《浅谈监理团队在电子政务项目中的重要性.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅谈监理团队在电子政务项目中的重要性.doc（16页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、浅谈监理团队在电子政务项目中的重要性前言电子政务的实施是面向提高政府服务质量，增强政府服务能力的最有效的途径之一。在充分认识政府服务信息化的重要性和紧迫性的基础上，我国各级政府都积极主动地在进行信息化，特别是电子政务的建设，而在建设中电子政务项目往往是面向多领域、多技术、跨地域的综合集成。随着电子政务的发展，电子政务系统建设越来越大，不仅采用先进技术（其中涉及物理设备、通信网络、系统架构、协议分析、数据整合、应用集成等各个方面），而且涉及跨部门、跨领域多个政府职能部门间的合作，给项目沟通协调带来了极大的难度，并且随着科技的发展，信息化管理越来越多的被应用，从而技术和管理成本也随之提高。在软件研
2、发阶段需要更多的资金投入，因此电子政务项目的受到多重因素的影响。与其他一般项目相比较，其实施过程中存在的更多的变故和风险，如果项目失败，将会给国家带来巨大的损失。通过以上说明，不难看出电子政务建设是一个复杂的工程项目，更是一个复杂的管理工程，是技术、业务和管理的统一体。没有合理的电子政务组织级项目管理体系，也就无法高效地完成电子政务建设所要实现的目标。目前我国大力推进电子政务项目开展，在没有很好的管理体系的前提下，体制性障碍更加明显，因此，在国家电子政务项目建设中迫切需要一个团队或一个组织针对本项目业务特点制定出组织级项目管理体系，为构建电子政务内部管理体系提供服务与支持。电子政务监理团队是一
3、支具有专业的信息化技术，丰富的项目管理经验，从项目质量、进度、投资、变更等多方面进行控制，从信息、档案、知识产权等全方位管理模式，以及专业的沟通协调能力的团队，以第三方身份为电子政务项目提供支持与保障。1 我国电子政务的初步成就和管理体制现状我国电子政务建设从2002年开始已取得了巨大的进展，主要表现在各个部委包括一些地方部门的核心业务信息系统基本上开发完成。国务院17号文件初步确定了电子政务建设的框架一个内网、一个外网，人口、法人单位、信息资源和空间地理信息系统、宏观经济4个基础数据库，还有被称作“十二金”的12个应用系统，以及一个安全体系。后来在“十二金”以外又增加了审计署和国土资源部等重
4、点电子政务工程，总体而言，近5年来我国电子政务建设取得了巨大的进展。主要政府部门的核心业务的信息技术基本上完成了，一些纵向的部门已经延伸到基层。一直以来，我国都将电子政务建设工作作为国民经济和社会信息化的重要组成部分列入信息化建设管理的范畴，也成立了电子政务建设的领导、协调、指导、实施等工作机构，在推进电子政务建设中发挥了重要作用。但电子政务项目跨业务和多领域的特点，各业务和领域各负责一块，使电子政务管理职能相对分散，各政府部门具有较强的独立性和自主性。在各级地方政府电子政务的组织管理机构设置比较复杂，大部分省市都与中央对口成立了信息化领导小组和相应的办事机构，但负责电子政务建设的工作部门不尽
5、相同，有的是信息化工作办公室、信息化委员会、信息中心等专业机构，有的是划归某一政府部门管理，在管理体制上大都还是协调、规划、建设、监督相分离，没有形成集中管理模式。随着电子政务建设的深入，对电子政务建设的认识也不断提高，“电子政务建设的关键在于政务而不在于电子”已成为共识，因此，近年来，电子政务管理职能逐步向具有政务综合协调能力的部门，但对项目管理专业性仍然欠缺。2 电子政务项目存在的主要问题从我国电子政务项目流程角度分析：2.1 前期阶段项目规划结构混乱，项目范围贪大求全，项目团队各自为战，缺乏整体统筹的战略规划。在初步设计阶段通常存在缺项或论证不充分，项目在上报发改委后，经过专家评审，会将
6、大部分论证不充分的建设任务删减，给项目整体建设带来困难。目前，我国地方信息化主管部门还不统一，管理体制与电子政务的统一性、开放性、交互性等特性产生严重冲突，因此电子政务的规划阶段的初步设计过程对整个项目的成败具有至关重要的作用。2.2 中期阶段2.2.1 质量管理的问题质量管理与电子政务项目的建设密不可分，也是最容易造成项目失败的原因之一，如：项目管理计划的制定不科学，组织能力差，协调能力弱，有些甚至不具备项目管理方法，项目过程缺乏透明度和可控性，不能及时发现项目过程中出现的问题并及时解决，项目评估在缺乏第三方监管的情况下，与实际执行的任务不符，项目进度滞后等，都会影响项目整体质量，如何使用合
