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1、个体防护装备公司企业战略方案目录一、公司概况3公司合并资产负债表主要数据3公司合并利润表主要数据3二、工程基本情况4三、企业战略的实施9四、企业内部环境分析15五、企业经营决策的要素23六、企业经营决策的流程25七、知识产权管理26八、技术贸易33九、技术创新决策的评估方法46十、技术创新战略50十一、技术创新的含义59十二、技术创新的分类63十三、产业环境分析67十四、政策措施71十五、必要性分析72十六、法人治理72十七、组织机构管理86(一)企业战略实施的步骤(1)战略变化分析。企业在实施战略时，首先要清楚地认识到自己要进行怎样的调整才能成功地实施战略。从实际情况来看，有些战 略只要求企
2、业目前的生产经营活动发生微小的变化，而有些战略那么要 求企业的生产经营活动发生彻底的转变。企业管理人员应当正确分析 和判断是企业的原有战略，还是常规的战略变化，或是有限的战略变 化，是否需要彻底的战略变化或改变自身的经营方向，进行企业转向。(2)战略方案分解与实施。为了执行方便，需要将战略方案从时 间和空间两个方面进行分解。将企业战略分解为几个战略实施阶段， 每个战略实施阶段都要有分阶段的目标，相应的有每个阶段的政策措 施、部门对策以及相应的方针等。为了顺利地实现战略方案分解的目 标，必须编制具体的战略行动计划。通过编制行动计划，可以进一步 规划任务的轻重缓急，明确每个战略阶段或战略工程的工作
3、量、起止 时间、资源分配和负责人。在战略方案分解的基础上，企业就可按照 编制的行动计划逐步实施企业战略。(3)战略实施的考核与激励。考核是检验企业战略的重要标准， 可以验证企业战略的正确性、可执行性和效益性。企业战略实施的考 核通常利用关键绩效指标法、平衡计分卡等方法实施。在考核结束后, 应给予员工合理的奖惩，从而激励员工，提升员工满意度。(二)企业战略实施的模式，(1)指挥型。这种模式的特点在于企业高层领导考虑的是如何制定一个最正确战略。战略制定者要向企业高层领导提交企业战略的方案, 企业高层领导经研究后做出决策，确定战略后，向企业管理人员宣布 企业战略，然后安排下层管理人员执行。(2)变革
4、型。在变革型模式中，企业高层领导制定战略的同时， 也更加关注如何实施战略。在高层领导的主导下，企业将会采取一系 列变革举措，保障战略的落地。同时，企业十分重视运用组织结构、 激励手段和控制系统来促进战略实施。其在原有分析工具的基础上增 加了三种组织行为科学的方法：利用组织机构和参谋人员明确地传递企业优先考虑的事务和信 息，把注意力集中在所需要的领域。建立规划系统、效益评价以及激励补偿等手段，以便支持实施 战略的行政管理系统。运用文化调节的方法促进整个系统发生变化。该模式的创新点 是，如果过分强调组织体系和结构，有可能失去战略的灵活性。因此, 该模式较适用于环境确定性较大的企业。(3)合作型。该
5、模式把战略决策范围扩大到企业高层管理集体之 中，调动了高层管理人员的积极性和创造性。协调高层管理人员成为 管理者是该模式的工作重点。由于战略建立在集体智慧的基础上，从 而提高了战略实施成功的可行性。它的缺乏之处是，战略是持不同观 点、不同目的的参与者相互协商后的产物，可能会降低战略的经济合 理性。这种模式比拟适用于复杂而又缺少稳定性环境的企业。(4)文化型。该模式是把合作型的参与者扩大到了企业的较大范 围，力图使整个企业人员都支持企业的战略。在该模式中，管理者担 任指导者的角色，通过灌输一种适当的企业文化，使战略得以实施。 这种模式的局限性在于：企业的员工必须有较高的素质，企业要耗费 较多的人
6、力和时间，强烈的企业文化可能会掩盖企业中存在的某些问 题。(5)增长型。在这一模式中，企业的战略是从基层单位自下而上 地形成。它的关键是激励各级管理人员的创造性，有利于制定与实施 完善的战略，使企业的能量得以充分发挥，使企业的实力得到增强。 因此，采用这一模式对管理者的要求很高，他要能正确评判下层的各 种建议，淘汰不恰当的方案。这些模式中任何一种都不可能适用于所 有的企业。究竟运用哪种模式主要取决于企业多种经营的程度、开展 变化的速度以及目前的文化状态。2、硬件要素(1)战略(strategy) o战略是企业根据内外部环境及可取得资 源的情况，为求得企业生存和长期稳定的开展，对企业开展目标、实
