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1、泓域/偶氮有机颜料公司薪酬管理制度偶氮有机颜料公司薪酬管理制度目录第一章 项目基本情况3一、 项目概况3二、 结论分析3第二章 薪酬管理制度6一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平6二、 薪酬调查的内容6三、 法律法规因素8四、 劳动力市场因素11五、 绩效薪酬制度体系的实施条件17六、 技能薪酬制度体系的主要类型19七、 薪酬制度体系设计的流程21八、 薪酬制度设计的依据24九、 影响绩效评价周期的因素27十、 绩效评价周期及其类型29十一、 绩效计划的含义及特征30十二、 绩效计划的作用34十三、 绩效目标的来源36十四、 目标的制定38第三章 项目背景分析40一、 产业环境分析40二、 国外燃气
2、表市场40三、 必要性分析41第四章 发展规划42一、 公司发展规划42二、 保障措施43第五章 风险风险及应对措施46一、 项目风险分析46二、 项目风险对策48第六章 人力资源配置51一、 人力资源配置51二、 员工技能培训51第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xxx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx（以最终选址方案为准），占地面积约64.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资2
3、9786.91万元，其中：建设投资22113.90万元，占项目总投资的74.24%；建设期利息555.91万元，占项目总投资的1.87%；流动资金7117.10万元，占项目总投资的23.89%。（四）资金筹措项目总投资29786.91万元，根据资金筹措方案，xxx投资管理公司计划自筹资金（资本金）18441.99万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额11344.92万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：62400.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：53532.42万元。3、项目达产年净利润（NP）：6463.77万元。4、财务内部收益率（FIRR）：13.
4、81%。5、全部投资回收期（Pt）：6.94年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：29011.54万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积42667.00约64.00亩1.1总建筑面积83113.07容积率1.951.2基底面积26453.54建筑系数62.00%1.3投资强度万元/亩330.382总投资万元29786.912.1建设投资万元22113.902.1.1工程费用万元18552.622.1.2工程建设其他费用万元2910.242.1.3预备费万元651.042.2建设期利息万元555.912.3流动资金万元7117.10
5、3资金筹措万元29786.913.1自筹资金万元18441.993.2银行贷款万元11344.924营业收入万元62400.00正常运营年份5总成本费用万元53532.426利润总额万元8618.367净利润万元6463.778所得税万元2154.599增值税万元2076.8310税金及附加万元249.2211纳税总额万元4480.6412工业增加值万元15266.6213盈亏平衡点万元29011.54产值14回收期年6.94含建设期24个月15财务内部收益率13.81%所得税后16财务净现值万元-1179.31所得税后第二章 薪酬管理制度一、 根据薪酬曲线确定薪酬水平对薪酬水平除了根据市场薪
6、酬调查数据确定之外，还可以根据薪酬曲线来确定。企业的工作岗位通常可以分为一般岗位和特殊岗位，一般岗位的薪酬水平（工资率）可由薪酬调查数据得到，而特殊岗位的薪酬水平则需要借助于薪酬曲线得到。确定薪酬曲线的具体做法是，以职位评价数据为横轴、以薪酬的市场调查数据为纵轴建立平面直角坐标系，在坐标系中标出各种岗位的职位评价与市场调查数据，用最简洁的直线将这些散点连接起来，即得到一条薪酬曲线。企业也可以将所有岗位的薪酬水平完全按照薪酬曲线来确定，这样就把市场调查的外部信息与职位评价的内部信息结合了起来，充分考虑了薪酬制度的内部公平性。具体做法就是，在得出薪酬曲线及其方程式之后，将所有岗位（包括一般岗位和特
7、殊岗位）的职位评价得分代入薪酬曲线，即可计算得出各个岗位的薪酬水平。二、 薪酬调查的内容薪酬调查的内容选择，应当本着精选的原则，选择那些最基础、最直接的项目进行调查。通过对这些基础信息和资料的统计分析，可以获得更多的相关信息。具体而言，企业薪酬调查的内容主要包括以下几个方面。（1）组织与工作方面的信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。工作信息主要包括基准职位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。（2）薪酬战略方面的信息。薪酬战略方面的信息主要涉及调查对象企业的薪酬战略目标、薪酬策略类型以及薪酬管理政策等。通过薪酬调查，企业应当搞清楚调查对象企业的薪酬战略目标是什么，是要控制成本还是