7、理的方法论来管理好项目是解决此问题的重要手段之一。2.2.2 成本管理问题项目预算制定不合理，静态的资源分配，很难符合项目任务的多变性，因此不可能所有的任务都能同时获得所需要的资源，于是就存在组织范围内对项目资源的合理配置问题；项目预算制定不科学，不能在整个组织的范围内对所有项目资源进行统一的资源管理和分配，造成组织资源人力和财力资源等浪费；项目费用实际支出与预算偏差太大，造成项目延期成本超支，却缺乏成本控制和超支管理的有效手段。2.2.3 沟通管理的问题我国电子政务项目有一种传统模式，就是政府主导，企业主建，这个观点具有极大的局限性，因为电子政务具有较强的专业性和关联性，其建设需要对政府部门
8、的运作模式及组织结构有透彻的了解，要确定各部门之间的关系，因此不能仅仅依靠IT企业来建设电子政务项目。从成功的电子政务案例来看，政府相关领导和监理机构都发挥了关键而重要的作用，由此可见项目整个团队与实际用户之间沟通是十分关键的，如何做好沟通之间的桥梁是十分重要的。2.2.4 风险管理的问题电子政务项目统筹存在多种风险，分布于整个项目生命周期，如：政府部门的项目管理人员管理经验不足，对项目控制力度不够或控制过度导致的管理风险；不能在预期的时间范围内完成任务导致的进度风险；项目投入超出预算范围导致的成本风险；团队成员频繁变动导致的人力资源风险，沟通不善导致的协调风险等等，即使加强了对各阶段的把控，
9、风险依然可能不断出现，这就需要专业的组织对风险具有及时分析和控制能力。2.3 后期阶段项目后期阶段主要是管理收尾工作，主要包括项目文档、项目验收等工作，项目文档的建立和有效的保管有助于日后的人员交接及项目维护工作，项目验收过程可以对系统的最终性能做出准确的评价，评价通过终验后，项目进入运维期，电子政务项目建设周期大部分较长，经过长期的建设过程，项目带来的收益和效益都体现在项目建成后的使用过程，但使用过程中不可缺少的是系统运维，在运维阶段同样会出现这样或那样的问题，如：运维单位的甄选，运维能力的评价，运维费用的评估等问题，都或多或少的困扰着建设单位，因此后期阶段工作也是整个项目过程中较为重要的阶
10、段。3 监理团队在电子政务项目中的重要性针对不同电子政务项目，监理使用不同类型监理模式：咨询式监理、分阶段式监理、全过程监理。咨询式监理：在电子政务项目实施前进行的一种类似于业务咨询和方案咨询式的监理；分阶段式监理：把电子政务项目分成若干个阶段，每一阶段结束后由专门的监理方实施监察、测试和审查，以完成相应的监理工作；全过程监理：对电子政务项目实施的全过程进行动态式的监理，既包括咨询式监理和分阶段式监理的内容，还要派驻监理人员对电子政务实施全过程进行跟踪监察。电子政务项目的成功受到许多因素的制约，包括个人能力、组织能力、外部条件及宏观环境，对一个项目来说宏观环境和外部条件是客观存在的，通常可以回
11、避或应对，但是很难左右或改变，但是项目管理能力是可以通过个人的提升或委托专业第三方的形式来主管改进的。监理团队就是一种典型的帮助业主解决项目管理难题的机构，监理团队一般具有IT专业能力同时具有项目管理经验和信息化咨询能力，利用专业的方法论和管理工具，以建设法规和建设标准规范为依据，对工程建设项目实行监督、控制、协调、评价更好的帮助业主完成电子政务项目建设目标。监理团队通过专业的技术手段对项目的质量、进度、投资进行控制，如图：图表31项目管理手段项目的成败很大程度上取决于项目管理的能力，监理团队就是利用项目管理手段对项目进行整体把控，有了监理团队的注入，以上分布在整个项目生命周期中的问题就可以得
12、到较好的控制和解决。监理团队将根据电子政务项目具体情况和特点，量身定制监理大纲和监理规划，利用项目管理平台对项目的进度、质量、投资、风险、变更等进行分析和控制。咨询式监理团队对电子政务项目而言，在降低项目风险，保证系统成功实施中起到不可低估的作用。电子政务项目难的不是技术，而是信息化和新的管理思想在政府组织机构内部的贯彻。在这一点上，咨询能力能够发挥较大的作用。具备专业的信息化人才的第三方信息化监理团队，具有独立性、中立性的特点，因此，可以从政府的实际出发，结合政府的职责、重点工作和领导关注的热点，提交出符合政府现状和发展要求的信息化规划。在国际上，信息系统工程项目建设比较流行的做法是聘请信息
