《《HRD：给世界500强做人力资源管理的咨询笔记》读书笔记.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《《HRD：给世界500强做人力资源管理的咨询笔记》读书笔记.docx（29页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、HRD :给世界500强做人力资源管理的咨询笔记读书笔记内容简介7战略型HR、世界500强企业j资深咨询顾问实操精华汇总将4H打出版社HRD :给世界500强做人力资源管理的咨询笔记分为组织构架、 薪酬、绩效、员工吸引与保存、人力资源的规划与管理五大内容板块。 每个板块设有52个精选话题。由咨询问答对话开始，继而导入与人力 资源管理相关的内容，主要涵盖职级体系、公司岗位价值评定、职能序 薪酬体系搭建是人力资源领域咨询工程里最简单的一个，没有之一，真 的。原因有以下几点：薪酬体系设计有一套固定模式和流程。没 有什么灵活操作空间，这点比照绩效体系就很明显了。薪酬体系作为 人力资源底层框架基本只和组
2、织构架相关受到的牵绊没那么多指 标少，步骤少。在准备的时候，要明确一个概念：薪酬体系的正常寿命是3 5年。在此要和你说一个注意点：档位是一个值，不是一个区间。选出你们公司看重的点就行。我记得我给公关公司做工程的时候放了一 个颜值的指标，公司还为此成立了一个颜值评价委员会。你的公司你做 主。我总结了一个大致的规那么：客观指标占比高（减少人为干扰）。可 变指标占比高（能够起到动态调薪的作用）。权重分散（不要偏 科）。规定评定周期（别石沉大海）。（1）不降薪，以能力素质模型结果入档员工A进入3职级一档位，保 持薪酬3万元不变，但是未来条件足够升入二档位的时候，调档位薪酬 就不变了，等到什么时候足够升
3、入三档位，再进行调薪。这种模式有一 个好处，就是可以通过私下沟通让员工意识到自身的缺乏，并且不降薪 这个行为算是公司卖了个人情。所以，这是使用频率最高的模式2.4你是什么素质啊？论员工的能力素质模型下岗位价值评估的五个层面：资源调配权限。管理范围。,岗位 工作难度。任职要求。其他能力（沟通、学习、领导能力等）。2.6论双胞胎福利和补贴的区别补贴：不指定使用范畴，现金形式。福利：指定使用范畴，非现金形式。举个例子：话费补贴：每个月200元，随薪酬发放。话费福利：每个月200元充值卡，从行政部领F200元充值卡，从行政部领F补贴，字面意思就是补充性津贴，所以说设置哪些补贴，要看公司需要 给员工补充
4、什么。最典型的就是高温补贴，因为岗位工作在户外高温条件下进行，为了平 衡和坐在办公室工作的差距所付出的补贴。再一个就是差旅补贴，是因 为工作内容涉及大量的非本地工作，为了平衡和本地工作之间的精力与 体力输出差距所付出的补贴。但公司没有人事行政这个岗位，在薪酬体系里找不到，这一局部薪酬没 法加到基本月薪里，这时候就要靠补贴里的岗位津贴拉平了。现在大部 分公司直接把它加在基本月薪里，就属于非正规操作。这在薪酬体系乱 的时候影响不严重，但一旦未来梳理薪酬体系，员工薪酬散点图会乱得 让你头疼。所以，梳理薪酬体系不是一上来就直接拉开整个宽带薪酬体系，而是先 从细节入手，把不规范的细节梳理清楚之后，后面做
5、起来会顺畅很多。我在挑选自己团队成员的时候经常看一个人是否通透，具体来说就 是一说就通、一点就透。这就属于很难衡量的指标，称为员工软实力。生活权益类福利视频网站的年度会员、外卖网站年度会员这些年轻人常 用的App权益类福利是当前很多公司开始迎合年轻人去做的，而且成 本极低，某一项一年一个账号也就100多元，还能让年轻员工感受到公 司的关怀，简直太划算。补贴和福利最大的区别在于：补贴是补充性实质薪酬，而福利是增加体 验性的非实质薪酬。可以说，两者做的完全不是一件事情。薪酬里有四 个模块：固定薪酬、浮动薪酬、补贴、福利。每一个模块发挥的作用都 不一样，否那么也不会单独存在。认清它们的作用并充分利用
6、，才能让公 司的薪酬体系有效实用。2.7市场薪酬调研怎么做？当公司面对招聘困局的时候，就会遭遇是我不好吗？是我的公司不好 吗？是我们给得太少吗？的灵魂拷问三连年底做汇报的时候,调薪预算方案都是人力资源最头疼的内容:涨得多, 领导不乐意；涨得少，员工不高兴。如何找到一个平衡点，让我们绞尽 脑汁。给出一个数字之后，领导必然会问依据，这时候如果我们说是自 己拟合算的，往往有点站不住脚。涨得少还好，领导不计较就过去了， 假设某一年涨得多，很有可能过不了，那我们要做的就是找个依据。找理由降薪很多公司经营不善，想要降薪，但是直接降难以服众，所以 会找一些市场数据作为佐证，告诉员工市场不景气，跳槽也没有什么