8、激励或吸引员工；调查对象企业是侧重薪酬水平策略、薪酬组合策略还是薪酬结构策略或薪酬管理策略；调查对象企业的薪酬管理政策有明些，如轮班、加班、试用期、新员工的起薪政策等。（3）薪酬基本形式方面的信息。在进行薪酬调查时，薪酬的所有基本形式都应包括在内，薪酬的这些基本形式包括基本薪酬信息、可变薪酬信息以及福利信息等。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，企业需要全面掌握调查对象企业的基本薪酬支付、变动情况，不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。可变薪酬信息主要涉及调查对象企业在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平，特别是货币薪酬的支付水平福利信息主要涉及福利项目的构成、福利方案
9、的设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。（4）薪酬结构方面的信息。薪酬结构方面的信息主要涉及薪酬要素组合信息和薪酬等级结构信息。薪酬要素组合包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。薪酬等级结构信息则包括企业职位及职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等信息。（5）薪酬管理方式方面的信息。薪酬管理方式方面的信息主要包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道以及员工薪酬满意度调查情况等。（6）企业所在行业和地区的薪酬信息。薪酬调查的内容除了涉及竞争对手企业的薪酬信息之外，有时也需要了解企业所在行业和所在地区的薪
10、酬信息。行业信息主要包括行业的总体薪酬水平及薪酬结构状况，本企业在行业中的位置及薪酬竞争力状况等；收集本企业所在地区的薪酬信息主要是因为不同地区的生活费用水平和生产发展水平不同，其薪酬水平状况也会存在较大差别，企业在选择薪酬政策以及调整薪酬水平和薪酬结构时，必须参考所在地区的薪酬水平及结构状况。三、 法律法规因素国家和地区制定的有关工资制度方面的法律法规也是影响企业薪酬水平及其外部竞争性决策的重要因素。在众多有关工资制度方面的法律法规中，企业最低工资标准、法定福利以及工资指导线制度对企业薪酬水平的影响最为明显。（一）最低工资标准对企业薪酬水平的影响最低工资是指劳动者在法定工作时间提供了正常劳动
11、的前提下，其雇主或用人单位支付的最低金额的劳动报酬。最低工资一般由一个国家或地区通过立法制定。在国外，除了政府可以制定最低工资之外，某些行业的组织也可以自行制定该行业的最低工资。为了使劳动者最基本的生活得到保障，我国各个地区根据自身的实际情况制定了最低工资标准，并以法律的形式加以规范。而我国劳动法第四十八条明确规定，国家实行最低工资保障制度，用人单位支付给劳动者的工资不得低于当地的最低工资标准。各地区在确定最低工资标准时一般考虑城镇居民生活费用支出、职工个人缴纳社会保险费、住房公积金、职工平均工资、失业率、经济发展水平等因素，同时实行政府、工会、企业三方代表民主协商原则。国家劳动行政主管部门对
12、全国最低工资制度实行统一管理。（二）法定福利对企业薪酬水平的影响员工福利通常可分为法定福利和自定福利，法定福利是指根据政府的政策法规要求，所有在国内注册的各类组织都必须向员工提供的福利，它是政府要求企业为雇员提供的一系列保障计划，由企业和雇员分别按工资收入的一定比例缴纳社会保障税，其目的在于降低受到严重工伤或失业的工人陷入贫困的可能性，保障他们的被赡养人的生活，以及维持退休人员的收入水平。我国劳动合同法明确规定，企业必须给员工缴纳的法定福利包括：养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险和住房公积金（即“五险一金”），除此之外，法定福利还包括法定休假、病假、产假、丧假、婚假、探亲假等政府
13、明文规定的福利制度以及安全保障福利、独生子女奖励等。法定福利让企业“操作”的空间不大，区别在于基数的不同而已。法定福利是企业的责任和义务，能给员工以基本的保障和规范的印象，但由于法定福利中的法定社会保险是根据工资基数的一定比例定期缴纳的，当企业支付给员工的薪酬水平越高时，企业所需缴纳的法定保险也就越多，这就构成了企业额外的工资负担。因而，即使企业有实力提高员工的薪酬水平，但考虑到法定保险费用也相应地随之增加，企业往往会适当地降低薪酬水平的增长幅度，以弥补在法定保险方面的过高支出。（三）工资指导线制度对企业薪酬水平的影响工资指导线制度是在社会主义市场经济体制下，国家对企业工资分配进行宏观调控的一
14、种制度。其实施方式为，有关地区结合当年国家对企业工资分配的总体调控目标，在综合考虑本地区当年经济增长、物价水平以及劳动力市场状况等因素的基础上，提出本地区当年企业工资增长指导意见，企业根据国家的指导意见，在生产发展、经济效益提高的基础上，合理确定本企业当年的工资增长率。工资指导线制度对于完善工资宏观调控体系、引导企业工资适度增长、促进劳动力市场均衡价格的逐步形成具有重要作用。工资指导线制度的实施并不是强制要求所有企业按照指导线的水平给职工增加工资，而是作为一种信号，反映整个社会经济发展与劳动者工资增长的关系，也是企业开展工资集体协商的重要依据。工资指导线制度的实施对于薪酬水平偏高、增长过快的垄