7、 际目标的途径和手段的总体谋划。它是企业经营思想的集中表达，是 一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。(2)结构(structure),战略需要健全的组织结构来保证实施。 组织结构是企业的组织意识和组织机制赖以生存的基础，是企业组织 的构成形式，即企业的目标、人员、职位、相互关系信息等组织要素 的有效排列组合方式。它是将企业的目标任务分解到职位，再把职位 综合到部门，由众多的部门组成垂直的权力系统和水平分工协作系统 的一个有机整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不 同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。(3)制度(systems),企业的开展和战略实施需
8、要完善的制度 作为保障，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体表达。 所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想一致的制度体系，要防 止制度的不配套、不协调，更要防止背离战略的制度出现。3、软件要素(1)共同价值观(sharedvialues),由于战略是企业开展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动, 战略才能得到成功的实施。因此，战略的制定不能只停留在企业高层 管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员 都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观具有导向、 约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业 成员的意志和欲望
9、，促使大家齐心协力地为实现企业的战略目标而努 力。这就需要企业通过各种手段进行战略宣传，使企业的所有成员都 能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。(2)人员(staff),战略实施还需要充分的人员准备，战略实 施的成败取决于有无适合的人员。有效的人员选、用、育、留机制为 企业提供了持续不断的人才资源。高素质的人员、合理的人员梯队构 成企业独特的竞争力优势，为企业战略的实现和企业的可持续开展提 供了人才呆障和智力支持。(3)技能(skills) o企业的生产经营活动是由具有一定技术能 力的员工利用相应的生产要素来创造物质财富和精神财富的过程。企 业战略的实施需要员工掌握一定的技能，这有赖于
10、严格、系统的训练。 因此，战略实施过程中，有效的员工技能培训是非常必要的。(4)风格(style)。这里主要指企业文化，是企业在长期的生 产经营过程中形成的，并为全体员工共同认可和遵循的价值观念、职 业道德和行为规范的总和。企业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组织的众多成员聚集在一起；并且围绕共同的目标而努力工作, 为企业战略目标的实现奠定观念平台和思想基础。管理模型提供了审视企业能否成功实施战略的一个系统集成环境, 该环境在很大程度上决定了企业战略实施的效果。因此，企业在开展 过程中，要全面考虑企业的整体情况，通过软硬件两余方面七大要素 之间的充分配合和有序协调，使企业战略得以有效实施。
11、四、企业内部环境分析企业内部环境是指企业能够加以控制的内部因素。企业内部环境 是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜 的根本。在企业内部战略因素中，有的是企业自己可以控制的，有的 那么是企业在短期内无法控制的。一般来说，一个企业的内部环境主要 包括企业结构、企业文化、企业资源等。对企业内部环境的分析，有 助于企业了解自身优势和劣势，取长补短，获得竞争优势。（一）企业核心竞争力分析核心竞争力是一个企业能够长期获得竞争优势的能力，是企业所 特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性的，并且是竞争对手难 以模仿的技术或能力。核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使 整个企业保持长
