企业研发项目进度风险管理中的研究和应用前景。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 6 页 第2章 IT 项目风险管理基础知识 第2章 IT 项
40、目风险管理基础知识 在项目管理的基础理论领域由美国项目管理协会(Project Management Institute，PMI)在 1984 年推出的项目管理知识体系(Project Management Body of Knowledge，PMBOK)18得到了较为广泛的使用。本章将以 PMBOK 为基础，结合其他 IT项目管理方面的专著，介绍项目管理的一些基本概念和知识体系，特别是项目风险管理的理论和主要过程。2.1 项目管理的基本概念与知识体系 2.1 项目管理的基本概念与知识体系 2.1.1 基本概念16，17?管理 在研究项目管理之前，首先要搞清楚什么是“管理”。管理是通过计划、组
41、织、指挥、协调和控制等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。这一定义指出了项目管理的五大职能、三要素和根本目的。根据项目管理的特点，本文采用此定义作为阐述的基础。?项目 “日常运作”(Operation)和“项目”(Project)的主要区别在于:“日常运作”是持续不断的和重复的；而“项目”是一次性的和独特的。因此，项目可以定义为:项目是为了完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。一次性是指项目有明确的开始时间和结束时间；独特性是指项目所创造的产品或服务与所有其他产品或服务相比较，在有些方面仍然有明显的差别。由此可以看出，项目是一种实现创新的事业，创新的成分越多越需要
42、对项目进行管理。?项目管理 项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。这一定义不仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，以满足项目参与者及其他利申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 7 页 益相关者的需要和期望。2.1.2 项目管理的九大知识领域18，19 在 PMBOK 中，将项目管理划分为 9 个知识领域，范围管理、时间管理、成
43、本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和整体管理。其中范围、时间、成本和质量是项目管理的四大核心领域。1.1.项目范围管理 项目范围管理 项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。项目范围管理的主要过程有:?启动是指组织正式开始一个项目或继续到项目的下一个阶段。?范围计划编制编制一个书面范围说明，为将来项目决策提供基本依据。?范围定义将项目主要的可交付成果细分成较小的、更易管理的部分。范围核实对项目范围的正式认定。?范围变更控制对有关项目范围的变更实施
44、控制。2.2.项目时间管理 项目时间管理 时间管理涉及确保项目准时完成所必需的过程。项目管理由以下过程组成:?活动定义涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。?活动排序确定各活动之间的依赖关系，并形成文档。?活动历时估算估计完成单项活动所需要的工作时段数。?制订进度计划分析活动顺序、活动历时和资源需求，以编制项目进度计划。?进度计划控制控制项目进度计划的变化。3.3.项目成本管理 项目成本管理 项目成本管理包括确保在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。项目成本管理由以下过程组成:?资源计划编制决定为实施项目活动需要使用什么资源(人员、设备和物资)以及每种
45、资源的用量，产生一个资源需求清单。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 8 页?成本估算估计完成项目所需资源成本的近似值，成本估算过程的主要输出是成本估算、辅助的细节和成本管理计划。?成本预算将整体成本估算配置到各单项工作，以建立一个衡量绩效的基准计划。成本预算过程的主要输出是产生一个成本基准计划。?成本控制控制项目预算的变化，不断修正成本估算、更新预算，进行完工估算，总结经验教训。4.4.项目质量管理 项目质量管理 项目质量管理包括了保证项目满足其目标要求所需要的过程。项目质量管理由以下过程组成
46、:?质量计划编制确定与项目相关的质量标准，并决定如何满足这些标准。?质量保证定期评价总体项目绩效，以保证项目满足相关质量标准。?质量控制监督具体项目结果，确保它们遵循了相关质量标准，并识别和寻找提高整体质量的途径。5.5.项目人力资源管理 项目人力资源管理 项目人力资源管理就是有效地发挥每个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括所有的项目干系人:资助者、客户、项目组成员、支持人员等等。项目人力资源管理由以下过程组成:?组织的计划编制确定、分配项目角色、职责和报告关系，并形成文档。?人员获取获得项目所需的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作。?团队组建为提高项目绩效而要建立的人员和项目组的技
47、能。6.6.项目沟通管理 项目沟通管理 项目沟通管理的目的就是确保及时、正确地产生、收集、发布、存储和最终处理项目信息所需的过程。项目沟通管理由以下过程组成:?沟通计划编制确定项目干系人的信息需求和沟通需求，何人，在何时，需要何种信息，以及信息的提供方法。?信息发送项目干系人可以及时得到所需要的信息。?绩效报告收集并发布绩效信息，包括状况报告、进度测量和预测。?管理收尾产生、收集和发布阶段定型或项目完成的信息。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 9 页 7.7.项目风险管理 项目风险管理 项目风
48、险管理是对项目风险进行识别、分析和应对的过程。项目风险管理涉及的主要过程为:?风险识别确定可能对项目造成影响的风险，并把每一风险的特性编制成文档。?定性风险分析对风险与状态对项目目标造成的影响进行定性分析。?定量风险分析测量风险的概率及后果，并估计他们对项目目标造成的影响。?风险应对规划采取措施、应用技术来提高成功的机会，减少风险对项目目标造成的威胁。?风险监控在整个项目生命周期中，跟踪已识别的风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并对其有效性进行分析。8.8.项目采购管理 项目采购管理 项目采购管理指从执行组织以外获得货物和服务的过程。是对项目风险进行识别、分析和应对的过程。项目
49、采购管理涉及的主要过程为:?采购计划编制决定何时采购何物。?询价计划编制编制产品需求和确定潜在的来源。?询价依据情况获得报价、投标或建议书。?供方选择选择潜在的卖方。?合同管理管理与卖方的关系。?合同收尾合同的完成和解决，包括任何未解决事项的解决。9.9.项目整体管理 项目整体管理 项目整体管理包括在项目生命周期中协调所有其他项目管理知识领域所涉及的过程。它确保项目所有的组成要素在正确的时间结合在一起，以成功地完成项目。项目整体管理由以下过程组成:?项目计划制订利用其它计划过程的结果，总汇成一份连贯、一致的文档。?项目计划实施通过进行项目计划规定的活动，实施项目计划。?综合变更计划协调整个项目
50、期间的变更。申 请 上 海 交 通 大 学 工 程 硕 士 学 位 论 文 通 信 研 发 项 目 进 度 风 险 识 别 与 分 析 研 究 第 10 页 2.1.3 项目管理的五大过程20，21 项目管理是一种整体工作，某一领域管理工作的成败通常会影响到其他领域。这种相互影响可能是清晰明了的，但也可能是微妙的和不确定的。例如，项目范围的变化几乎总会影响到项目的成本，但也可能影响人员士气或产品的质量。管理过程不是独立的一次性事件，它们贯穿于项目的每个阶段，并互有重叠活动。项目生命期的诸阶段也可以看作是大的管理过程。?启动过程批准一个项目或阶段。?计划编制过程界定和改进目标，从各种备选的行动方