7、好 的薪酬待遇，不如大家一起渡过难关，虽然效果不一定好，但总比直接 降薪强多了。当然，希望这个场景你一辈子也遇不到。目前国内有非常多人力资源领域的咨询公司，除了做薪酬体系设计、组 织构架搭建、绩效体系设计之外，市场薪酬调研也是常规业务。同事：你一个月赚多少钱？我：3万元。我说的是我的固定薪酬。说最 低的值会减少很多误会。父母：现在一个月赚多少钱？我：平均一个月 6万元，一年加上年终奖80万元。父母问的话，一定答复的是年度现 金收入总额，也就是固定薪酬+补贴+绩效+特殊奖金，为的是让家里 人知道自己过得不错，不需要担忧。女朋友：你一个月赚多少钱？我: 税后4万元。女朋友问时，一定得答复税后薪酬，
8、否那么工资卡上交的时 候对不上账就麻烦了。在此我想多说一句，欧美方面的图书并不是永远都是对的，诚然他们发 展比我们早，很多行业有先发优势，有话语权，但与当前国内的开展节 奏是不匹配的，我们有自己的文化基础，所以面对欧美理论，要因地制 宜地思考。我记得之前有一家公司，就是大张旗鼓做调研，想涨薪，结果数据一到, 领导看到自己公司的薪酬居然这么高，那还涨什么？最后白忙活了。所以在你打算要用数据来佐证你的论点时，一定要先大致了解一下数据 可能出现的情况以及对你是不是有利，再去获取数据，别让数据成了你 的绊脚石。年度固定现金收入年度固定现金收入是基本月薪X月薪数量+各项补贴。3.年度现金总收入年度现金总
9、收入包含年度固定现金收入和变动现金 收入（绩效奖金、加班费、年终奖等非固定收入）。2.8 薪酬的外部竞争力和内部公平性我提到了两个概念，分别是外部竞争力（薪酬外偏离度）和内部公平性 （薪酬内偏离度）员工接触外部薪酬的机会不多，但内部同事可是天天抬头不见低头见。 一个和你同级别、薪酬比你高很多的人每天出现在你面前，你很容易受 影响。薪酬外偏离度：决定了公司外部招聘的竞争力。数据是与人才流 入和流出的群体进行比拟。薪酬内偏离度：决定了公司内部薪酬的公 平性。数据是以职级为单位进行内部比拟。2.9 新老员工倒挂，该怎么做才能维持员工稳定？我记得我刚刚入行的时候,导师跟我说：当你问一个员工，自己的薪
10、酬合理吗？如果他回答合理，说明你薪酬给多了。当然了，这是 个笑谈，不过很真实，人的野心是无限的。高管肯定觉得：我给你涨 了薪，过一年你还会抱怨。那只要你不走，我就没必要给你涨薪。” 在不违反劳动法的前提下，优先降低你要清理的老员工薪酬（通过 绩效和转岗），目的是通过此举，激发他们的自尊。新老员工薪酬问题会在未来很长一段时间困扰我们，不要听之任之、不 理不睬，找到适合你们公司的解决方案，它所带来的员工稳定性的提升 对公司来说是实打实的真金白银。另外我提供的是思路，尽量不要生搬 硬套，不同公司的实际情况差距很大，融会贯通才是王道。2.10 为什么你调个薪，员工都没什么反响?去年因为员工对薪酬不满，
11、公司做了成立以来最大的一次调薪，本以为 花了这么大本钱，员工能满意，结果昨天最新统计出的员工满意度显示 薪酬满意度还是很差，领导说必须得找出问题，所以把我叫了过来。平均主义的涨薪是效果最差的，虽说薪酬涨了谁都会有满足感，但是这 个满足感很快因为参照物整体的抬高而被冲淡。举个例子，你在城市环 路上以限速80km/h开车，觉得很憋屈，来到了高速公路，你开到 120km/h ,也没觉得多快，没有风驰电掣的感觉，因为你身边的车都 快了。差异化涨薪，把涨薪分成几个档位，以员工的历史表现、开展潜力和特 殊贡献等几个方面（根据公司需要确定）为依据，区分三六九等，让优 秀的人得到更多的奖励，这样才是最健康的。
12、绩效比例高的员工，发现的比例极低。一怎么理解员工对降薪动作敏感程度超过涨薪（51人中只有15人说对加薪时 间）。员工对薪酬工程关注度不高。绩效比例高的员工，发现的 比例极低。员工对降薪动作敏感程度超过涨薪（51人中只有15人说对加薪时 间）。员工对薪酬工程关注度不高。绩效比例高的员工，发现的 比例极低。涨薪的宣传很重要，要让员工知道涨了什么、为什么涨。你如果不说, 大家就都不知道。这钱花得比窦娥还冤。在经济增长速度放缓、公司薪酬本钱越来越高的年代，怎么把每一分钱 花到位尤为关键。优秀合理的薪酬规划能把小额本钱用出花样来，反之, 公司将承当巨大的薪酬本钱，而员工依旧对薪酬和公司不满意，公司人 才