15、断行业和特殊行业具有一定的约束作用，如果这些特殊行业和垄断行业完全根据企业的经营效益状况制定薪酬水平，则这些行业的薪酬水平将会远高于当地的平均水平，这将会引起社会的不公和其他行业职工的不满。四、 劳动力市场因素（一）劳动力市场运行的原理劳动力市场是企业为了生存而必须参与的三大市场（资本市场、产品市场和劳动力市场）之一。劳动力市场是配置劳动力并且协调就业以及雇佣决策的市场，其运行的主要结果表现为雇佣条件和雇佣水平。正如任何市场都要有买方市场和卖方市场一样，劳动力市场也不例外。不过，与产品市场相比，劳动力市场具有一定的特殊性：一是劳动力无法储存；二是劳动力每时每刻都在变化，它是随着劳动者的工作能力
16、而发生变化；三是劳动力供给者与劳动力是无法分离的，劳动力供给者能够在工作的过程中控制自己实际提供的劳动力服务的数量和质量。在这种情况下，劳动力市场上的供求双方就劳动力的买卖所达成的契约，即劳动合同是一种不完善的供求关系，而劳动力价格也是一种不完善的价格。劳动力的购买者所遇到的困境是：劳动力服务的实际成本是通过单位产出成本决定的，因而无法事先定价；然而对于劳动力的出售者而言，又要求必须事先定价。因此购买者必须在实际的讨价还价之前就确定一个价格。这种价格取决于购买者对劳动力服务的数量和质量价值所进行的一种估算，这种估算的准确性可以从今后单位产品的成本中推导出来。劳动力的出售者在决定接受何种价格的时
17、候也同样面临困难，因为他们最多只能知道某种特定职位的现行工资率是多少，对于企业所能够提供的其他方面比如工作条件、上下级关系、工作联系、具体工作完成的方式等往往都不是很清楚。尽管劳动力市场具有上述特殊性，但在劳动力市场上，供给方和需求方之间的相互作用仍然是薪酬水平以及雇佣数量的最重要的决定因素。（二）劳动力需求对薪酬水平决策的影响企业的功能在于将各种生产要素（其中主要是劳动力和资本）结合起来，以生产和提供消费者所需要的产品和服务。企业的总产出以及所使用的资本和劳动力的组合方式取决于产品需求数量、一定价格水平下可以利用的资本和劳动力数量、可以获得的技术选择等多种因素。研究劳动力需求的目的就在于解释
18、企业的劳动力需求是如何受上述一个或多个因素的影响而发生变化的有关劳动力需求的理论一般都着重于解释企业在不同的价位上对劳动力的需求程度而其中最为广泛接受的理论是“边际生产率理论”。根据这一理论，由于企业对劳动力需求是从消费者对产品或服务的需求当中派生出来的，因而劳动力需求是关于劳动力价格和质量的一个函数。在短期劳动力需求决定中，最重要的两个概念是边际成本和边际收益。所谓劳动力的边际收益，是指其他因素保持不变的情况下，增加一个单位的人力资源投入所产生的收益增量。在产品市场和劳动力市场完全竞争的情况下，劳动力的边际收益等于劳动力的市场工资率。于是，利润最大化的劳动力需求就存在于企业所雇佣的最后一个劳
19、动力的边际收益等于雇用这名劳动力所支付的薪酬水平这一点上。当增加雇用一名员工的边际收益大于边际成本时，企业就应该继续增加员工的雇用；反之，则企业就不应该再继续增加雇用了。由此可见，企业劳动力需求原则是雇用边际成本等于边际收益。在具体的薪酬管理实践中，企业在利用边际生产率模型确定雇用的员工数量时，需要做到以下两点：首先是确定市场力量作用下的薪酬水平；其次是确定每一潜在新员工所可能产生的边际收益。然而，现实世界远非理论中所假设的那么简单，一方面是市场薪酬水平的确定问题，由于劳动力市场上的供给方与需求方之间的竞争程度很不确定，劳动力也不可能是完全同质（即质量不完全相同）的，同时也并非所有的组织都是利
20、润最大化的追求者，因此对市场薪酬水平的把握是很难非常精确的。另一方面是对员工的未来预测问题，管理者不可能明确地知道一位尚未进入组织的员工得边际收益到底会是多少。这种困难主要表现在以下几个方面：一是为每一位员工所生产的产品或服务进行定价是困难的，因为许多产品或服务是具有各种不同能力的劳动力经过共同努力才能生产出来的，在劳动力不同质的情况下要想确定单个员工在其中所创造的价值是很困难的；二是创造价值的除了劳动力之外，还有资本和其他生产要素，要想分离出在生产过程中共同创造了价值的其他要素（如资本和原材料）是非常困难的。正是因为存在对边际产品和边际收益进行直接衡量的困难，因而组织常常使用其他一些要素来反
21、映员工给组织带来的边际收益。比如报酬要素、职位评价、技能评价等内容，反映了组织对于某种工作或技能、能力所能够给组织带来的价值进行评价的努力，这种评价实际上是对员工的边际收益进行评价的一种近似替代，是从投入角度而不是产出角度确定边际价值。另外，劳动力需求存在长期劳动力需求和短期劳动力需求。通常情况下，市场工资率变化对于长期劳动力需求的变化所产生的影响要大于对短期劳动力需求的影响，因为在短期中，企业只能通过调整劳动力这一种生产要素的使用量来实现利润最大化，而在长期中.企业可以通过同时调整劳动力和资本的使用量来达到自己追求利润的目的。（三）劳动力供给对薪酬水平决策的影响劳动力市场上的劳动力供给是指特
22、定的人口群体所能够承担的工作总量。一般而言劳动力供给主要受到4个方面因素的影响是劳动力参与率。劳动力参与率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口规模的一个重要而又明确的统计指标。它可以用下面的公式来表示：劳动力参与率=（有工作的人数+目前正在找工作的人数）/劳动力人口总数100%具体到微观层面，劳动力参与率的大小则主要取决于单个家庭作出的劳动供给决策，其影响因素主要包括：家庭经济状况、年龄、性别、受教育程度等。以教育程度为例，研究表明，在其他条件相同的情况下，特定劳动力群体的受教育程度越高，则他们的劳动力参与率一般也会越高。二是人们愿意提供的工作时数。在实践中，尽管工作时间的安排通常都是由企业来制
