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1、供电分公司三基站所建设工作总结 *县供电分公司供电所管理模式改革工作总结省公司验收组： *县供电分公司供电所管理模式改革试点工作之前，共设有供电所16个，其中高低压综合所14个，低压所2个，负责县域内10个乡镇842平方公里营业区的供电任务。 变电站7座，主变80.5兆伏安/13台，运行维护35千伏线路135千米/6条。10千伏馈路共776.26公里/27条；低压线路1536.38公里。供电所管理配变共1090台，其中专变496台，综合变594台。管理客户68167户，其中专变客户462户、低压客户67705户（居民照明60504户，其他客户6776户）。 供电所共有员工221人，其中全民合同
2、工20人（所长13人，10千伏馈路专责6人，收费员1人），农民合同工201人（所长3人，管理人员32人，电工166人）。1999年“两改一同价”之后，供电所管理模式为人员集中驻所、高低压统管。 2013年9月以来，在*分公司的指导下，我们积极开展 1 了供电所管理模式改革试点工作，有关情况如下： 一、“一套方案”明确改革总体方向。 根据集团公司供电所管理模式改革方案和关于加快供电管理模式改革试点有关工作的通知精神，结合管理现状，经过多次调研，反复斟酌，我们制订了*县分公司供电所管理模式改革试点方案，为实施改革提供了依据。 （一）明确站、所隶属关系。 供电站、供电所同属县级供电企业的基层管理部门
3、，站所各项管理权限同属县级供电企业，为同级单位，统一归口公司各业务部室管理，站、所业务以电压等级进行划分，同时明确运行设备管理分界点。 （二）结合实际设立供电站、所。 根据集团公司供电所管理模式改革原则，遵照省公司、分公司有关领导调研指导意见，结合*县地广人稀、交通不便的地域特点，充分考虑县分公司人员、设备、线路、用户等实际情况，确定了供电站、供电所的设立原则。决定在7座变电站的基础上，设立城关、杜康、尧禾、西固、纵目共5个供电站，编制人员24人，为全民合同工。按照“方便客户、便于管理、经济合理”的原则充分考虑行政区域划分、人口密度、营业区户数、设备总量及自然条件，计划设置XX县区、雷公产业园
4、区等12个供电所，编制人员185人，为农民2 合同工。 （三）划分供电站、所管理职责。 结合集团公司关于供电站、所管理分界点的划分原则，经过供电所管理模式改革领导小组多次会议讨论，进一步明确了供电站、所设备线路的维护范围。制定了供电站长、技安员、馈路专责以及供电所长、营业员、技安员、责任电工岗位职责，形成制度汇编，在站所交接时发放，要求各负责人尽快组织本单位员工学习领会，为管理模式改革到位后供电站、所人员尽快进入角色开展工作奠定了基础。 （四）合理测算确定人员编制。 按照关于颁发XX省地方电力（集团）公司供电企业劳动定员标准的通知（陕地电发200865号）精神，结合集团公司管理模式改革基本原则
5、，定编站、所人员。 12个供电所共配置农民合同工185人。一是配备管理人员36人，每个供电所配所长、营业员、技安员各1名。二是配备农电工149人。XX县区供电所用户密集、交通便利，按人均管理600户计算，需电工15人；其余供电所按人均440户计算，需电工134人。对于改制后富余的16名农电工，通过稳妥的办法进行分流。 二、“六个步骤”推动改革整体进程。 为保证供电所管理模式改革试点工作有序稳步推进，我3 县分公司制定了“六步走”的改革实施步骤。具体如下。 第一步。调研动员部署阶段。召开相关人员参加的动员大会，多次组织学习供电所管理模式改制实施方案，做好思想动员和准备。 第二步。竞聘上岗阶段。制