13、流失严重。这是我们作为人力资源从业者都不愿看到的。2.11如何合理拖欠工资什么是薪酬递延支付？递延支付就是扣着薪酬延后发放，听着简单粗暴，但是想要做到没有法律风险，员工又没什么怨言，就是技术活了。2.11.1递延的是奖金递延支付要有个标的物，也就是你要递延什么。（1）固定薪酬肯定不行， 会遭到仲裁。（2 ）数额不能太小，年薪100万元，你递延1000元， 人家可能都不正眼瞧你。（3）最好是一笔年底的钱，因为年后是离职 高发期，在高发期之前递延薪酬，保存效果最好。这几条往这里一放, 我们环顾四周，有一个浓眉大眼”的奖金最合适一一年终奖！推进一个有可能出现员工抱怨的工程都是先易后难，轮到最后最难的
14、那 一批员工的时候，他们发现大局部员工已经接受了，也就没有争辩的余 地了。第一年的切分比例不要超过年终奖比例的25%。2.12论薪酬的双重性薪酬性和非薪酬性在美国，一个贫困社区里有很多即将退休，但对法律一无所知的老人, 他们没有钱雇用律师，所以社区就决定统一帮他们联系律师。不过由于 没什么钱，社区出的律师费是当时市场价的1/3，结果没有任何一个律 师愿意接受，有些甚至觉得自己的专业被侮辱了而愤怒。后来此事被某 大学经济学系教授看到，他决定帮助老人们。他给社区设计的求助页面 里刊登了每一个需要接受法律援助的老人的照片和艰难情况，希望法律 界人士伸出援手，并将这个页面直接放在社交网站上。没想到，仅
15、仅两 天时间，就有70多名律师报名，不收任何费用，甚至有一名律师推掉 了非常赚钱的案子特地赶来。这是我非常喜欢的一本经济学科普书中的 案例。 薪酬分为市场规范和社会规范两个层面：市场规范下，人 衡量一切事物的准那么就是钱。社会规范下，衡量的标准是道德和良 心。社会规范的绩效体系，看重员工的自觉性，需要人才的素质水平非 常高，比方我们常见的谷歌、苹果用的就是这种模式，我们看到他们那 么灵活的工作环境和工作制度就非常羡慕，但是千万不要盲目学习，这 些公司的人才素质层次很高，敬业度和工作自觉性也非常高，有点像学 校里的尖子生，不用监督，他们也会好好做，因此现在使用这种绩效方 式的公司并不多。放到自觉
16、性不高的公司，员工容易放飞自我，消极怠 工，野蛮生长。薪酬是手段，我们靠着它引导员工、监管员工。但是薪酬不仅仅是钱, 还蕴含很多情感。能够与员工建立金钱以上关系的公司往往成功的可能 性会更大。因为人是有情感的，如果你和他们的关系仅仅是冰冷的金钱 关系，他们回报的也仅仅是冰冷的工作内容。2.13如何让薪酬有“温度”奖金的主要作用是激励，一旦被当作理所当然，就失去了它原本的价值。 当你发现公司的某一项奖金出现了上述情况，就要及时调整发放方式和 策略，为它的激励功能保鲜。第3章关于绩效的那些事 说到人力资源体系里最难的一关我想90%以上的HR会说是绩效体系, 相比于薪酬体系搭建，绩效体系指标组合更多
17、，定制化程度更高。我们经常这么形容绩效：如果将员工比作一个个木偶，绩效就是那根提 线，通过绩效让员工成为你想让他成为的样子。对于员工来说，工作主要是为了收入，所以用梦想控制他们肯定是胡扯, 谁跟钱有仇?绩效对应的大比例薪酬就是他们言听计从的根本，现实永 远是最实在的。绩效的本质和作用：使员工更加清楚工作目标。因为强调结果不 是过程，有助于发挥员工的主观能动性。管理者在自己的职位层次上 工作，不必陷入低层次实操。结果导向有助于公司把握节奏，而不会 对过程中的错误做出反响。通过目标管理可以建立上下级之间的信 任。目标管理指标明确，有助于后续的绩效结算。通过目标的时 间周期来控制短期利益与长期利益之
18、间的平衡。3.2如何搭建KPI和OKR绩效体系？OKR ( Objectives and Key Results ),意思就是过程行为考核，但其 实过程行为考核也是关键指标考核的一种。但KPI的关键指标是结果, OKR的关键指标是行为，这是最大的区别。OKR考核对于条件的限制要苛刻很多，它需要岗位工作流程的标准化 程度很高。这两年OKR特别火爆，因为很多知名的互联网公司采用它， 列划分、跨部门合作、岗位说明书怎么写、薪酬的评定、薪酬体系设计、 员工的能力素质模型、福利和补贴、薪酬的外部竞争力和内部公平性、 薪酬递延支付、绩效的核心、绩效体系的SMART原那么、股权激励、内 部晋升和外部招聘、培