12、期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是 将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力，是企业推行内 部管理性战略和外部交易性战略的结果。现代企业的核心竞争力是一 个以知识、创新为基本内核的企业关键资源或关键能力的组合，是能 够使企业、行业和国家在一定时期内保持现实或潜在竞争优势的动态 平衡系统。1、核心竞争力的表达企业的核心竞争力主要表达在以下三个方面。(1)关系竞争力。这里指的是企业在竞争过程中所发生的或者可 以形成的各种关系。企业竞争力所涉及的关系一般包括企业所在产业 的开展状况，本企业与相关企业的关系，企业活动与国家的关系，企 业活动所处的国际经济关系以及经济、社会、政治环境。
13、(2)资源竞争力。这里指的是企业所拥有的或者可以获得的各种 资源，包括外部资源和内部资源，如人力资源、原材料资源、土地资 源、技术资源、资金资源、组织资源、社会关系资源、区位优势、所 在地的基础设施等。(3)能力竞争力。这里指的是能够保证企业生存和开展以及实施 战略的能力。对企业能力的研究更强调企业自身的素质，即企业的战 略、体制、机制、经营管理、商业模式、团队默契、对环境的适应性、 对资源开发控制的能动性以及创新性等。2、核心竞争力的特征企业核心竞争力的特征主要表达在以下六个方面。(1)价值性。核心竞争力是企业独特的竞争能力，它必须特别有助于实现顾客所看重的核心价值，如显著地降低本钱、提高产
14、品质量、 提高顾客满意度等，能够为顾客提供根本性和实质性的利益和效用， 从而给企业带来显著的竞争优势。其价值性主要通过市场检验来实现。 消费者是决定一种能力是否为核心竞争力的最终裁判，企业符合市场 需求程度越高，核心竞争力价值越大，企业的竞争优势就越显著(2)异质性。核心竞争力是企业内部不同的部门、不同的员工、 不同的资源相互作用的结果，且这种相互作用会受到企业组织结构、 部门规模、资源规模、人员素质等多种因素的影响由此形成的核心竞 争力不太可能在其他企业重复出现。任何企业的核心竞争力都是具有 一定差异性的。这种差异就是企业核心竞争力的差异，核心竞争力在 相当长的一段时间内是企业获得超额利润的
15、源泉。(3)延展性。核心竞争力应该具备一定的延展性，能为企业在未 来的开展提供潜在途径，能够满足顾客的当前及潜在需求，对企业一 系列产品或服务的竞争都有促进作用。核心竞争力可以支持企业向多 种产品或服务领域开展，而不是只局限于某一种产品或服务领域。核 心竞争力的意义远远超出单个产品是否获利。例如，某企业的液晶显示技术，使其可以在计算器、电视显像技术等领域都比拟容易获得一 席之地，取得竞争优势。（4）持久性。持久性是指企业战略资源和核心竞争力作为利润源 泉的持久程度。持久性并不是指企业的设备、产品等有形资源，而是 指无形资源的持久性。因为随着技术不断进步，有形资源的生命周期 越来越短已成为不争的
16、事实，但是无论产品和设备如何变化，只要企 业的运营能力和制度建设一如既往，无形资源价值的影响力就会表达 在多代产品上并持久地发挥作用（5）难以转移性。转移性是指战略性资源转移的程度。转移性越 低，企业的竞争优势就越大。有些资源经常出现转移，如原材料、机 器设备、产品、掌握某种特殊技能或普通技能的员工甚至是企业的部 分股权，这些非战略性资源与非核心竞争力的交易均属正常活动，并 不影响企业的竞争优势。而企业专有的战略性资源与核心竞争力（如扎根于企业组织、融于企业文化的管理优势和经营理念、独 特且领先的技术和良好的公众形象等）是企业获得丰厚利润的资源支 撑点，不能轻易地转移，否那么将有可能使企业的竞
17、争优势丧失殆尽。（6）难以复制性。复制性是指企业的战略资源能被竞争对手轻易 模仿和复制的可能性，企业的战略资源越容易被竞争对手模仿和复制, 企业就越难以拥有获取高额利润的竞争优势其战略资源的重要性就越低。同时，缺乏差异性和专有性的资源人皆有之，一般不能称之为战略性资源，也不可能形成优于竞争对手、表达竞争优势的核心竞争力。企业应合理分析自身的要素，找出现有的核心竞争力，制订获取 核心竞争力的计划，不断培养新的核心竞争力，将核心竞争力在企业 内部进行扩散和重新部署，使一项核心竞争力在多种业务或者新市场 上发挥作用。(二)价值链分析价值链分析是从企业内部条件出发，把企业经营活动的价值创造、 本钱构成
18、同企业自身的竞争能力相结合，与竞争对手经营活动相比拟, 从而发现企业目前及潜在优势与劣势的分析方法。它是指导企业战略 制定与实施活动的有力分析工具。(1)价值链。战略管理学家迈克尔波特教授认为，企业的每项 生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动。那么，企业所有的 互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在起，便构成了创造价值 的一个动态过程，即价值链。企业所创造的价值如果超过其本钱，就 能盈利；如果超过竞争对手所创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。 总之，企业通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动的方 式来获得竞争优势。86劳动定员一览表(2)价值链要素。企业价值链由主体活动和辅助活