23、定的，但是由于市场上存在越来越多的工时制度安排，同时许多企业还实行了弹性工作制，因此，劳动者实际上可以通过选择企业或职业来表达自己对工作时间的偏好。劳动经济学理论认为，工作决策实际上是一种时间利用方式的选择，即劳动者就工作时间作出的决策可以看成是其在工作和闲暇之间进行选择的结果。显然，闲暇所产生的效用和有酬工作带来的薪酬对于劳动者都是有价值的，而市场工资率的变化同时会为劳动者带来两种效应，即替代效应和收入效应。替代效应是指如果收入不变，工资率增加，闲暇的价格提高，劳动者的闲暇需求减少，从而提高工作动机；而收入效应是指如果收入增加，工资不变，劳动者愿意工作的时间将减少。在通常情况下，当工资率的绝
24、对水平比较低时，工资率上升的替代效应大于收入效应，但是当工资率水平已经达到比较高的程度时，收入效应大于替代效应的可能性就会增加。三是员工受过的教育训练及技能水平。前面两个因素决定了一国经济中的劳动力供给数量，但是劳动力供给不仅有数量的问题，还有质量的问题。而且质量要求比数量要求更为重要。决定劳动力质量的最重要因素是劳动力队伍所受过的教育以及接受过的训练，即劳动力队伍的人力资本投资状况。人力资本投资的具体形式包括积累经验、接受正规教育、在职培训、健康投资、居住地迁移等，还有劳动者及其家庭的教育投资决策以及企业的培训投资决策。研究结果表明，希望毕生都待在劳动力队伍里的劳动者在进行教育投资时会有相对
25、较强的动机；接受过在职培训的员工通常能工作更长的时间；在人力资本方面进行过大额投资之后，员工的退休时间一般也会相应滞后等。通常情况下，员工的受教育程度越高、接受的训练越多，其所得到的薪酬水平也会越高。四是员工在工作过程中付出的努力水平。劳动力的数量和质量都是一种静态的存量，这种存量如何转化为流量，即劳动者在实际工作过程中是否能够将其具备的知识和技能充分发挥出来，转化为生产率，则还要取决于企业的总体制度安排及其激励水平。这其中涉及308人员工与工作之间的匹配性，绩效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，这些实际上都是人力资源管理工作的核心问题。五、 绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效
26、发挥绩效薪酬制度体系的优势，企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件：（1）企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩，体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度，企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系，通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩，才能够确定考核结果，并进行工资的计算和发放。（2）岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系，其岗位业绩必须可以量化或者易于考核。如果员工的工作业绩难以量化，则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系，也就难以计算和发放工资。（3）企业的薪酬变动幅度和范围足够大，各档次之间能够拉开距离。实施绩
27、效薪酬制度体系的企业，其工资范围应该足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励性。同时，增加工资必须是员工所看重的结果，或者说，增加工资必须要比其他结果（比如休假等）具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果（如休假等）有吸引力，那么员工是感觉不到动力的，绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。（4）企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视，其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质，就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围，而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制，激励的前
28、提又是绩效管理。因此，企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化，绩效理念才能深入人心，绩效评估系统的实施和运作才能落到实处，绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。六、 技能薪酬制度体系的主要类型（一）技术工资技术工资是以应用知识和操作水平为基础的工资，主要用于专业技术人员和“蓝领”员工，其基本思想是根据员工通过证书和培训所证明的技术水平支付工资，而不管这种技术是否在实际工作中被应用。员工获得技术工资的前提是从事企业认可的专业技术工作，未从事企业认可的专业技术工作的员工，企业不向其发放技术工资。技术工资一般在生产制造企业采用的较多。技术工资制能够鼓励员工发展各项技能提高业绩表现，