19、训计划的制订等。原本看似很普通的话题，却被 作者精准而幽默地表述出来，直入难点问题，一击破，提出的应对方 案可行性强。本书可作为人力资源管理方面的专业学习参考用书和培训 用书。作者简介李博，薪智科技咨询总监，三茅超高人气作家，多年人力资源薪酬领域 工作经验，服务客户包含：海航资本集团、中信证券股份有限 公司、汉能控股集团、平安银行信用卡中心、中国人寿保险集 团公司等。目录开篇：震惊！居然还有人相信密薪制！第1章 组织构架的那些事第2章 关于薪酬的那些事第3章关于绩效的那些事 第4章员工吸引与保存第5章人力资源的规划与管理 让大家觉得这是一个非常先进的标准，其实并不是，他们之所以这样选 择是因为
20、OKR适合他们。有些公司连岗位说明书都没有，岗位职责非常混乱，甚至各种兼任、串 岗，如果非要做OKR ,那完全就是无意义的。互联网工作之所以大量使用OKR ,就是因为它们都有非常先进完善的 人力资源管理系统，员工的每一个动作，如上下班打卡、工作提交、工 作评价、邮件沟通、完成周期，都能够被系统记录下来，人力资源进行 评价的时候能够调取非常完善细致的数据。OKR适合大型公司，因为通过KPI我们没法监控到每一个员工的工作， 风险大。但如果我们就是一个50人的公司，就别用OKR 了。KPI和OKR的优劣势分析KPI相对自由能够激发员工的主观能动性。 OKR相对规范，保证员工能按照公司规定的流程做事。
21、3.5 绩效管理的PDCA循环PDCA是美国一位管理学专家戴明提出来的,由于它是一个环状结构, 我们私下也叫它戴明环儿。PDCA分别是:P（ Plan计划）、D（ Do 实施）、C （ Check检验）、A （ Action行动）。其实道理非常简单, 这个模型会增强绩效管理的逻辑性。3.7 平衡计分卡到底好用吗?平衡计分卡的设计包括四个角度：财务角度、客户角度、内部流程角度 和学习与成长角度，这四个角度分别代表一个公司运作下的三方利益: 股东、客户和员工。只有这三方三赢才能让一个公司长治久安。1.财务角度财务数字是一个公司生存最为核心的指标，让公司盈利也 是首要目标。即使是创业公司财务数字不看
22、利润，但其他财务指标始终 是股东最关注的点。平衡计分卡的指标包括营业收入、投资回报率、毛 利润等。对于创业公司而言，可能是销售额的增幅或现金流量等。2 .客 户角度客户的评价自然很重要，指标通常包括客户满意度、客户保持率、 客户获得率、客户盈利率、续约率等。通过客户的评价改进产品，才是 正道。3.内部流程角度高效的内部流程能够提高一个公司的运作效率 和竞争力。很多公司刚开始的时候，产品好，客户反响之后改进也快。 但公司一旦大了，员工规模扩大，管理职级增多，就变得干什么都慢, 慢的原因就是内部流程问题。如何让一个公司规模扩大的同时反响速度 依然快速？那就是流程管理必须要好。4.学习与成长角度员工
23、是公司 开展的基础。如果员工和公司共同成长，公司的招聘压力就小了很多, 所以在建立公司管理制度的时候，从员工角度考虑很重要。3.8 360评测怎么做？与该员工沟通让你感到气氛融洽这个指标，可以换成以下三种说法：与该员工沟通工作效率很高，无须重复解释。与该员工沟通 经常遇到卡壳情况，要屡次反复解释。与该员工沟通时常感到心累、 疲惫。3.9 激励机制真的是越细越好吗？ 很多HR问我怎么设计一套完善的细致的绩效考核体系。我想说，不必 那么费力，简单设计一套，然后直接实行。员工会帮你发现漏洞。有些 人问，那小公司的绩效体系弄严密一点有什么不好？我们虽然小，但我 们心大！那绝对不行！为什么？大公司的岗位
24、非常齐全，每一个岗位做 好本岗位的事情就行了，也就是大家常说的螺丝钉文化，这时候，考核 单一岗位的职责绩效是可行的。但假设公司小，岗位本来就各种兼任, 一个人负责三个岗位，还得下班兼职清洁工，该用哪个岗位考核他？所以对于小公司，激励机制还是灵活点吧。如果觉得不能约束到员工, 领导就多盯着点，毕竟人少盯起来也没那么难。3.11 绩效结果的隐藏应用一个人开展计划绩效结果的应用用于报酬的分配和调整。用于职位的变动。作 为员工选拔和培训的标杆。用于员工培训与开展的绩效改进计划。3.12 令人厌恶的激励方式所谓画大饼，就是夸大奖励但最后并不兑现。这排在第一位绝不是 冤枉它，我想我们每个人都或多或少有过被