13、技术咨询公司作为技术顾问。咨询能力在项目论证、招投标、技术评估、项目验收等环节上，针对信息系统工程建设过程中的问题向政府提供咨询意见和解决方案，其中包括投资决策、流程再造、组织变革、技术方案和管理制度等。电子政务项目建设一般涉及的技术面广、专业多，除了业主已经针对本项目制定的内部组织管理体系，还要考虑到组织协调项目建设中用户方、承建单位自身内部组织管理以及与监理方的协调配合，工期也会较长。监理团队将利用多年来在大型电子政务建设项目监理过程中积累的项目管理经验，在项目开始之初，建立一套项目组织管理制度，对相关各方的职责范围、工作流程、文档规范等进行清晰约定，便于有效沟通。图表32项目全过程管理根
14、据电子政务项目特点，在所制定的项目管理办法中，涵盖并强调以下方面的具体内容：（1）按项目全流程管理的要求，从设计、实施、验收、运维管理等阶段和内容规范项目工程的项目管理工作。（2）规范项目工程的支持性过程，包括沟通管理、变更管理、安全管理、信息管理、培训管理等方面。具体如，项目会议制度、报告制度、重大事项审核确认制度、文档管理规范等。（3）明确项目工程建设的组织结构体系，对系统建设的各参与方职责作进一步明确。（4）统一、规范项目工程所涉及到各类工程用表等。3.1 项目各阶段中监理团队重要性针对电子政务项目中不同阶段存在的问题，赛迪监理秉承咨询式监理模式，对项目不同阶段问题有不同项目管理办法来解
15、决：3.1.1 前期阶段针对前期阶段问题，赛迪监理具有专业的专家团队，对项目初步设计进行评审，从多方面利用自身经验对初步设计中的重点部位进行拿捏，如：根据项目建设特点检查初步设计中是否有缺项、漏项，对项目各分项建设论证是否充分，通过专业的手段进行评估，使项目初步设计具有完整性、合规性、合理性。3.1.2 中期阶段3.1.2.1 质量控制赛迪监理针对项目质量中存在的问题，对项目质量采用专业管理手段，做好项目质量控制工作，项目质量控制总体思路如下：制定质量目标项目跟踪项目分析成果质量分析质量分析结果指标不合理质量有差距产品质量合格产品质量分析指标调整质量改进质量具体预定指标成果已实现的质量指标图表
16、33质量控制过程总体思路示意图首先是事前对项目的建设内容、建设目标、客户需求、承建合同等详细的综合分析，结合国家、国际、行业等相关标准规范，与客户方、承建方共同制定项目的质量目标，并为每项产品（或产出物）制定具体的质量预定指标，包括定量指标和定性指标，以此作为质量监理的依据。其次，在项目的实施过程中，监理机构对项目建设形成的阶段成果或产出物，及时进行收集并加以质量分析，确定相关指标的实现情况。最后，监理机构依据事先制定的预定指标，与实际达到的指标进行分析比对，并对分析比对的结果进行归类和处理。以上过程贯穿项目整个建设周期，并不断优化和调整，从而实现项目质量的监控和管理，保障项目达到预期的质量要
17、求。赛迪监理的质量控制的总体实施步骤如下图所示。系统总体质量目标子系统1目标子系统2目标子系统n目标监理内容1监理要点1监理内容2监理要点2监理内容n监理要点n监理文档图表34质量控制的总体实施步骤示意图制定项目总体质量目标：依据合同条款的要求，确定项目的总体质量目标。总体目标可以摘抄合同要求，如果合同里的目标描述过于抽象，监理机构将会同客户和承建单位，进行具体描述，尽可能使制定的质量目标具有可操作性。制定项目分项质量目标要求：信息系统工程往往比较复杂，一个项目常包含软件开发、网络建设、系统集成等子系统，每个方面涉及的技术差别很大，总体质量目标不能描述子系统的质量目标。所以，监理机构要根据项目
18、的建设内容和技术特点，将一个项目分解成若干个子系统，对每个子系统制定相应的质量目标，来落实项目的总体目标。同时使项目质量监控有具体的着力点。监理要点：以各子系统的质量目标为指导，针对监理工作内容中的重要部分，列出主要监理控制点为监理要点，指明其质量构成要素。监理要点展开描述完成此部分监理工作需要采取的具体方法，如明确评审内容、给出具体的监理措施等。监理要点要具备可操作性，并覆盖质量构成要素。输出监理文档：监理的一切工作成果都要有文档做记录，以便沟通和信息共享。3.1.2.2 成本控制赛迪监理针对电子政务项目在成本管理上的问题，对成本控制时，遵循以下基本原则。（1） 投资最优化原则电子政务项目投