6、定并公布竞聘上岗实施细则，审核报名人员资质，召开竞聘上岗大会，确定站所长人选。 第三步。人员培训阶段。由各部室给新聘的供电站、所管理人员培训学习相关管理制度、办法，资料报表、业务流程等。 第四步。资料及资产移交阶段。由班子成员分组牵头，各部室监督，根据高低压管理权限，开展新旧单位的资产、设备、资料、账务移交工作。 第五步。供电站所试运行阶段。新设立的供电站、所根据各自职责分工开展工作，对各类问题及时反馈给改制领导小组，做到了边运行、边发现、边解决，确保了生产、营销、安全等日常工作平稳推进。 第六步。完善机制总结阶段。改制领导小组及时调研试运行中存在的问题，制定整改措施，完善运行机制，总结工作经
7、验。 三、“七项措施”保障改革顺利实施。 在供电所管理模式改革中，我们群策群力，充分发挥机4 关部室管理职能，依靠全体员工，经过稳步推进，我县分公司供电所管理模式改革工作已经基本完成，顺利实现了预期目标。具体实施了以下工作： （一）加强领导，成立机构。为确保改制取得实效，我县分公司成立了以刘青利同志为组长、班子其他成员为副组长的“*县供电分公司供电所管理模式改革工作领导小组”，全面领导供电所管理模式改革工作开展。下设办公室和五个专业小组，办公室设在市场营销部，王国建同志任办公室主任，负责协调、安排相关工作。综合管理、市场营销、生产运行、财务经营、安全管理等专业小组，具体负责相关工作的实施。 （
8、二）组织动员，统一思想。11月29日，我县分公司召开了班子成员、部门负责人、基层站所负责人及供电所管理人员参加的动员大会，刘青利书记做了深入浅出的动员报告，对改制的必要性、紧迫性，以及改制的原则与思路、改制的预期目标等做了详细说明，并对改制过程中应当注意的人员分流、队伍稳定、工作衔接等问题进行了强调，达到了统一思想、凝心聚力的效果。 （三）建章立制，规范管理。由营销部、生技部牵头，其他部室各负其责，在规定期限内完成了供电站以及供电所管理制度、岗位职责、考核办法、工作流程的建立和完善工5 作，全面涵盖安全、生产、营销、财务、综合管理各个方面内容。确保新设立的供电站、所稳步运行，用制度办法办事，避
9、免出现因职责不清、流程不畅、管理不到位造成的推诿扯皮、工作延误现象。 （四）选定站址，保障办公。按照供电站所的设置方案，我县分公司及时开展了供电站办公场所的选定与修缮工作。结合实际情况，西固供、尧禾供、城关供办公地址安排在西固变、尧禾变、*变院内，城关供、杜康供、纵目供办公地址分别安排在原城郊、杜康、纵目供电所。为了保证供电站正常开展工作，对供电站的办公室、值班室、员工宿舍、会议室、餐厅、浴室等办公和生活场所进行了修缮、粉刷。按照规定实施了供电站、供电所的标牌、门头、上墙制度、图表的制作及更新工作，目前已经全部到位。 （五）公开选拔，竞聘上岗。经过改制领导小组研究，出台了*县供电分公司供电站竞
10、聘上岗实施细则，明确了供电站、所人员竞聘的条件以及竞聘的实施办法。2013年12月20日召开了人员公开选拔聘用大会，大会采取参与竞聘人员上台演讲，分公司领导、部室负责人、基层单位负责人及机关管理人员打分的办法，对所有参聘人员予以公开、公平、公正的评价。改制领导小组依据竞聘大会民主测评情况，结合实际工作，合理确定了供电站站长、供电所所长以及供6 电站所管理人员，这些人员在文件下达后，都能够迅速进入了各自岗位。目前站所人员思想稳定，积极性高，工作开展到位。 （六）厘清业务，实施分离。在竞聘上岗工作结束后，我县分公司立即开展了供电站所的资产、资料、设备移交工作。为了确保移交工作平稳，结合各站所管理范
11、围及地理位置，共划分了5个交接工作包联小组，各组由包联领导牵头，各部室专人负责，全面开展办公家具、安全工具、设备、线路、资料、卡片、台账、清单的清查移交以及账务清理、资金核实等工作，确保了过渡平稳，杜绝了资产流失。 （七）“四保”前提，稳定为先。在供电所管理模式改革试点工作之初，我们结合工作现状，领导班子全体成员达成共识，确定以“保安全、保运行、保服务、保电费”为前提，在稳妥开展改革的同时，充分调动员工工作积极性，既不影响日常工作，又要保持职工队伍稳定。制定了*县供电分公司供电所管理模式改革突发事件应急预案，在安排改革进程时，要求职能部门做好安全监督工作，营销工作错开抄表、收费时段，凡是有人员