29、增强参与意识。采用技术工资制的企业比传统的采用官僚式管理的企业更能充分利用员工的新技术和新知识。但是，这种工资方式在给企业带来技术进步、生产率提高的同时，也使工资费用日益增加。（二）能力工资能力工资是依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付工资，它是建立在比技术范围更为广泛的知识、经验、技能、自我认知、人格特征、动机等综合因素基础上的工资体系。能力工资最初的出现是为了保证公司生产的连续性，允许员工承担其他员工因缺勤而空置的工作，员工不得不学会其他工作所需要的知识和技能。今天，能力工资已经成为提高员工基本素质、增强企业综合竞争力的重要手段。能力工资还可进一步分为基础能力工资和特殊能力工资。基础
30、能力是指员工胜任某工作任务所应具备的一般能力。基础能力工资通常采用职位分析法来确定，即通过汶位调查，对企业或部门中公认的表现最好的员工进行分析，找出最佳表现者与一般表现者之间的差别，这些差别可通过一系列测试、面谈、业务评定等方式获得。然后将这些差别归类，就可以得到衡量能力的大体标准，基础能力工资正是以这些能力标准为基础确定的工资制度。特殊能力工资则是以某类岗位人员的核心竞争能力为基础确定的工资。这里的核心竞争力不是指企业在某些产品或市场上的竞争能力，而是指企业在某种科技或管理方面的竞争能力，这种能力使得企业具有某种竞争优势。这种竞争优势不会随着企业产品的落后或市场领先地位的丧失而消失，而是会帮
31、助企业适应产品的变化，重新获得市场。特殊能力工资制度的设计和制定过程一般是自上而下的，其关键在于企业最高管理者对企业的核心竞争力的理解和定义。特殊能力工资发放的对象主要是企业技术或经营管理方面的专门人才。在实践中，技能工资的形式主要表现为基于技术、知识、岗位胜任能力、岗位任职资格等要素来确定工资。七、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要，包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则，以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的，同时，薪酬策略也
32、与企业文化密切相关，是企业文化的重要内容。因此，制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则，使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面，有关这两方面的薪酬策略选择，已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法，系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序，对组织中各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价，
33、进行职位级别划分和岗位分级，建立企业职位价值序列，为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查，可以了解市场薪酬水平，调整本企业薪酬水平，保持外部的竞争力，优化薪酬结构整合薪酬要素，确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低，它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定，也可以根据薪
34、酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排，确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级，它是薪酬结构的基础，是在岗位价值评估结果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述，这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立，就应当严格执行，发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下，企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体
35、系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率，降低企业的劳动力成本，并且促使员工表现出良好的绩效比如，企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算，而在基本薪酬增长方面注意控制预算的增长，则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中，企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整，对谁的薪酬水平进行调整，企业的员工数量是增加了还是减少了，这种变动是什么时候出现的，员工的流动状况如何，企业里的职位状况会发生哪些变化，等等为了确保薪酬制度体系顺利落实，还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、