19、资控制的根本目的，在于通过各种成本管理手段，在保证进度和质量的前提下不断降低项目成本，从而实现目标成本最优化的要求。监理机构在实行成本最优化原则时，应注意降低成本可能性和合理的成本最优化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到的合理的最优成本水平。（2） 全面成本控制原则全面成本管理是所有承建单位、项目参与人员和全过程的管理。项目成本的全员控制有一个系统实质性内容，包括各承建单建设单位、监理单位等的责任。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目实施进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使电子政务项目成本自始至终置于有
20、效的控制之下。（3） 动态控制原则电子政务项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因此实施准备阶段的成本控制是根据实施组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制做好准备；在实施阶段，根据已经制订的成本控制方案进行动态纠偏，并根据项目的实施情况调整成本控制方案。电子政务项目的投资控制指在项目投资的形成过程中，对项目所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正即将发生和已经发生的偏差，把各项项目费用控制在计划投资的范围之内，保证投资目标的实现。项目的投资受时间、项目建设地点、项目招标方式、建设任务发包方式、项目
21、规模大小、项目特点、项目的质量水平等因素影响。赛迪监理凭借丰富的项目投资控制经验，在具体监理工作中，主要是在计划拟订阶段协助业主单位编制投资控制性目标及合同费用实施计划；在工程施工过程中则审查承建单位提交的资金流向；在系统验收阶段核实承建单位的计量及单项费用，处理合同变更；在系统运行阶段，协助业主单位合理安排资金投入。投资控制的主要监理程序如下图所示。图表35赛迪监理的投资控制过程示意图3.1.2.3 沟通管理赛迪监理对项目组织协调的体系如下图：图表36赛迪监理的投资控制过程示意图对上图中的关键环节，分别阐述如下：1、 建立项目沟通协调机制每一个电子政务项目的实际情况是千差万别的，业主单位要根
22、据项目的实际情况和自身的管理现状，确定监理机构在项目管理活动中的地位和作用，在合同中进行严密而细致的规定，使得监理单位在项目中的沟通协调工作行之有据。在项目启动后，监理机构要与用户、承建单位之间要建立顺畅的沟通协调渠道，设立有效的工作接口，明确接口人列表，处理日常的信息交流、文件交流、召集会议等。在项目前期，监理机构通过沟通协调要使项目各方尽快进入工作状态，做好从前期快速转入实施阶段的转换工作；在项目实施期间，监理机构沟通协调的重点是处理各监理对象的出现问题，保证项目的顺利开展。2、 做好项目利益相关者分析监理机构要在做好利益相关者分析的基础上，确定项目的沟通对象，以保证项目组织协调的效果。利
23、益相关者是指与拟建项目有利害关系的个人、群体或机构。利益相关者包括以下两类：n 关键利益相关者，是指建设项目的直接受益者或直接受到损害的人员或机构；n 一般利益相关者，是指除关键利益相关者之外的与项目的方案规划设计、具体实施等存在直接或间接关系的人员或机构。一个项目的不同利益相关者有各种不同的需求，有的相去甚远，甚至互相抵触。这就更要求监理机构对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以取得某种平衡，最大限度地调动项目利益相关者的积极性，减少他们的阻力和消极的影响。监理机构应为关键利益相关者制定项目参与沟通的方案。在利益相关者分析的基础上，通过制定利益相关者的参与方案，确保关键利益相关者能够积极参与
24、到项目中来，发表其对项目的看法，将有价值的意见吸纳到项目的方案设计和实施中去。一般而言，监理机构的主要组织协调对象如下：n 业主单位：项目的业主单位项目办以及项目建设各相关单位等。n 承建单位：指本项目的各承建单位。n 授权人：各方指定的在书面交换文件上代表本方签字的授权人（可有一位或一位以上授权人）。授权人应是组织结构中规定的决策层或管理层人员。n 联系人：各方指定的本方的联系人（可有一位或一位以上联系人）。通过联系人收发文件以及交换信息。3、 发挥总监理工程师在组织协调中的中心作用总监理工程师在工程的组织协调工作中起着中心作用，必须从总监理工程师的选择、工作等方面进行认真的规划。首先，总监