12、变动的供电所，全面负责当月电费上解工作，确保当月电费结零。在多次研究讨论有关改革问题的会议上，与会人员在充分发扬民主的同时，遵守保密原则，未形成决议的事项严格保密，杜绝了“跑风露气”7 现象。针对个别思想有波动的同志，提前做好思想工作和心理疏导，有效保障了职工队伍思想稳定。 四、“三项计划”争取高效。 为了保证供电所管理模式改革工作深入开展，达到通过改革提高工作效率及采用新技术手段达到更好效果的目的，我县分公司已经着手实施了以下三项工作： （一）全面应用10千伏远程抄表技术。 我县分公司汇报有关营销管理工作之后，*公司共投资258万元，优先安排了*10千伏远程抄表设备的安装应用工作。目前，59
13、4台综合变总表以及远程抄表模块的供货合同已经签订到位，市场营销部已经与厂家技术人员就通讯模式、安装方式、工程进度等前期工作进行了多次沟通，制定了具体的实施方案，设备的安装调试工作也即将展开。通过这项工作，能够使供电站的工作重点由抄表、催费转为检修、维护，达到明显提高人均管理效率，减少无效劳动，降低人员费用，堵塞管理漏洞，营销管理专业化的目的。 （二）加快智能控制开关的应用。*分公司共投资288万元，在*电网着力推行远控智能开关的应用，使电网结构趋于科学合理，电网更加坚强可靠，能够缩小事故巡查范围，便于及时查找处理故障，缩小停电范围，缩短停电时间，快速及时恢复供电，提高服务能力。 8 （三）积极
14、实施客户用电信息卡的应用。目前我县分公司已与*电子科技公司签订了项目实施合同，包括ic卡服务平台、短信服务平台、客户用电信息ic卡共19.2万元。各项工作已于2014年1月5日正式展开，当前正在开展营销数据的对接工作。我们计划通过客户信息卡为客户建立用电基本信息，实现电费预购，方便客户缴费和及时获知电量电费信息、停电信息等，实现营销管理便捷化、电费回收预购化、有偿服务增值化。通过该项工作，力争在2014年实现全部供电所座收和60%以上居民客户预付费的缴费方式，以降低电费回收风险，减轻人员劳动强度，提高工作效益。 五、“两个问题”有待解决。 一是抢修车辆配置不足。改革前供电所共有抢修车12辆，按
15、照一站所一车的配置，改制后抢修车辆缺口共5辆。 二是如何妥善做好人员分流的问题。我们计划对年龄超过55岁和不适应从事电力行业的农合工采取三种办法进行分流。 1、经过协商，愿意解除劳动合同的，按照劳动合同法的规定，给予经济补偿； 2、向人社部门申请按特殊工种办理退休。确实不能办理退休的，可与本人协商，在继续缴纳养老保险费的同时，每月发给一定的生活费，到达退休年龄时，办理退休手续； 3、对于富余人员计划向工程公司分流，成立专业的低压工程施工队伍，提高低压工程施工9 质量。目前存在的主要问题是做通部分人员思想工作和退休手续办理工作。 我县分公司供电所管理模式改革试点工作能够顺利实施，得益于上级领导的
16、大力支持和正确指导，得益于班子成员的精诚团结，得益于全体员工的理解与配合。实施改革以来，达到了高低压分离，供电站所职责清晰，管理到位，安全高效，服务达标的要求；实现整合人力资源，规范农电工管理，降低无效劳动，提高农电工收入，稳定农电工队伍的目标。杜绝了因混岗操作造成的安全隐患，因责任不清造成的服务不到位隐患，因无制约机制造成的线损管理隐患，因待遇问题引起的上岗扯皮问题，因监督环节实施引起的流程不畅等问题。 目前我公司供电所管理模式正在试运行阶段，制度、流程还需进一步完善。我们将在省市公司的领导下，虚心学习兄弟县公司改革经验，扎扎实实、一步一个脚印将*分公司各项工作做的更好。 2014年1月6日 内容总结（1）供电分公司三基站所建设工作总结 *县供电分公司供电所管理模式改革工作总结省公司验收组： *县供电分公司供电所管理模式改革试点工作之前，共设有供电所16个，其中高低压综合所14个，低压所2个，负责县域内10个乡镇842平方公里营业区的供电任务（2）为保证供电所管理模式改革试点工作有序稳步推进，我3 县分公司制定了“六步走”的改革实施步骤