25、画大饼的经历。丈夫接了 ，听了情况之后和妻子说：何止一辆车在逆行啊，这路 上除了我都在逆行。”方向错了，无论你怎么努力都没有用，所以一定 要小心。3.12.5 芝麻粒式的抠搜激励固浮比是大局部公司在定绩效奖金时候必须考虑的标准。一般来说，固定薪酬和浮动薪酬的比例, 不同的职级、不同的职能是不一样的，基础服务职能部门的固定局部占 比会比拟高，中前台部门的固定薪酬占比会比拟低。但是浮动薪酬占比 过低也不行。举个例子，一个月薪10 000元的员工，如果月度绩效金 额只有1 000元，那几乎没什么激励效果。按照经验来说，固浮比最少 也要到8:2 ,也就是8 000元固定薪酬对应2 000元绩效奖金才能
26、初见 一点效果。绩效奖金过低会使得公司缺乏活力，这其实是一个调侃，因 为如果没有绩效，员工拿死工资，久而久之，员工自然没有什么奋 斗的欲望，因为努力和不努力，薪酬都是一样的，自然喝茶看天不着急 工作了。在员工访谈过程中，面对这类情况，大家的反响就是没什么激 情，对绩效指标的内容和评价标准都懒得提意见，甚至有些人对具体考 核什么都不知道。公司辛辛苦苦搭建的绩效体系，就这么从员工的心里 轻轻地走了，不带走一片云彩。小贴土以上五种是我在员工访谈过程中 发现的最令员工厌恶的激励方式，其他的还有，但是由于占比过小或者 有自身的独特性，在此就不过多赘述。写这个小节的初衷是帮大家排排 雷，以便在做绩效体系的
27、时候躲开这些坑。但是有一点要说明，对于上 述令人厌恶的激励情况，公司在搭建绩效体系的时候初衷并不是这样的, 问题就出现在搭建完成之后的落地和后期优化上。脑子里想着老虎，结 果画出一只病猫。我们在搭建绩效体系的过程中会面临非常多的阻力， 因此要屡次妥协。也许一个美好的设想经过这些妥协之后会变得面目全 非，我们要及时回头审视一下这个妥协的产物是不是真的能落地运行； 如果不能，一定悬崖勒马，换一套，别将就。o按照经验来说，固浮比最少也要到8:2 ,也就是8 000元固定薪酬对应2 000元绩效奖金才能初见一点效果。3.13 负激励只能罚款吗？真正让员工不迟到的关键不是罚款，而是责任感。当一个人做错了
28、事情会连带他人受到惩罚的时候，他们往往比只有自己受到惩罚时更加警觉!这就是为什么不罚款之后迟到的人反而比扣全勤奖的时候迟到的人少。3.14 富人的烦恼一股权激励的优缺点股权激励是公司开展过程中的利器，用好了能节省资金、聚拢人气，用 不好就是浪费公司的未来价值。3.15 富人的玩具一股权激励的设计流程股权激励额度的六大原那么：在外部行业有竞争力。在内部有激励 性。份额分配有公平性。股权的稀缺性。对公司本身有保护 性。全过程的合法性。4.2 全方位心理战一面试的技巧 其实在前面的篇幅里我多多少少提及了提高面试效率的方法，只不过有 点分散，我总结一下：准备问题提纲。问题核心把握好，不要跑 题。节奏紧
29、凑不要闲谈防止重复性谈话肢体语言得体避免主观印象影响面试。主导面试的人不要过多，最好为一人。问 题简单直接，别问让人听不懂的。STAR行为面试法。1 . SSituation （情景）核实面试者过去的工 作背景。2 . TTask （任务）核实面试者过去曾经承当的工作任务 或角色。3 . AAction （行动）行动指的是面试者在过去工作中具 体的操作能力和执行能力。4 . RResult （结果）结果指的是面试 者过去曾经做出的成绩。4.4 公司文化仅仅是一句口号吗？公司文化和绩效体系挂钩,需要将公司文化中对工作以及对人的要求提 炼出来，放进绩效指标。4.7 你真的了解福利吗？温暖，温暖，还
30、是温暖！这就是福利的初衷。所以无论选择怎么样的福 利形式和工程,都别忘了初衷。4.9 如何确定一个诱人的培训计划？但头疼的是，员工对培训的态度普遍是抗拒的，因为大局部培训课程枯 燥无味，所以培训效果不大。培训课程还会带来格外的本钱支出，这笔 投资的收益率真的不太高4.10最重要的培训项4.10最重要的培训项新员工培训新员工培训绝对99.9%的公司都要做，所以提出来单独讲。新员工培训 的重要程度简直高得不可以用言语来形容，能够让一个新员工在进入陌 生工作环境之后快速进入状态，所以，新员工培训对员工和公司来说都 是非常重要的事情。有一个调研，找了 1000名入职不满2个月就主动 离职的人员进行访谈