19、动两局部构成。主体活动是指企业生产经营的实质性活动，一般分为原料供应、生产 加工、成品储运、市场营销和售后服务五种活动。这些活动与商品实 体的加工流转直接相关，是企业基本的价值增值活动，又称基本活动。(3)价值链分析方法。运用价值链对企业内部能力进行分析，一 般包括两个方面。一是单项能力分析，即对每项价值活动进行逐项分 析，以发现企业这一价值活动环节存在的优势和劣势。二是综合能力 分析，即对价值链中各项价值活动之间的联系进行分析。分析这种联 系既必要又重要。认为它具有必要性，是因为价值链所表示的不是一 系列相互独立的活动，而是相互依存的活动系统；认为它具有重要性, 是由于这种联系常常以整体活动
20、的最优化和协调两种方式给企业带来 优势。通过价值链分析就可以发现企业的优势不仅来源于价值链的单 项活动本身，也来源于各种活动之间的联系。而且从更广泛的角度来 讲，单独分析企业的能力并不能准确判断能力的优劣，也不能改进其 能力，需要通过与其他企业，特别是领先企业进行比照分析。(三)波士顿矩阵分析波士顿矩阵根据业务增长率和市场占有率两项指标，将企业所有 的战略单位分为“明星” “金牛” “瘦狗”和“幼童”四大类，并以 此分析企业的产品竞争力，为科学选择企业战略提供参考。(1)金牛区。金牛区位于直角坐标系的右下角。本区的产品业务 增长率较低，但市场占有率较高，能给企业带来大量的现金流，但是 未来的开
21、展前景有限。相应的战略是采取稳定战略，保持金牛产品的 市场份额。(2)瘦狗区。瘦狗区位于直角坐标系的左下角。本区的产品业务 增长率和市场占有率均较低，这意味着该产品的利润较低，开展前景 堪忧，且不能给企业带来充足的现金流。一般来说，理智的战略是清 算战略，如果有可能，亦可采取转向或放弃战略。(3)幼童区。幼童区位于直角坐标系的左上角。本区的产品业务 增长率高，但市场占有率低，其财务特点是利润率较低，所需资金不 足，负债比率高。相应的战略是，对幼童产品进行必要的投资，以扩 大市场占有率，从而使其转变成明星产品。如果管理者认为不能转变 成明星产品，那就应采取放弃战略(4)明星区。明星区位于直角坐标
22、系的右上角。本区的产品业务 增长率和市场占有率均较高，代表着最优的利润增长率和最正确的投资 机会。相应的战略是对明星产品加大投资，从而进一步扩大产品竞争 优势。(四)内部因素评价矩阵(internalfactorevaluationmatrx,管理矩阵)是一种对企业内 部因素进行分析的工具，是确定企业竞争地位的一个有效途径，是用 量化的方法评估企业在每个行业的成功要素和在评价竞争优势的指标 上相较于竞争对手的优势和劣势。内部因素评价矩阵是先从优势和劣 势两个方面找出影响企业未来开展的关键因素，然后根据各个因素影 响程度的大小确定权重，再按企业对各关键因素的有效反响程度对各 关键因素进行评分并得
23、到每个因素的加权分数，最后算出企业的总加 权分数。通过管理矩阵，企业可以较好地总结和评价企业在各个领域 的主要优势和劣势，明确企业内部因素的竞争地位，以帮助企业经营 决策者制定有效的战略。管理矩阵可按如下步骤来建立。(1)列出在内局部析过程中确定的关键因素。采用10-20个内部 因素，包括优势和劣势两个方面。首先列出优势，其次列出劣势。要 尽可能具体，尽可能采用百分比、比率和比拟数字。(2)给每个因素以权重，其数值范围由所有权重之和等于1。权 重标志着各因素对于企业在产业中成败影响的相对大小。无论关键因 素是内部优势还是劣势，对企业绩效产生较大影响的因素就应当得到 较高的权重。(3)为各关键因
24、素进行评分。分值范围为1-4分。其中，1分代 表重要劣势；2分代表次要劣势；3分代表次要优势；4分代表重要优 势。值得注意的是，优势的评分必须为4分或3分，劣势的评分必须 为1分或2分。评分以企业为基准，而权重那么以行业为基准。(4)用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分 数。(5)将所有因素的加权分数相加，即得到企业的总加权分数。2、不管管理矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的 1分到最高的4分，平均分为5分。总加权分数低于5分的企业的内部 状况处于弱势，而分数高于5分的企业的内部状况那么处于强势。企业 的总加权分数越高，企业的竞争地位就越强。与管理矩阵相似，管理 矩