25、理工程师除必须具有较高的本专业的技术水平外，还应懂信息工程监理各专业的基本知识，具备工程咨询的专业技能，最好还具有实施信息工程的亲身经验；其次，总监理工程师必须具备良好的职业道德和坚定的敬业精神；总监理工程师必须具备高度的组织协调能力，这是才干和综合能力的体现。总监理工程师在组织协调中，要在有关的法令、法规及委托监理合同的基础上，以召开会议、加强协商、沟通信息等手段，做好项目的组织协调工作。监理利用项目监理例会、监理专题会议、专题监理报告、定期周报、月报、不定期阶段报告、工作联系单、监理通知与回复等方式对项目的沟通进行全方位管理。3.1.2.4 风险管理电子政务项目建设内容一般主要分为软件开发
26、和硬件采购两个方面：1、软件开发过程主要分为：需求分析、设计、编码、测试、安装、维护等几个过程；如果采用RUP方法，主要过程分为：业务建模、需求、分析设计、实施、测试、部署。2、硬件采购过程主要分为：选型、询价、到货、验收、安装调试、试运行、维护等几个过程。涵盖这几个阶段的项目的生命周期可以分为四个阶段：启动阶段、计划阶段、执行阶段、收尾阶段。项目实施过程的风险在项目的这四个阶段中的分布情况如下：项目管理的四个阶段中，在启动阶段项目成功的可能性最小，风险发生的概率也就最高，但是这时候一旦预计的风险发生了，损失是最小的，比如：在这个阶段如果某种原因突然资金来源断了(这在启动阶段是很有可能的)，以
27、至于不能继续进行项目，不得不终止项目，那么这时候的损失只是启动阶段的投入。随着项目的进展项目成功的可能性变大，风险发生的概率逐渐变小，风险对项目的损失逐渐变大，快到收尾阶段的时候风险对项目的损失最大，随着收尾阶段的进行风险又逐渐变小。赛迪监理认为，缺乏真正的风险管理与控制往往是导致项目失败的重要原因。有许多因素可能导致一个软件项目的失败。电子政务项目风险是一种客观存在而又不确定的因素，如何有效的降低风险，提供项目执行效率圆满的达到预期目的是项目管理者的重要责任。由于一般电子政务项目具有时间紧、任务重，而且有很重要的社会意义，为此，在项目建设之初监理将制定整个项目的风险管理计划。针对项目中可能出
28、现的情况进行提前模拟和预防。首先，监理建立风险计划编制过程，对项目实施的不同场地、不同类型业务层面和项目各阶段可以防范的风险进行列举。对项目中各类资源划分类别，进行归类对比。其次，监理对项目中出现的各类风险进行风险识别。对项目实施过程中影响到进度的商务层面风险进行充分的预估，通过自己的感觉及时调整资源，尽量降低因商务环节造成对项目实施的整体影响。第三，监理按照技术风险、组织风险和政策风险进行定性分析，并根据分析结果对可能产生的影响进行风险评估。技术风险包括：项目前期的技术论证和实施现场的差异性；组织风险是因为项目组或各接口部门，因为人员协调问题造成项目实施的影响；政策风险是指，由于电子政务项目
29、一般都具有一定的针对性应充分考虑到相关政策的风险。第四，监理制定风险应对计划。通过对各类风险进行定性、定量分析后，通过建立技术对接平台，项目实施人员储备，强化各分组项目经理的沟通能力，多方位的协调方式等措施强化风险应对。最后，监理建立风险监控和有效的应对措施。根据建立的风险计划，在项目实施的每个阶段进行对照、分析、纠偏，在各项目组的周例会上对项目中出现的问题，与风险计划比对分析，有存在或类似的情况，按既定方式处理，对新出现的情况及时处理。3.1.3 后期阶段监理对电子政务项目后期运维阶段监理具有直观重要作用，针对运维企业的甄选、运维方案的评审、运维能力的评估，包括具有评测能力的咨询式监理团队，
30、给电子政务项目的后期运维工作提供了保障。4 结束语从世界各国的经验来看，建立电子政务始终与改变政府的组织结构和管理体制紧密相联，电子政务的逐步完善和建立过程也是政府组织结构和管理体制转变的过程。电子政务的形成与发展将使传统政府的管理体制和组织结构模式得以质的改变，从而积极地影响政府职能的行为。电子政务管理机构作为监督的主体，根据用户需要对电子政务项目建设全过程进行监督和控制，对于具有专业职能部门的政府机构组织，需组建专业人员进行监督和控制，从成本角度和资源利用角度来说，呈现出不利形势，因此借助于专业的第三方监理机构能力，对电子政务项目整体情况进行把控，对建设内容提出建议和意见，使得电子政务项目建设发挥其应有价值。