31、，调查离职原因，新公司入职流程不清晰和培训不 到位高居榜首。新员工离职，薪酬水平肯定不会有大问题，因为刚刚谈 好薪酬，不会这么快就不满。所以，对于新员工的保存，最重要的就是 让其尽快适应工作节奏。从中提炼出来的培训工程主要有企业规章制度、文化，公司和部门的组 织构架（领导及同事情况、升职规那么），岗位的薪酬制度（发薪方式、 补贴及福利制度、绩效制度和激励机制），员工的权利和义务（劳动合 同和保密协议、解聘的相关条件、公司内部申诉途径），日常支持的职 能部门介绍，工作地点和工作时间、年假及轮休政策，突发情况处理方 式，其他的企业特色。第5章人力资源的规划与管理这条真的很重要。领导不是做人力资源的
32、，你不能指望领导在所有领域 都是全能的，对不对？据我以往的经验，中国大局部公司的领导是做业 务出身的，极少数领导是别的领域出身的，更别提人力资源了，屈指可 数。所以不要以为我们能理解的事情，领导一定能理解，我们觉得重要 的事情，他就一定觉得重要。你得告诉他，让他知道才行。我做工程的 时候，把做薪酬体系和绩效体系的作用讲完之后，领导经常眼冒金光:我才知道这事这么重要。我一般借着机会让领导知道很重要，虽然 我有着做咨询工程的光环，领导会给我时间听我说。抓住时间和机会是 很重要的。5.2 浅谈人力资源三大支柱人力资源三大支柱分别是：SSC（ Shared Service Center,共享服务 中心
33、）、COE（ Center of Expertise，专家中心）和 HRBP（ HR Business Partner, HR业务伙伴）SSC（共享服务中心）这是人力资源的基础运营中心，所有的人力资源 实务工作都在此完成，包括发薪、入离职办理、基础培训安排、福利采 购等。5.2.2 COE （专家中心）这是未来人力资源岗位中的政策性HR任职的 地方，主要做的事情是根据公司开展战略和当前的阶段搭建最合适的薪 酬体系、绩效体系、福利体系以及公司文化COE是公司人力资源体系的设计部门，要求有足够的人力资源管理咨 询经验，所以虽然COE和SSC都是人力资源岗位，但是人才来源和从 业履历是完全不一样的。
34、COE的人才主要是来自当前各大管理咨询公 司中的人力资源咨询顾问。5.2.3 HRBP （ HR业务伙伴）HRBP就是人力资源和各个业务部门之间 的翻译。给任何一个业务部门做人力资源服务的时候，无论是人才 招聘还是薪酬绩效体系，都需要HR对业务部门充分了解，越了解做出 来的方案越符合需求o但现实是残酷的，我们不能要求HR 了解所有业务，也不能要求所有业务 了解人力资源，所以经常出现双方交流完全不在一个频道上的跨服聊 天，各聊各的自然没用。这时候就需要一个对某一块业务比拟了解, 同时懂人力资源的人，这个人就是HRBPO作为人力资源和业务部门的 沟通桥梁，HRBP要左右逢源，找到最优方案，让双方可
35、以无阻碍地配 合运营。政策性HR在搭建体系的过程中，需要对各个部门充分了解，但是双方 发现很难互相了解，这时候公司会招聘HRBP来帮助沟通。当人力资源 部门内部人数多了，就要细化，就会形成SSC、COE和HRBP。这个 过程并不是刻意为之，而是随着公司开展自然而然形成的。5.3 30介绍OD、TD、LD先说一下这三个分别是什么：0D ( Organization Development)一 组织开展。TD( Talent Development) 人才开展。LD( Learning Development) 学习开展。这三个岗位应该是当前最火的人力资 源岗位，各大公司争先恐后地设置，所以我也经
36、常被问及很多相关问题。1.0D （组织开展）这个岗位就是个人力资源设计师根据公司的战略和 当前所处的阶段设计一套最合适最高效的组织结构。2 .TD（人才开展）0D把公司需要的组织构架搭建完了，这时候TD闪亮登场，TD要做的就是为组织设置岗位，并且为公司建立职级标准 和岗位任职标准，也就是我们常说的岗位说明书。TD要评估在当前的公司规模和业务需要的情况下，什么样的人才是最适合公司的。3 . LD（学习开展）TD将公司的岗位人才都安排好了，但是这个世界 上没有完美的事情，总是有员工没法到达公司的预期，别担忧，LD会 帮助解决这个问题。LD主要的工作内容就是尽快让新员工到达公司的 任职要求，另外随着