25、阵也存在主观性和动态性的特点。因此，在使用该方法评价企业内 部因素时，应注意评价的科学性和客观性的修正。五、企业经营决策的要素(1)决策者。决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要 素。决策者处在组织的中心，是系统中积极、能动，也是最为关键的 因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平和 经验的状况，以及决策者对经营风险的驾驭能力等，对决策的把握有 着十分重要的作用。现代组织中决策的作用日益增大，因此，个人决 策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。现代决策不仅以专业知识为基础，以深入的调查研究为手段，还借助 专家智囊提供咨询服务，并大量运用现代决策技
26、术和方法。(2)决策目标。企业经营决策目标是指决策所要到达的目的。决 策目标确实立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动 方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。(3)决策备选方案。当面对特定的条件时，企业有可能会有多种 方案供决策者选择，构成了决策的备选方案。对决策备选方案的选择 就是在现有条件下选择最正确行动方案。备选方案的存在是决策的前提, 也为决策者提供了充分发挥个人能力的空间，是决策者展示个人价值 观、经验、分析能力和判断技巧的平台。(4)决策条件。决策条件是指决策过程中面临的时空状态，即决 策环境。决策是否正确能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决 于决策者和
27、决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。决策 条件包括各种资源的供给和限制、各种内外部因素的相互影响及制约, 特别是时间的选择。对决策条件进行仔细认真的调查和分析，不仅需 要决策者充分依靠科学、完善的决策系统和决策程序，而且还需要借 助现代科学技术开展决策，才能最大限度地保证决策的正确可行。(5)决策结果。决策结果是指决策实施后所产生的效果和影响， 这是决策系统的又一基本要素。在做出最终决策之前，对每一个备选方案的实施结果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化 的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。六、企业经营决策的流程决策是提出问题并解决问题的过程。科学的决策流程，大致包括
28、五个阶段，即确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实 施和监督阶段、评价阶段。这五个阶段构成复杂的决策流程。(1)确定目标阶段。确定目标是企业经营决策的前提，企业经营 目标确实定建立在信息提供的基础上。这一阶段，企业通过收集组织 所处环境中有关决策的各方面情报并加以分析，来识别企业经营过程 中存在的问题，诊断出问题出现的原因，从而针对问题和原因制定企 业经营决策的目标。(2)拟订方案阶段。在目标确定之后，就要探索和拟订各种可能 的方案。一般的做法是，拟订一定数量和质量的可行方案，供择优采 用，才能得到最正确的决策。经营决策在于选择，没有选择就没有决策, 提供各种可能的方案以供评价和选择
29、是决策的基础。(3)选定方案阶段。选定方案就是对每个备选方案的效果进行充 分论证，在此基础上做出选择。在这个阶段中所要解决的两个根本问 题是确定合理的选择标准和方法。如果说确定目标是决策的前提，拟 订备选方案是决策的基础，那么方案的评价与选择就是决策中最关键 的一步，是决策的决策。（4）方案实施和监督阶段。在方案的实施过程中，要保持决策目 标与行为的可控性和动态性，要依靠监督和反响来实现，这是提高决 策水平的重要步骤。由于环境条件和组织过程总是处于不断变化和发 展之中，因此，在实施方案的过程中，企业要制定出能够衡量方案进 展情况的监测目标和具体步骤，从而以有效的监督来及时发现方案实 施中出现的