36、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测，再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确，而实际雇佣状况也存在随时变化的可能，因此，在很多时候，针对实际情况进行调查并及时纠正预期，实施有效的薪酬控制就显得非常必要了。事实上，薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体，企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现，而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径，来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动
37、报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度，只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的薪酬制度体系，企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查，了解员工对薪酬制度的态度，以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。八、 薪酬制度设计的依据（一）薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分，如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等，又有浮动薪酬部分，如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同，企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考
38、虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞争等因素，职位（position）要素影响员工的职位工资和基本工资，人员（person）要素影响员工的福利待遇，绩效（performance）要素决定了员工的业绩工资和奖金，外部市场（market）状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素，形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合，就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效（performance）人员（person）职位（position）薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中，企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡
39、献，这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上，并通过劳动过程所产生的。理论上，员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放，即按照业绩付酬。但是，由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量，有些业绩还具有滞后性，再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等，使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现，而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此，人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬，而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。
40、（二）薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往会选择不同的薪酬制度，这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如，职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识；技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时，要结合企业的实际情况和需要加以判断，具体可以考虑以下因素。（1）企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低，就要考虑操作简单的薪酬制度，如职务（或岗位）等级薪酬制度；如果企业盈利水平较高，可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等（2）企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度
41、较快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行业发展速度缓慢，可以采用组合薪酬制度。（3）企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少，可以采用宽带薪酬制度；若层级较多、结构复杂，可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小，也不宜采用太复杂的薪酬制度，职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入，所以在设计薪酬制度时，必须综合考虑企业多方面的成本，甚至包括机会成本。（5）适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如，对于从事生产工作的工人，较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制，如果要提高工人的技术水平，
42、则可采用技能薪酬制度；对于专业技术人员，适宜采用技能能力或知识）薪酬制度；而对于高级管理人员，则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。九、 影响绩效评价周期的因素绩效评价周期的确定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结合组织行业特征和业务特点。比如，生产和销售日常消费品的企业业务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更短
43、的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在一些生产大型设备的企业或提供项目服务的企业，绩效改进很难在短期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或一年作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所不同。一般来说，职位的工作绩效比较容易评价时，绩效评价周期相对可以短一些，比如生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比较大时，其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进，以免给组织造成严重后果。比如销售岗位的绩效评价周期相对就应当比后
44、勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长一些；反之，评价周期相对就要短一些。比如员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说，评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能达到这些标准。一般情况下，绩效评价标准定得比较高或比较苛刻，评价周期就应适当放宽，以便员工有足够的时间来达到标准，完成任务，实现目标。比如“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才能完成，而
45、组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行评价事实上是没有意义的。5、绩效管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效管理成本高，这种情况下，考虑到成本问题，在绩效管理系统成熟后可以逐渐延长绩效评价周期。十、 绩效评价周期及其类型绩效评价周期（performance
46、appraisalcycle），也叫做绩效评价期限，就是指多长时间进行一次绩效评价。绩效评价是对员工在绩效周期内工作表现进行的评价，由于是周期性开展的工作，因此包含如何合理设定评价周期的问题。很多时候，评价周期是一个比较容易忽视的问题，很多人想当然地认为评价周期就应当是一个会计结算周期。虽然这样做的确存在一定的合理性，但并不是所有人员都适合这一做法，绩效评价周期的确定与评价指标本身、组织特征、职位类型等都有关系，是在综合考虑组织内外诸多影响因素的基础上确定的关于绩效评价的周期，理论上能够实时评价是最理想的，但在实践中实时评价是很难做到的。绩效评价工作是一个涉及众多岗位、众多部门的复杂而又耗时耗
47、力的工作，无论从成本来说，还是从可操作性而言，目前的大多数组织的绩效评价周期都不是很频繁。不过，绩效评价的周期越来越短是一个趋势，随着绩效评价理论的成熟、信息技术的发展以及财务统计方法和途径的进步，绩效评价的周期会逐渐变得越来越短。绩效评价通常分为定期评价（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期评价两种，在实践中较为理想的评价周期为月度评价和季度评价。半年度和年度评价主要是针对一些特定职位或部门（如部门经理、公司副总经理，研发部门等），而如果对一般的岗位或部门采用半年度或年度评价，就会造成评价节点工作量巨大，因时间跨度太长而导致近因效应进步放大，失去部分激励效果等弊端。十一、 绩效计划的含义及特征（一）绩效计划的含义绩效计划是指在进行绩效管理的组织中，管理者和被管理者在既有组织战略和目标的指导下，设定统一的阶段性目标和一致的绩效标准，并据此建立包含承诺的计划或契约的过程。在这一过程中，管理者和被管理者根据组织目标和本工作单元的业务重点与工作职责781共同讨论，以确定被管理者在考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效目标。制订绩效计划的主要依据是组织目标以及工作单元的职责，最关键的是管理者与被管理者在对被管理者的绩效期望问题上达成共识，并在共识的基础上使被管理者对自己的工作目标作出承诺，最后就被管理者的工