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1、领导力人力资源的重大挑战-明阳天下拓展培训几乎每家企业都在谈领导力，领导力开展也被定位为人力资源经 理人的重要课题。然而，领导力开展不是容易的事，它需要很多努力, 以及寻求一切可能的帮助管理学教科书上，对领导力的定义是这样的：能够引导、指挥和 影响他人的能力。如果领导力真的是天生的特质，不可能藉由后天创造，这是不是 代表目前所有的“领导力开发”课程或计划，都只是一场场费时又费 钱的闹剧？那些天生的领导者是否总是会自然而然的浮现出来？对此，澳大利亚产业界的人力资源管理专家们说，领导力既不是 天生的，也不是后天创造的，而是被开发出来的。多种原因催生领导力开发计划澳大利亚皮尔森集团(Pearson
2、Australia)创立于2002年，是由 皮尔森教育出版(Pearson Education)和企鹅图书出版(Penguin Books) 合并而成。它拥有超过500名员工，业务涵盖消费及教育领域的图书 出版、营销、销售和渠道配送等。皮尔森集团的人力资源总监西蒙- 莱特(Simone Wright)表示，他们希望建立一种文化，能够协助企业 和员工持续开展进步。澳大利亚园艺(Horticulture Australia Limited, HAL)也是透过合并而成立的。该公司的组织开展经理凯利-米勒(KerrieMiller)表示，在HAL公司成立后，尽管业务表现蒸蒸日上，但文化方面总是感觉略有
3、缺乏，因此在2004年，”开展领导力”被确 认为HAL文化建设的目标之一。KCA (Kimberly-Clark Australia )是澳大利亚著名的快速消耗品 (FMCG)制造商，拥有约1800名员工，其中三分之二是蓝领工人。KCA资深学习与组织开发顾问柏尼斯-多佛(Bernice Dover)表示，四 五年前，这家公司在人力资源管理上还不怎么突出。“大约五年前， 我们的领导班子宣布，因为他们都是战后婴儿潮出生的一代，很可能 会在不久的将来集体退休，因此KCA必须致力于内部领导力的开发, 增加领导层的板凳深度。“多佛说。寻求一切可能的帮助领导力开发计划可以由企业自行设计，也可以采用已经成形
4、的工 具或系统。此外，企业可以选择独立推行计划，或是由外部咨询公司 来协助。不过，经验说明，最好的方案通常需要综合一种以上的方法 或工具。皮尔森集团在决定最终方案前,考虑过很多家外部咨询机构。“我 们真的很幸运，我们的合作对象非常了解我们的需求以及文化。”莱 特表示。最终，皮尔森集团选择了折衷方案：在外部咨询公司的协助 下，由自己的人力资源团队设计完成整个方案，其中咨询公司主要提 供专项的领导力开发工具。HAL公司由于本身缺乏人力资源专业部 门，因此委由咨询公司来建立整个工程。不过，HAL还是指派了一位 董事会成员专门负责启动和推行领导力开发计划，这对计划的成功至 关重要。在咨询公司协助下，H
5、AL导入了三百六十度回馈、文化诊断、 价值观和行为分析系统、自我评估工具、整个公司以及高管层级的讨 论会，以及内部导师系统等。此外，咨询公司还建议由一位经理专门 负责推行和监督整个工程。对于KCA公司而言，由于它过去以过程管理知名，而人员管理方 面却十分薄弱，因此咨询公司在导入领导力开发工程的同时，也一并 建立了现代化的绩效管理、接班人管理以及胜任力模型等体系。“领导力开发并不是一朝一夕的事，至少要花上一年至一年半才 能见到成效。” KCA公司的多佛表示，“我们专注在与人有关的各种 软性技能的培育，所有行为的改变都透过角色扮演、自我报告以 及正式汇报等方式来评估，并反应给领导层。“可见的改变这
6、三家公司的管理者都强调，持久的行为改变不可能在一夜间发 生。透过员工调查以及三百六十度回馈，这三家公司都肯定了领导力 开发计划已经初见成效。关于领导力开发的关键成功因素，三位管理者分别给出以下建 议。西蒙-莱特（澳大利亚皮尔森集团）：1 .咨询所有高层主管的意见，并考虑每位员工的需求。2 .由CEO来启动整个计划。3 .每个阶段都要进行回顾和评估。4 .对于组织内部的任何回馈意见都要倾听并给出响应。凯利-米勒（HAL公司）：1 .寻找有能力和经验的外部咨询公司，这家公司必须让高层管理团队放心。2 .得到总经理和整个管理团队的支持。3 .持续跟进，确保每个环节都顺利推动。4 .保持弹性，顺应企业需求。5 .要让全体员工知晓计划的进展状况。柏尼斯-多佛（KCA公司）：L领导力开发计划必须与企业的需求匹配。6 .得到董事会的支持。7 .符合整体人力资源战略规划。8 .让每位员工都清楚自己的开展规划和进度。9 .随时衡量及追踪计划成果。