30、新情况和新问题（5）评价阶段。当企业经营决策实施结束后，及时的方案评价有 助于企业经营管理水平的提升。企业应按照决策目标以及实施计划的 要求和标准，对方案的执行进展情况进行检查和评价，以便及时发现 新问题、新情况，发现执行情况与预计情况之间是否存在偏差并找出 原因，从而为下一次决策方案的制定和选择提供必要的参考。七、知识产权管理（一）知识产权的主要形式知识产权是指人们对其智力劳动成果所享有的民事权利。传统的 知识产权可分为工业产权和著作权（版权）两类。知识产权协定对其适用的知识产权类型进行了列举，即穷尽 式地列举了其所适用的各类知识产权，对于此外的知识产权不予适用。 这些知识产权包括版权和相关
31、权利、商标、地理标识、工业设计、专 利、集成电路布图设计（拓扑图）和未披露信息，并对协议许可中的反竞争行为的控制做出了规定。世界知识产权组织把知识产权界定为：关于文学、艺术和科学作品的权利；关于表演艺术家的表演以及唱片和广播节目的权利；关于人类一切活动领域的创造的权利；关于科学发现的权利；关于工业品外观设计的权利；关于商标、服务标记以及商业名称和标志的权利；关于制止 不正当竞争的权利；在工业、科学、文学艺术领域内由于智力创造 活动而产生的一切其他权利我国成认并以法律形式加以保护的主要知识产权为：著作权；专利权；商标权；商业秘密；1、专利权专利权是指国家专利机关依据专利法授予申请人在法定期限内对
32、 其创造创造所享有的专有权。世界各国专利的保护期，一是随其保护 对象的不同而异，一般而言，创造专利的保护期较长，15-20年不等， 而实用新型和外观设计的保护期较短，通常低于10年；二是专利保护 期限的长短与经济和科技开展状况相联系，工业兴旺国家的专利保护 期限一般较长，而开展中国家的专利保护期限一般较短。专利法 规定，创造专利权的期限为20年，实用新型和外观设计专利权的期限 为10年，均自申请之日起计算。此外，专利权体系各国标准也不尽相同。美国、加拿大、菲律宾 等国专利权体系采用的标准是只要研究者证明是他们首先创造的就可 以申请专利保护（即创造在先原那么）；而欧洲采用的标准是谁先申请 就给予
33、其专利权保护（即申请在先原那么）。我国采用的体系与欧洲相 同，即专利权授予最先申请的人。2、商标权注册商标是一种识别公司产品的独特名称、标志或符号。商标权 是一种集合的概念，包括商标所有权和与之相联系的商标专用权、商 标禁止权、商标使用许可权、商标续展权以及质押权等。根据中华 人民共和国商标法（以下简称商标法）的规定，注册商标的有 效期为10年，自核准注册之日起计算。注册商标有效期期满，需要继 续使用的，商标注册人应当在期满前12个月内按照规定办理续展手续; 在此期间未能办理的，可以给予6个月的宽展期。每次续展注册的有 效期为10年，自该商标上一届有效期满次日起计算。期满未办理续展 手续的，注
34、销其注册商标。3、商业秘密根据中华人民共和国反不正当竞争法（以下简称反不正当 竞争法），商业秘密是指不为公众所知悉、具有商业价值并经权利 人采取保密措施的技术信息和经营信息。经营者不得实施以下侵犯商 业秘密的行为。（1）以盗窃、利诱、胁迫或者其他不正当手段获取权利人的商业 秘密。（2）披露、使用或者允许他人使用以前项手段获取的权利人的商 业秘密。（3）违反约定或者违反权利人有关保守商业秘密的要求，披露、 使用或者允许他人使用其所掌握的商业秘密。第三人明知或者应知前款所列违法行为，仍获取、使用或者披露 他人的商业秘密的，视为侵犯商业秘密。（二）技术创新与知识产权制度的关系一、公司概况（一）公司基
35、本信息1、公司名称：XXX投资管理公司2、法定代表人：罗xx3、注册资本：1080万元4、统一社会信用 代码：XXXXXXXXXXXXX5、登记机关：xxx市场监督管理局6成立日期:2015-5-47、营业期限：2015-5-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据工程2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12596. 9010077. 529447. 67负债总额5618.084494. 464213.56股东权益合计6978.825583. 065234.11公司合并利润表主要数据工程2020年度2019年度2018年度
36、(1)技术创新对知识产权的作用。知识产权保护制度随着技术创新的产生而产生，又随着技术创新的开展而不断地开展和完善。首先，技术创新促成了知识产权制度的产生。在市场经济条件下, 技术因素在经济活动中的地位越来越突出。技术本身成为一种比任何 自然资源都更为稀缺和重要的资源，并且这种资源如同资本、劳动力 一样都在市场上流通。但技术创新成果由于其无形性和低本钱的传播 费用导致极易被扩散和被他人无偿使用，使技术创新主体蒙受巨大损 失，因而也无法收回其预期的投资利润，从而严重挫伤其进行技术再 创新的积极性。因此，在客观上要求人们寻求一种知识产权制度安排, 依法保护技术创新主体的创造性智力成果。其次，技术创新