37、公司的开展，老员工有可能满足不了岗位要求，LD 要出手安排相应的培训科目，让老员工和公司同步成长，毕竟每一次裁 员换人都会对公司的运作造成非常大的影响。5.6 什么情况下向领导提出涨薪成功率较高？我们来总结一下这三个领导的访谈：平均主义涨薪，没有奖励效 果。动态调薪机制失效，即使有钱我也不敢涨怕给以后添麻烦。调 薪方案里没有针对职能做方案，公司花了大钱，却没有到达效果。5.7 为什么员工对薪酬改革很抗拒？ 很多HR跟我说：我怎么老觉得不管我在公司做什么样的薪酬政策的 改革，都有好多人反对，根本推行不下去。但很多政策我觉得很好啊,读书心得作者是一位B站上的UP主,擅长用通俗易懂的口语，将人力资源
38、的相 关知识和原理深入浅出、灵活务实的讲述出来，每段片子并不长，但是 干净利落，特别是结合经验与实战，敢于表达出自己的观点，实实在在。其中有一集和HR无关，是讲他出这本书的经历，当时清华大学出版社 联系他写书，他觉得肯定是骗子、或者需要自己花钱出版，完全没有放 在心上，直到一份优质的合同放在他的面前，这位小哥才相信这一切是 真的，连滚带爬的赶稿子。人力资源管理，并不是一门硬学科，从出生到现在不过半个多世纪，在 理论的基础上，非常依靠实践，讲究因地制宜、因时制宜，因其是一门 研究人的学科，而人又是最为复杂的，这也就需要和另一门研究人的学 科相结合心理学。说白了，HR必须研究人心、人性。这本书中讲
39、到了很多实在的问题，比方最后一章，谈到薪酬改革。他说 他可以拍着胸脯打包票的说，无论哪个公司，薪酬改革一定会遇见阻力、 肯定会有人很不爽，即便是所有人一起涨薪（原书）你要明白你做什么都会有人不爽，这个一定要告诉领导，哪 怕你普涨，员工也会比拟自己和别人；哪怕你的标准很科学，但是每个 人心里都有一个标准，你说不清楚。我们也商量了特别久。这让我感觉我们人力资源做什么事情都是错的。 我们讲过如何说服领导做调薪的决定，那是对上层的策略，但是仅上层 同意不够啊，人力资源是被夹在中间的，员工接纳才是关键。如果员工 安抚不好，一投诉，领导是很容易反水的。员工对待薪酬问题有点像惊 弓之鸟，很容易就出现对抗，你
40、想想就会明白，为什么人力资源的薪酬体系和绩效体系是被盯着的焦 点。聚光灯下，自然是非多，各色人等冲突自然更大。任何一种政策都应该有获利的群体，也有受损失的群体。关键问题就是 一般来说获利的群体都不说话，受损失的群体开始闹。获利的群体不和 你沟通，不去帮你安抚受损失的群体，是因为他们获利，没有立场，帮 你会让其他人觉得他们站着说话不腰疼，他们也不好意思开口。这导致 的场面可以说就很尴尬了，什么政策一出，都只会有很多人来闹，内因 就在于此。我在访谈的时候经常一脸黑线，因为这些问题不在薪酬范畴内。但是逐 渐听多了，咱们也能明白，收入其实是员工在企业付出的回报，所以员 工会默认自己的付出和回报要挂钩，
41、这也没错。不过显而易见，薪酬工 作难就难在大家太重视了，就变得太敏感了。人力资源需要做的是转换一下思维，你想想你以前做政策，是不是要考 虑惠及哪些人？这些人是不是公司重要的组成局部？我们惠及这群人 会给公司带来多少好处？这个薪酬的本钱投入值不值？我出一个政策，这个政策会使哪些人利益受损，这群人占公司人数的比 例有多大，这些人都是什么级别，对公司重不重要，一旦他们对抗会对 公司产生什么伤害，应该怎么平息。这才是相比照拟平安的思维模型。1 .你要明白你做什么都会有人不爽，这个一定要告诉领导哪怕你普涨， 员工也会比拟自己和别人；哪怕你的标准很科学，但是每个人心里都有 一个标准，你说不清楚。所以不要妄
42、想做出一套皆大欢喜的方案，除非 你很有钱，否那么绝不可能。我接过这么多工程，几乎没有遇到过皆大欢 喜的方案。所以做好心理准备，也给你的领导打好预防针。2 .分析有利和受害的群体想得到领导的支持，你首先得让他知道会发 生什么，知根知底才行，所以要提前把有可能出现的情况告诉他。3 .尽量做好解释说明在做企业内部访谈的时候，我还有一个特别深的 感触，有的时候本来公司领导和人力资源做了一个对大家好的政策，但 是员工经常出现负面的解读，而且负面的解读流传甚广，传播力极强。4 .总结一下重点:你做什么样的薪酬改革都有人利益受损，会对抗。员工会把收入和自己在公司的任何付出画等号，所以薪酬很敏感。我们在做决策