37、也推动了知识产权制度的开展。知识产权制度从 创立至今，并非是一成不变的。推动知识产权制度开展的因素有很多, 但主要因素是技术创新。(2)知识产权对技术创新的作用。知识产权制度的本质是把智力 成果当作财产来保护以国家法律形式赋予知识产品所有者或创造者在 一定期限内对知识产品享有排他的专有独占权，独享此成果的经济效 益。当这种利益受到侵害时，权利主体可使用法律赋予的手段进行维 护与救济。因而，知识产权制度为技术创新提供了一种内在的动力机 制和一个外部的公平竞争法律环境，对促进技术创新具有重要作用。(三)企业知识产权保护策略知识产权的法律法规主要由民法典专利法商标法著作权法反不正当竞争法等构成，由于
38、各专门法基本功能不 同，保护的知识产权客体也不同，对高新技术保护的效果和方式具有 明显的差异，因而，企业必须确定采用何种法律法规保护自己的知识 产权(1)考虑取得技术权利的排他性程度。知识产权的排他性又称垄 断性、独占牲，是法律赋予知识产权权利人专有的权利。专利权具有 很强的排他性，未经专利权人许可和授权，他人不得以生产经营为目 的制造、使用、销售、许诺销售或进口该专利产品或使用该专利方法 获得产品。商标法在保护商品名称方面具有很强的排他性，但很 难保护技术本身；著作权法只保护作者思想的表达方式，而不延 及思想、产品、方法、公式、工艺等。对于采用商业秘密来保护技术 秘密，他人完全可以以合法方式
39、通过研究开发或者采用反向工程获得 该项技术；采用技术措施也可以保护知识产权，如加密、软件锁、防 火墙等，但随着解密技术的开展，其排他性也会逐渐减弱。因此，以 取得技术排他权为目标，企业选择的顺序是专利法、技术秘密保护、 著作权法、商标法。（2）考虑知识产权费用的因素。知识产权费用是指取得、维持、 保护知识产权的费用，即采取保护措施的费用以及相关的申请费、维 持费、审查费、诉讼费等。在实施的过程中，专利的保护费用最高， 其次是商标、技术措施、商业秘密。著作权因实行自动获得权利的制 度，除了计算机软件外，一般不必支付任何费用。因此，假设考虑知识 产权费用因素，选择的顺序是著作权法、技术秘密保护、商
40、标法、专 利法。（3）考虑知识产权的保护期限。我国专利法规定，创造专利 权的保护期限为20年，实用新型和外观设计专利权的保护期限均为10 年。超过各自规定的年限，就不再称为专利了，也不再受到专利法 的保护，从而成为公用物品。我国商标法规定，注册商标的有效 期为10年，但期满前可以续展10年，并且也可以一直续展下去。如 果期满前不办理续展手续，注册商标权也就自动失效了。这是与专利 权的保护期限不同的。著作权的保护期限较复杂，其修改权、署名权 以及保护作品完整性的权利均不受时间限制，但作品的使用权、发表 权、获得f酬的权利保护期限为作者终生及死后50年。企业采用何种 方式保护其知识产权视当时内部情
41、况和外部环境而定。（4）考虑知识产权的风险因素。知识产权的风险是指技术成果被竞争对手取得并在市场上竞争的可能性。专利保护的风险最低，技术 秘密保护的风险也较低，但著作权保护的风险却较大，商标保护的风 险最大。物理技术保护的风险取决于保密技术本身的可解密性，风险 也是很大的。因此，假设以减少风险为目标，选择的顺序是专利法、技 术秘密保护、著作权法。八、技术贸易（一）技术贸易的含义与特点技术贸易是指技术供求双方按照一定的商业条件买卖技术的商业 行为。一切有益于经济建设、社会开展和科技进步的技术、技术信息, 均可以进行交易。技术贸易不受地区、行业、隶属关系以及经济性质 和专业范围的限制。（二）技术合
42、同的类型技术合同是当事人就技术开发、转让、许可、咨询或者服务订立 确实立相互之间权利和义务的合同。根据中华人民共和国民法典（以下简称民法典），目前我国技术合同主要有技术开发合同、 技术转让合同和技术许可合同、技术咨询合同和技术服务合同。1、技术开发合同技术开发合同是当事人之间就新技术、新产品、新工艺、新品种 或者新材料及其系统的研究开发所订立的合同。当事人之间就具有实用价值的科技成果实施转化订立的合同，参照技术开发合同的有关规 定。技术开发合同包括委托开发合同和合作开发合同。(1)委托开发合同。委托开发合同的委托人应当按照约定支付研 究开发经费和报酬，提供技术资料，提出研究开发要求，完成协作事