43、的时候，要把可能遇到的对抗提前告诉领导。解释是消除误会的最好方式。这就是HR最难之处。我自己做人力资源顾问，经常开玩笑说：做完 薪酬和绩效改革后，再过来就是打车，否那么，车会被砸得稀巴烂。想 一想，中国自古官场体制改革，几乎每次都伴随着一场天崩地裂、腥风 血雨，因为动到了他人的权与利，无论你把道理说上天，就会获取敌意。 然而，开展就是从变革的阵痛中赢得的。当然，这本书毕竟属于专业书，受众有局限。与其说推荐本书，不如说 我推崇本书的表达风格，和作者的进阶之路，他把自己的专业经历通过 总结，拿到视频网上进行提供，得到相关人士的肯定，也获得了出版商 的青睐，在此之前，他应该没有想过除了自己的顾问工作
44、收入，还能赚 取稿费。这说明，一个人在认认真真、而非急功近利做一件事情的时候， 展示自我、乐于提供、教学相长，说不定就会得到意外的收获。摘录开篇：震惊！居然还有人相信密薪制！目前国内80%以上的公司薪酬体系是乱的，甚至组织构架也是乱的， 岗位职责不清晰、因人设岗、乱调薪等情况都很常见。这样的拍脑袋定薪有非常大的危害，会造成新老员工薪酬严重倒挂、同 岗位薪酬差距过大，甚至让员工觉得“会哭的孩子有奶吃，从而导致 大家争相去哭，团队内部问题就会由此产生。让每一个人的薪酬都有据可依，也让员工知道别人的薪酬为什么和自己 有差异。但这样的操作对公司的人力资源部门就提出了非常高的要求, 一套合理严谨的组织构
45、架和薪酬体系是必不可少的，也是公司未来走向 更好的开展阶段必需的。能力素质模型分两局部，一局部在薪酬体系里，另一局部在岗位津贴里, 两者互补。我们经常讲多劳多得，但固定薪酬本质上没有调节的余地，需要绩效补 充。一套好的绩效体系能够让员工明确自己的工作内容和重点，也能让 公司客观地区分员工间的差异。一家公司由一群来自五湖四海、性格迥 异的员工组成，如何让他们在短时间内将力量聚合，并竭尽全力？这就 是绩效要完成的事情。不得不说，绩效体系是所有人力资源体系里最难做的，没有之一，指标灵活且繁多，组织构架，也有人喜欢叫组织架构。组织构架应该是最基础的，但为什么排在第么排在第?因为调整它太难了,牵一发而动
46、全身，所以很多公司不到万不得已不可能动组织构架。最合适的时机应该是公司初建或者有大变革的时候。当你为招一个程序员焦头烂额的时候，最好的方法就是给公司的研发部 门办个团建，让他们发朋友圈，因为程序员的朋友圈里大局部是程序员 啊（这不是绕口令）！公司文化算是人力资源体系里的高阶模块，属于顶层建筑，对于公司非 常重要。人力资源的未来不再是招聘离职、发薪算薪了，这些基础工作早晚会被 机器替代，而是要倾向于对公司人力资源体系的把控。随着国内的开展 越来越好，公司正规性会越来越加强。别抱有幻想了，完善制度才是最重要的。第1章组织构架的那些事现在的年轻人喜欢在职位晋升中获取成就感，类似网络游戏中不断升级 的
47、感觉。在以往的员工访谈中，年轻人经常将自己是否优秀的参考点定 在和自己同一年进入公司的小伙伴身上，并且热衷于互相比拟，希望自 己的优秀可以被别人看见。不像老一辈，虽然心里在比照，但是外表上 不外露，低调为王。我把职级数量翻倍，这样晋升的时间周期更短，获取满足感的次数增加 了。13职能序列怎么才能分得有艺术？对于任职资格，有几点需要注意:尽量简洁，用词汇组合说清楚。维 度不要太多，不超过5个。尽量多用客观指标，主观指标占比低于 20%。别整虚词，从实际出发。1.5写个岗位说明书有什么难的！岗位说明书这几年逐渐被大家重视起来，我记得最早去客户那里，公司 压箱底的人力资源资料就是岗位说明书，十几年不
48、更新的那种。但其实岗位说明书的作用非常大岗位说明书是给在岗员工看的，它能够让新员工快速准确地了解自己要 做什么。相比人力资源和部门的口头交代，书面表达的优势更大。另外， 岗位说明书能够给招聘工作提供依据和筛选条件，可以减少人力资源部 门在招聘过程中重复沟通。第2章关于薪酬的那些事薪酬分成四个模块：固定薪酬、变动薪酬（浮动薪酬）、补贴、福利。 四个模块分工明确，互相之间也不乏关联。固定薪酬确实定主要因素是员工所属岗位，根据岗位的职级和分工，对 应薪酬体系里的薪级。大家熟知的薪酬体系设计，所涉及的体系就是针对固定薪酬的，不包含 变动薪酬、补贴和福利。变动薪酬由一些会随着不同情况而变化的薪酬工程组成，包含绩效奖金、 加班费、年终奖、即时激励等。虽然补贴不是固定薪酬，但是在计算薪酬固浮比的时候，补贴要放进固 定局部，因为补贴是根据岗位制定的，没有特殊情况也是不会调整的。福利的主要作用就是保存并提