43、 项，接受研究开发成果。委托开发合同的研究开发人应当按照约定制 订和实施研究开发计划，合理使用研究开发经费，按期完成研究开发 工作，交付研究开发成果，提供有关的技术资料和必要的技术指导， 帮助委托人掌握研究开发成果。委托开发合同的当事人违反约定造成 研究开发工作停滞、延误或者失败的，应当承当违约责任。(2)合作开发合同。合作开发合同的当事人应当按照约定进行投 资，包括以技术进行投资、分工参与研究开发工作、协作配合研究开 发工作。合作开发合同的当事人违反约定造成研究开发作停滞、延误 或者失败的，应当承当违约责任。作为技术开发合同标的的技术已经由他人公开，致使技术开发合 同的履行没有意义的，当事人
44、可以解除合同。技术开发合同履行过程中，因出现无法克服的技术困难，致使研 究开发失败或者局部失败的，该风险由当事人约定；没有约定或者约 定不明确的，依据民法典第五百一十条的规定仍不能确定的，风 险由当事人合理分担。委托开发完成的创造创造，除法律另有规定或者当事人另有约定 外，申请专利的权利属于研究开发人。研究开发人取得专利权的，委 托人可以依法实施该专利。研究开发人转让专利申请权的，委托人享 有以同等条件优先受让的权利。合作开发完成的创造创造，申请专利的权利属于合作开发的当事 人共有；当事人一方转让其共有的专利申请权的，其他各方享有以同 等条件优先受让的权利。但是，当事人另有约定的除外。合作开发
45、的当事人一方声明放弃其共有的专利申请权的，除当事 人另有约定外，可以由另一方单独申请或者由其他各方共同申请。申 请人取得专利权的，放弃专利申请权的一方可以免费实施该专利。合 作开发的当事人一方不同意申请专利的，另一方或者其他各方不得申 请专利。委托开发或者合作开发完成的技术秘密成果的使用权、转让权以 及收益的分配方法，由当事人约定；没有约定或者约定不明确，依据 民法典第五百一十条的规定仍不能确定的，在没有相同技术方案 被授予专利权前，当事人均有使用和转让的权利。但是，委托开发的 研究开发人不得在向委托人交付研究开发成果之前，将研究开发成果 转让给第三人。2、技术转让合同和技术许可合同技术转让合
46、同是合法拥有技术的权利人，将现有特定的专利、专 利申请、技术秘密的相关权利让与他人所订立的合同。技术转让合同 包括专利权转让、专利申请权转让、技术秘密转让等合同技术许可合 同是合法拥有技术的权利人，将现有特定的专利、技术秘密的相关权 利许可他（实施、使用所订立的合同。技术许可合同包括专利实施许 可、技术秘密使用许可等合同。技术转让合同和技术许可合同可以约 定实施专利或者使用技术秘密的范围，但是不得限制技术竞争和技术 开展。专利实施许可合同仅在该专利权的存续期限内有效。专利权有效 期限届满或者专利权被宣告无效的，专利权人不得就该专利与他人订 立专利实施许可合同。专利实施许可合同的许可人应当按照约
47、定许可 被许可人实施专利，交付实施专利有关的技术资料，提供必要的技术 指导。专利实施许可合同的被许可人应当按照约定实施专利，不得许 可约定以外的第三人实施该专利，并按照约定支付使用费。技术秘密转让合同的让与人和技术秘密使用许可合同的许可人应 当按照约定提供技术资料，进行技术指导，保证技术的实用性、可靠 性，承当保密义务。保密义务不限制许可人申请专利，但是当事人另 有约定的除外。技术秘密转让合同的受让人和技术秘密使用许可合同 的被许可人应当按照约定使用技术，支付转让费、使用费，承当保密 义务。技术转让合同的让与人和技术许可合同的许可人应当保证自己是 所提供的技术的合法拥有者，并保证所提供的技术完
48、整、无误、有效, 能够到达约定的目标。技术转让合同的受让人和技术许可合同的被许 可人应当按照约定的范围和期限，对让与人、许可人提供的技术中尚 未公开的秘密局部，承当保密义务。许可人未按照约定许可技术的，应当返还局部或者全部使用费， 并应当承当违约责任；实施专利或者使用技术秘密超越约定的范围的, 违反约定擅自许可第三人实施该项专利或者使用该项技术秘密的，应 当停止违约行为，承当违约责任；违反约定的保密义务的，应当承当 违约责任。被许可人未按照约定支付使用费的，应当补交使用费并按照约定 支付违约金；不补交使用费或者支付违约金的，应当停止实施专利或 者使用技术秘密，交还技术资料，承当违约责任；实施专利或者使用 技术秘密超越约定的范围的，未经许可人同意擅自许可第三人实施该专利或者使用该技术秘密的，应当停止违约行为，承当违约责任；违 反约定的保密义务的，应当承当违约责任。受让人或者被许可人按照约定实施专利、使用技术秘密侵害他人 合法权益的，由让与人或者许可人承当责任，但是当事人另有约定的 除外。当事人可以按